1.明確項目團隊結構

是時候為項目工作組建一支工作團隊了。在這個步驟中，你要根據項目分析的結果，創建一支能夠實現項目目標的團隊。不過，你首先要確定項目團隊結構。

團隊結構是指團隊成員的組成成分，是團隊協作工作的基礎，在隊形保持中起著重要的作用。再加上項目團隊是因某些任務而組建的，成員來自不同部門，在項目結束以后可能要回到原來的部門工作。這也意味著，這些項目成員之間可能還欠缺默契，需要以合理的團隊結構作為支撐。

舉一個例子，項目經理M在理清了項目需求并完成項目任務細分以后，就遇到了麻煩。原來，M以為只需要從其他部門抽調一些人，然后把他們組成一支隊伍就行了，但是等他給這些人安排完任務以后，發現項目組隊沒有想象中那么簡單。因為M是根據工作任務的需要來挑選項目成員的，并沒有考慮這些成員之間的組織關系，因而在項目推進過程中，每個項目成員都把M當做工作對接的對象。M整天都忙得焦頭爛額，最后連自己都分不清誰是誰了。

M通知大家暫停了項目工作，然后把大家召集在一起，決定重新進行分工。M看著項目組的那些成員，找到幾個主要角色，然后弄明白哪些是需要相互協作的角色。最后，M根據項目成員之間的關系畫了一張結構圖，將他們之間的匯報關系和溝通渠道標示出來，并重新明確了各個崗位的職責和權利等。

組織關系清楚以后，M才讓項目團隊重新工作，成員之間的矛盾少了，M的工作也沒有之前那么繁雜了。

項目團隊不能隨意拼湊，而要設計一個合理的團隊結構。雖然良好的團隊結構未必能夠保證項目團隊取得卓越的績效，但不合理的團隊結構更無法保證這一點，甚至還會給項目組帶來更多的問題，拖累組織的正常運作。可以說，合理的組織結構是取得卓越績效的一個先決條件。

在項目推進的過程中，項目需求可能會發生變化，項目團隊也有可能加入新的成員。此時，項目結構應該做出適當的調整，這樣才能更好地為項目工作服務。如果團隊結構處于混亂無序的狀態，那項目執行起來肯定是非常糟糕的。尤其是規模較大的項目團隊，團隊結構的重要性會更加突出。

這個道理和企業管理的道理是一樣的，企業管理者要根據發展需要來看待組織結構的問題。

就拿騰訊公司作為例子。自1998年創立發展到2005年，公司已經擁有30多個業務部門，層次較多，關系特不清晰，部門之間的合作性也不是很強。公司領導非常果斷地對組織結構進行大刀闊斧的調整，將公司劃分成8大系統。所有的一線業務系統被整合成無線業務、互聯網業務、互動娛樂業務和網絡媒體業務4個業務單元，擁有電子商務等長期項目的企業發展系統和職能系統則直屬于公司最高層管理機構——總經理辦公室。此外，騰訊公司首次設立了執行副總裁一職，成員一共有7人，每人負責一個具體的業務部門，做到了專人專項。

此次結構調整獲得極大的成功。2006年，騰訊公司就創造了28億元的營收，位居中國互聯網行業之首，而盈利高達10.638億元。

企業的發展體現在組織上的一個重要方面是規模的擴大，即從小的規模轉變為大的規模的問題，或者說是成長問題。這種轉變不僅僅是量變的過程，還是質變的過程。騰訊用它成功的組織結構調整說明企業不斷成長，企業結構也應該不斷進行變革。

項目團隊結構也不是一成不變的，它應該根據具體的情況有所變化。項目經理應該有這樣的意識，讓項目結構適應項目工作的發展。