案例分享　通過PMO 打造“小而精”的企業(yè)模式

“我們的項(xiàng)目與日俱增，但是我們不能按照工作量的倍數(shù)增加人員，我們必須快速提高運(yùn)作效率。原來10人做的事情，要變成7人、6人來完成，這就必須激發(fā)人員潛力，優(yōu)化工作流程，我們認(rèn)為項(xiàng)目管理方法可以在一定程度上幫助我們達(dá)成這個目的。”這是某企業(yè)負(fù)責(zé)人當(dāng)初引入項(xiàng)目管理方法的初衷。

就項(xiàng)目管理方法的引入，企業(yè)負(fù)責(zé)人與外部咨詢顧問達(dá)成基本一致的思路：推行項(xiàng)目管理不可能一蹴而就，因?yàn)閺谋举|(zhì)上講，推行項(xiàng)目管理就是要開展一個對傳統(tǒng)工作方法的重大變革。雖然該企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)踐中的摸索積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，有一定的管理基礎(chǔ)，一些骨干人員受過項(xiàng)目管理培訓(xùn)，但全面開展項(xiàng)目化管理仍是一個不小的系統(tǒng)工程。為了保證轉(zhuǎn)變過程的可控性、轉(zhuǎn)變結(jié)果的可接受性，決定采用穩(wěn)扎穩(wěn)打、循序漸進(jìn)的方式。首先成立由其負(fù)責(zé)人帶隊(duì)、外部顧問擔(dān)任組長、內(nèi)部骨干力量擔(dān)任成員的臨時PMO，負(fù)責(zé)企業(yè)向項(xiàng)目管理的轉(zhuǎn)型。整個轉(zhuǎn)型過程分為4個步驟。

1.培育項(xiàng)目管理文化

要使項(xiàng)目管理的理念深入人心、落到實(shí)處并非易事。如果員工不能從內(nèi)心接受項(xiàng)目管理，很容易將它搞得似是而非、搞成花架子，難以取得預(yù)期的效果。為了避免這種結(jié)局，組織的高管們必須充當(dāng)最堅(jiān)決的項(xiàng)目管理推進(jìn)者，把引入項(xiàng)目管理作為“一把手工程”來抓。該企業(yè)首先針對全體員工開展項(xiàng)目管理理論結(jié)合實(shí)踐的定制培訓(xùn)，整個培訓(xùn)過程歷時7個月，每個月培訓(xùn)1天，從高管到一線員工所有人員都要參加。每次培訓(xùn)一個主題，每次培訓(xùn)結(jié)束之后都有作業(yè)，要求把項(xiàng)目管理方法應(yīng)用到實(shí)際工作中。比如，在培訓(xùn)了看板管理之后留的作業(yè)就是每個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立自己的項(xiàng)目看板。只有實(shí)踐了，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才能真正深入地了解這種工具所帶來的好處，也才能更加客觀 地評估工具的適用性，并可以根據(jù)項(xiàng)目特征對工具進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

2.正式授權(quán)PMO，構(gòu)建網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)

在全面研討了職能型、矩陣型、項(xiàng)目型等組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，企業(yè)決定嘗試建立一種集采眾長的網(wǎng)狀項(xiàng)目管理模式（見圖2-11）。這種模式模糊了上級和下級的界限，每名員工都是網(wǎng)絡(luò)上的節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目決策權(quán)限、角色和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系可以根據(jù)需要隨時改變。員工可以在該企業(yè)內(nèi)部和外部可控范圍內(nèi)快速找到需要的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，推動項(xiàng)目進(jìn)展，甚至可以實(shí)現(xiàn)新項(xiàng)目的自發(fā)組織和推進(jìn)。比如，在某個規(guī)模不大、周期較短的項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理是一名畢業(yè)才兩年的年輕員工，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織實(shí)施，作為“導(dǎo)演”；部門領(lǐng)導(dǎo)則是該項(xiàng)目的成員，作為“演員”。該企業(yè)為每位員工創(chuàng)造成為項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)會，可以在該企業(yè)自由選擇伙伴結(jié)成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，大大激發(fā)了員工的工作熱情，也促進(jìn)了員工的快速成長。

作為項(xiàng)目管理的推動者，該企業(yè)正式授權(quán)了項(xiàng)目管理辦公室。PMO 對項(xiàng)目的全生命周期進(jìn)行持續(xù)關(guān)注。通過建立和優(yōu)化項(xiàng)目管理流程、分享經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、定期實(shí)施項(xiàng)目審查，PMO 為活躍在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中的每個項(xiàng)目經(jīng)理提供及時而有針對性的指導(dǎo)。

3.建立項(xiàng)目管理制度

該企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況，制定了項(xiàng)目管理制度，讓項(xiàng)目管理有章可循，包括創(chuàng)意收集制度、立項(xiàng)評審制度、項(xiàng)目信號燈制度、項(xiàng)目后評價(jià)制度等。 其中的“項(xiàng)目經(jīng)理競聘制度”頗受員工歡迎。在立項(xiàng)評審?fù)ㄟ^之后，PMO發(fā)布項(xiàng)目經(jīng)理招募通知，有興趣的員工均可報(bào)名參加競聘會。在會議上，潛 在的項(xiàng)目經(jīng)理需要講述自己的技術(shù)方案和管理方案，并回答專家的提問。一位項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)時是這樣說服PMO 專家團(tuán)的：“我的工期可以更短，因?yàn)轫?xiàng)目中要求的登錄功能、收費(fèi)功能、用戶管理功能，甚至部分頁面展示功能在我剛剛完成的項(xiàng)目中用過，這些可復(fù)用的技術(shù)可以節(jié)省大量的時間和人工成本。”

4.借力項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

在項(xiàng)目管理制度試運(yùn)行了半年之后，該企業(yè)自主開發(fā)了一套簡單易行的PMO 辦公系統(tǒng)。系統(tǒng)包含兩條簡單的管理線條，一條是從PMO 到項(xiàng)目經(jīng)理再到成員的自上而下的線條，包括從立項(xiàng)審批、項(xiàng)目經(jīng)理委派、工作分解、工作包委派。另一條是從成員到項(xiàng)目經(jīng)理再到PMO 的自下而上的線條，包括工作包進(jìn)展匯報(bào)、工作包核實(shí)確認(rèn)、單項(xiàng)目報(bào)告、項(xiàng)目組合報(bào)告。信息系統(tǒng)除可以固化流程外，還極大地提高了PMO 的辦公效率。PMO 專員感慨地說：“在沒有系統(tǒng)之前，收集和匯總各個項(xiàng)目的月度報(bào)告需要2～3天的時間，有了系統(tǒng)之后，感覺就是2秒鐘的事情，這樣PMO 就可以把更多的精力放在對項(xiàng)目狀況的分析和對項(xiàng)目問題的輔導(dǎo)上。”

借助信息系統(tǒng)，該企業(yè)還把項(xiàng)目經(jīng)理雙向選擇制度進(jìn)一步延伸到項(xiàng)目成員的雙向選擇。項(xiàng)目經(jīng)理在系統(tǒng)中拆分出工作包之后，公司所有人員均可以通過系統(tǒng)看到“待委派”的工作，且能看到這個工作包的具體描述、進(jìn)度要求和對人員的技能要求。所有人員均可以在系統(tǒng)中申請與自己技能相匹配的工作。這種做法不僅改變了以往項(xiàng)目經(jīng)理找資源難的局面，而且有力地推動了員工學(xué)習(xí)新技能的積極性。如果自己所擁有的技能無法滿足工作的需要，就接不到工作包，有被淘汰的可能。接下來，公司還計(jì)劃把PMO 辦公系統(tǒng)延伸到組織外部，某些工作包可以委托給外部人員完成，這正是全球正在興起的“零工經(jīng)濟(jì)”（Gig Economy）的一種實(shí)踐。所謂“零工經(jīng)濟(jì)”，就是指 社會上的每個人都可以利用自己的專業(yè)特長和空余時間，幫別人解決問題而獲取報(bào)酬；而對于企業(yè)來說，“零工經(jīng)濟(jì)”打破了組織資源和技術(shù)的瓶頸，可以在全社會范圍內(nèi)獲取優(yōu)質(zhì)資源，從而提升工作質(zhì)量，同時也使企業(yè)的人員成本更加精益。

以PMO 為推手的企業(yè)項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型帶來了明顯的好處，其中最大的好處是培養(yǎng)了人才，而優(yōu)秀的人才是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。具體的好處體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.提高了可視化程度

只有看得見，才能知道問題出在哪里，才能推動問題的解決。在采用項(xiàng)目管理方法后，可以通過一張圖快速及時地看到該企業(yè)所有項(xiàng)目的狀況，包括進(jìn)度延誤的程度、成本超支的程度，也可以看到人員負(fù)荷的飽滿程度。PMO曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)有一個項(xiàng)目連續(xù)2周進(jìn)展甚微，于是詢問項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理說：“正在等待財(cái)務(wù)的審批結(jié)果。”PMO 問：“是財(cái)務(wù)不同意嗎？”項(xiàng)目經(jīng)理說：“同意。”PMO 問：“同意，為什么還要等待審批結(jié)果？”項(xiàng)目經(jīng)理說：“還需要一個正式的手續(xù)。”PMO 于是問財(cái)務(wù)，才發(fā)現(xiàn)是項(xiàng)目相關(guān)方溝通中出現(xiàn)了一些誤解。另一個項(xiàng)目顯示連續(xù)兩周都在調(diào)試，PMO 詢問項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理說：“處理速度慢，客戶不滿意，正在調(diào)整。”PMO 迅速召集一個專題小組會議，邀請公司的幾位技術(shù)“大拿”一起參加會議，半小時的會議就得出了初步解決方案。

2.提高了計(jì)劃能力

項(xiàng)目進(jìn)度估算和成本估算一直是困擾項(xiàng)目經(jīng)理的一個難題，但是項(xiàng)目相關(guān)方有理由得到一個關(guān)于工期和成本的承諾。為此，一方面，項(xiàng)目經(jīng)理需要學(xué)習(xí)和應(yīng)用更加科學(xué)的估算方法。更重要的一方面是組織需要積累豐富的項(xiàng)目數(shù)據(jù)，作為估算的依據(jù)。采用項(xiàng)目管理方法后，從立項(xiàng)評審開始，項(xiàng)目經(jīng)理就需要對進(jìn)度和成本進(jìn)行預(yù)估；在立項(xiàng)批準(zhǔn)之后，項(xiàng)目經(jīng)理需要制訂正式的項(xiàng)目計(jì)劃；在實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要對實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行收集。這種做法， 鍛煉了能力，收集了數(shù)據(jù)，使得項(xiàng)目估算和計(jì)劃形成一個閉環(huán)，螺旋上升，提高了項(xiàng)目經(jīng)理的估算能力和計(jì)劃能力。

3.促進(jìn)了人才的快速成長

一個好的管理體系可以克服對個人英雄主義的依賴，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的合力，同時可以促進(jìn)員工能力的快速提升。建立體系的時候，該企業(yè)PMO 與績效優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了充分訪談，提取了他們的優(yōu)良做法，固化到項(xiàng)目流程中，從而使更多的人員可以復(fù)制這種做法。以前，很多技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理一聽到客戶需求就立即動手開始實(shí)現(xiàn)。而在建立了流程之后，項(xiàng)目經(jīng)理需要按照流程“先問為什么，再問誰受益”的步驟，逐步澄清需求，這種做法最大限度地降低了由于需求理解不透徹導(dǎo)致的返工。采用工作包的雙向選擇制度后，不少員工正在朝著“全棧工程師”的方向努力。采用網(wǎng)狀項(xiàng)目管理模式和項(xiàng)目經(jīng)理競聘制度，則培養(yǎng)了一批技術(shù)和管理兩面硬的綜合人才。

在VUCA 時代，組織面臨的環(huán)境更加復(fù)雜，要在變革中抓住機(jī)遇，就必須苦練基本功，提升競爭力。項(xiàng)目管理作為一種廣為認(rèn)可的管理模式，在實(shí)踐中發(fā)揮了顯著的作用。通過營造項(xiàng)目文化，構(gòu)建項(xiàng)目管理組織架構(gòu)和PMO，建立項(xiàng)目流程制度，推行PMO 辦公信息系統(tǒng)，使該企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作模式得到優(yōu)化，項(xiàng)目內(nèi)外部資源得到有效利用，項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度和成本等多方面的績效得到提升。