5.執(zhí)行單元細(xì)化法

目標(biāo)和任務(wù)雖然展開了，但目標(biāo)是否具有操作性也是項(xiàng)目經(jīng)理值得重視的問題。假設(shè)你是一個(gè)好廚師，客人讓你做一頓餃子，你當(dāng)然可以做出來，而且口感不錯(cuò)。問題是，當(dāng)司務(wù)長(zhǎng)告訴你餃子要體現(xiàn)廚房的精神，經(jīng)理告訴你餃子要體現(xiàn)酒店的風(fēng)貌，街道辦事處主任告訴你餃子要體現(xiàn)街道的特色，區(qū)長(zhǎng)告訴你餃子要體現(xiàn)區(qū)里的規(guī)劃，最后，市長(zhǎng)還囑咐你餃子需要體現(xiàn)出這個(gè)城市的發(fā)展的時(shí)候，你還能做出什么樣的餃子呢？筆者想，只能是春晚了。

雖然這是一個(gè)笑話，卻折射出了我們?cè)诠ぷ髦腥菀走M(jìn)入的一個(gè)誤區(qū)：只知道大概要做成什么事，卻不知道具體應(yīng)該如何下手。

事實(shí)上，大多數(shù)項(xiàng)目工作不能夠得到有效執(zhí)行，真正的原因是目標(biāo)模棱兩可，不能給人具體的行動(dòng)指引和建議，從而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)相迥異的效果。

李開復(fù)在微軟做部門負(fù)責(zé)人時(shí)，曾給自己定過一個(gè)目標(biāo)：“認(rèn)識(shí)更多的人，增加影響力。”但他很快考慮到：“多認(rèn)識(shí)人”或“增加影響力”這樣目標(biāo)是沒有辦法去衡量的，根本就無法實(shí)施，我需要找一個(gè)更實(shí)際的、可執(zhí)行的目標(biāo)。

于是，李開復(fù)決定每周和一位有影響力的人吃飯，在吃飯的過程中，要這個(gè)人再介紹一個(gè)有影響力的人給他。此時(shí)，他的目標(biāo)是每周與一人一餐、餐后再認(rèn)識(shí)一人。李開復(fù)并不滿足于此，他認(rèn)為擴(kuò)大人際關(guān)系網(wǎng)的目的是使工作更成功。因而他思考，在每周一餐中得到了多少信息，有多少部門雇員是在這樣的人際網(wǎng)中認(rèn)識(shí)的。

因而，工作目標(biāo)的設(shè)置不僅要使工作內(nèi)容飽滿，還要具有可實(shí)現(xiàn)性。這樣才能讓我們?cè)陧?xiàng)目推進(jìn)過程中清晰地看到執(zhí)行結(jié)果是否有效。例如，“我們準(zhǔn)備大幅度提高我們的生產(chǎn)能力”和“我們準(zhǔn)備使我們的生產(chǎn)能力同比提高20%”這兩個(gè)目標(biāo)。究竟多少才是“大幅度”，這是無法判斷的；“目標(biāo)為增長(zhǎng)20%”才是可以衡量的。后者自然能夠順利地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

在這一點(diǎn)上，華為人是明智的，華為人在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，就非常注重目標(biāo)的可衡量原則。他們?cè)趫?zhí)行目標(biāo)時(shí)，必定會(huì)考慮到時(shí)量、數(shù)量和質(zhì)量這3個(gè)關(guān)鍵的量化指標(biāo)。這3個(gè)指標(biāo)既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指標(biāo)，貫穿于工作完成的全部過程，缺一不可。

華為計(jì)劃部通常根據(jù)具體的工作過程，按照基本的流程設(shè)定相對(duì)獨(dú)立的工作步驟或動(dòng)作單元，然后設(shè)定時(shí)量、數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)。對(duì)于某些可直接量化的目標(biāo)，從數(shù)量角度來衡量，如產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、檢查次數(shù)等。對(duì)于無法直接量化的目標(biāo)也可以從質(zhì)量、時(shí)量的角度考慮，如人員對(duì)職能部門服務(wù)的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務(wù)及時(shí)性來表示；文件起草的好壞可以運(yùn)用通過率來表示，文件是一次通過還是數(shù)次被通過等。

以考勤統(tǒng)計(jì)為例，工作目標(biāo)會(huì)這樣表達(dá)：“4小時(shí)內(nèi)完成20000人的考勤統(tǒng)計(jì)，形成考勤表，上報(bào)行政主管。”這樣一個(gè)工作目標(biāo)完整地包含了3個(gè)量化指標(biāo)：時(shí)量——“4小時(shí)內(nèi)”，數(shù)量——“20000人的考勤統(tǒng)計(jì)”，質(zhì)量——“形成考勤表，上報(bào)行政主管”。

這樣一來，華為的員工在頭腦中能夠清晰地形成3個(gè)“量”的概念，最終確保執(zhí)行到位。如果取消任何一個(gè)“量”，結(jié)果都可能出現(xiàn)偏差。即使是不同的員工，在執(zhí)行同一項(xiàng)工作時(shí)，也能夠達(dá)到目標(biāo)要求，保證按時(shí)、同量、同質(zhì)地完成任務(wù)。

不過，在很多情況下，目標(biāo)并非都可以拿來量化衡量的。例如，心理體驗(yàn)、價(jià)值觀、大方向類的目標(biāo)就難以衡量。怎么辦？華為的員工在制定目標(biāo)可衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”的原則，使工作可以判定，從而確保目標(biāo)有一個(gè)統(tǒng)一、清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

孫偉（化名）是華為負(fù)責(zé)招聘工作的一位員工，由于他的工作難以量化，因而公司采取了質(zhì)化形式：一是滿足公司研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)人力資源的需求；二是完成人力資源管理工作。

第一個(gè)目標(biāo)從公司目標(biāo)的角度自上而下進(jìn)行分解，用以支撐公司戰(zhàn)略，主要包括招聘率的對(duì)應(yīng)、人員是否按時(shí)到位、新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求、新聘員工會(huì)否在短時(shí)間內(nèi)離職。

第二個(gè)目標(biāo)主要基于崗位職責(zé)，保證部門工作的正常運(yùn)行，這又細(xì)分出很多量化指標(biāo)來，包括公司人力資源信息的定時(shí)上報(bào)、人力資源管理成本削減多少等。

這樣一來，工作的完成情況一目了然，而質(zhì)化目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)正在于此。工作完成后，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)雖然不如量化目標(biāo)那樣精確，但也有一個(gè)可把握的輪廓和一個(gè)可判定的尺度。

不論是量化目標(biāo)還是質(zhì)化目標(biāo)，在目標(biāo)制定時(shí)，絕不會(huì)采用“基本了解”“控制”等玄虛的描述，因?yàn)檫@樣一來，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)誰也說不清楚，反而會(huì)浪費(fèi)有效工作時(shí)間，降低工作效率。

因此，項(xiàng)目經(jīng)理在細(xì)化項(xiàng)目工作目標(biāo)的時(shí)候，也應(yīng)該借鑒量化目標(biāo)的手段，讓項(xiàng)目成員的工作更容易進(jìn)行，也便于你對(duì)員工績(jī)效的考核評(píng)定。

根據(jù)筆者在華為的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，筆者覺得在細(xì)化項(xiàng)目目標(biāo)的過程中，需要根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行具體情況的分析。筆者的建議有三點(diǎn)：

首先，細(xì)化目標(biāo)意味著將總體目標(biāo)分解成為一個(gè)一個(gè)具體的小目標(biāo)。這些小目標(biāo)應(yīng)該直指可行動(dòng)的行為，最好是具有量化的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

其次，劃分的標(biāo)準(zhǔn)可以是任務(wù)的階段性，也可以根據(jù)任務(wù)量化來進(jìn)行劃分。目標(biāo)的劃分不要距離過近或者過遠(yuǎn)，以適中為宜。

最后，設(shè)置可考量任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)越清晰、越客觀越好。當(dāng)階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，需要根據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行比對(duì)，總結(jié)不足與進(jìn)步之處，進(jìn)行反饋改進(jìn)。

總之，目標(biāo)單元細(xì)化應(yīng)該在具體的情況下具體分析。不過，除了任務(wù)本身外，完成任務(wù)的人也是需要考量的因素。