2.估算項目團隊規模

經常有項目經理抱怨：“為什么我的團隊這么多人，工作效率還這么低，出了事情還要互相推諉呢？”

俗話說：“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”有時候，做事的人越多，工作結果反而越糟糕。

針對這種現象，有社會心理學家通過實驗和調查，發現了隱藏在現象背后的心理規律——責任分散效應。責任分散效應可以用我們工作與生活中的很多現象來解釋，如下面便是一例。

每天下班前，小吳都會將辦公室打掃一遍。后來，辦公室又新來了一位同事，小張就和那位新同事商定輪流打掃衛生，兩個人也配合得相當好。

過了一個月，辦公室又新增了一名員工。新員工來上班的第二天早上，辦公室的地面就一片狼藉。同事們看了之后，都是面面相覷。總經理找到小吳問情況，原來，小吳和之前的同事都認為，衛生應該由新來的同事負責，而新來的員工卻認為衛生已經有人負責了，自己只需要做自己本職的工作就行了。

因此，人數不是越多越好，人數多了，責任就會不清晰，執行也會不到位。

為了進一步證明這種責任分散的表現會影響團隊工作的效率，法國心理學家馬克斯·瑞格曼做了一個有關“責任分散效應”的實驗——拉繩實驗。

在實驗中，瑞格曼把一些身強力壯的被試者分成了1人組、2人組、3人組和8人組，要求各組被試者用盡全力拉繩子，并同時用靈敏的測力器分別測量被試者在比賽中的拉力。

結果發現，當一個人參加比賽時，被試者的平均拉力是63公斤，而當群體參賽時，每個被試者平均使出的拉力都減少了：兩人一組時，人均拉力是60公斤；3人一組時，人均拉力是53.5公斤；8人一組時，人均拉力是31公斤。這就說明了一個道理：在共同完成一項任務時，隨著群體人數的增多，每個人作出的貢獻將減少。

對此，心理學家解釋說：當要求個體單獨完成某項任務時，他的責任感就會很強，就會對該項任務做出積極的反應；當要求一個群體共同完成某項任務時，完成任務的責任由大家共同承擔，分擔在每個個體身上的責任就會減少，群體中每個成員的責任感就會減弱，因而也會降低自己的努力程度。

這種現象在項目團隊管理中經常會出現，當項目經理讓幾個成員一起來完成某項任務時，多數人會把自己應盡的責任或應完成的任務分解、轉移到其他團隊成員身上。一旦出現了這種情況，就會大大地削弱團隊的凝聚力和戰斗力，使團隊的整體功能大打折扣。

既然責任分散在很大程度上是由分工不明確、職責不清晰造成的，那么，項目經理在分配任務時就應該明確各個成員的職責，把責任落實到個人，這樣就能極大地提高項目團隊執行的效率。反之，責任不到位就會出現責任分散的現象，項目經理布置下去的任務多半不會被很好地執行。

不過，項目經理在確定項目團隊規模時，也不能過于嚴格地控制項目團隊的人數，更不能將工作任務交給某一個人來執行。雖然這樣能避免責任分散的現象，但也有可能超出項目成員的承受范圍。

有一個故事，一個叫做帕克霍姆的俄國農夫，他很想擁有一大片屬于自己的土地。終于，機會來了：只要他從一個遙遠的地方出發，堅持從日出一直跑到日落，那么到日落之后，那片圈起來的土地就是他的了。出發點選好以后，帕克霍姆便迫不及待地出發了，他就像一只離弦的箭一直向前沖，中途沒有休息，也沒有吃喝。可遺憾的是，等到帕克霍姆馬上要到終點的那一刻，他因為身體不支倒地猝死。

我們應該同情這位農夫的悲慘遭遇，但筆者更希望項目經理能夠從這個故事中受到啟發。項目經理應該意識到：確定項目團隊規模時，一定要評估項目成員的執行能力，做到量力而行；如果一個人每天只能完成5項任務，你卻交給他7項任務，結果自然不能如你所愿，整個項目的工作計劃就會形同虛設。

因此，項目經理在確定項目團隊規模的時候，要評估每個人完成工作的能力，做到量力而行。正如華為總裁任正非說：“如果你發覺自己沒有足夠的時間去做真正重要的事，那么你必須學會減少你的責任，這樣你才能有足夠的精力和時間。”也就是說，無論是員工還是管理者，都要學會正確評估自己的工作能力，學會減少責任，確保有足夠的時間和精力把事情做好。

就以華為的管理來說，雖然華為員工具有大學本科以上學歷者超過85%，而且大多掌握著業內先進技術并從事電信研究工作達5年以上，但華為的管理者還是會從個人應知、應會、專業知識、可塑性、背景、反應能力、人際關系、實際工作經驗等方面對員工進行考核，并將之分為A、B、C、D等不同類型。針對這些不同類型的員工，華為的管理者會有針對性地為他們分配任務，從而確保工作任務與員工的能力相匹配。如此，華為的目標就能夠真正成為“可實現”的目標。

所以，項目經理要根據員工的能力來界定員工的執行任務，從而確定團隊規模。只有確保員工接受的任務在他們能力所及的范圍內，才能讓項目工作按照原計劃往前推進。