為什么寫這本書，為什么是現(xiàn)在

十年前，我們已經窺見端倪。那時候，網飛每個月仍在通過郵寄的方式為客戶快遞DVD，但它已經干掉了影視大片兒，改變了我們消費媒體的方式。在線流媒體時代即將來臨，正如很多人指出的，里德·哈斯廷斯將公司命名為“網飛”頗有寓意。美國汽車共享公司Zipcar也代表著一種非常有趣的新鮮概念。起初，人們認為它只是美國赫茲租車公司（Hertz）和百捷樂租車公司（Budget）的計時競爭對手，但現(xiàn)在，你可以看到，這種新概念在汽車和交通領域已經遍地開花，優(yōu)步（Uber）和來福車（Lyft）在其不久后也閃亮登場。同樣，蘋果手機iPhone剛剛推出時，它只是好玩兒、即插即用的應用程序容器app container，但它有定位、身份驗證和收發(fā)信息的潛力。隨著帶寬的增加和平臺成本的降低，按需使用的數字化服務在逐步向前推進。這種變化無處不在。

那時正是我們決定創(chuàng)辦Zuora的時候。我們希望建設一個全新的計費和財務平臺。像那時的很多企業(yè)（提供客戶服務的Zendesk公司、提供身份識別服務的Okta公司、提供簿記服務的Xero公司）一樣，我們在嘗試解決一個重要的、枯燥的、令人討厭的問題。對于企業(yè)家來說，任何普遍痛恨的、無比復雜的、超級昂貴的商業(yè)流程都蘊藏了巨大的商機。要知道，在經濟大衰退期間，這種問題隨處可見：辦公軟件遭遇嚴重沖擊，零售網站銳減，汽車銷售斷崖式跌落，廣告業(yè)務大量蒸發(fā)。

2008年后，各個行業(yè)都受到嚴重沖擊，眾多的企業(yè)和投資人意識到，他們在玩的是“好萊塢式經濟”：斥巨資開發(fā)一款產品，然后祈禱產品大賣。假如產品沒有成為爆款，則怪時運不濟。這些公司看不清其財務，也無法對未來進行準確預測。每季度伊始，公司賬戶像白紙一樣干凈，大家努力向前爬，只為達成目標。但對于訂閱收入來說，則完全是另一片天地。一家收益1000萬美元的公司，訂閱收入占到80%，每年伊始，就有800萬美元的收益入賬。假如股票估值是前瞻性預測，那么訂閱就是前瞻性收入模式。

Zuora的所有創(chuàng)始人對這些問題都不陌生。我十分有幸，作為Salesforce的第11位員工加入公司，并在隨后十年內幫公司做到了10億美元的營業(yè)額。Salesforce所有早期的員工都出身于傳統(tǒng)的辦公軟件公司。我們真的受夠了這個舊商業(yè)模式。我們認為，像甲骨文、西貝爾（Siebel）系統(tǒng)等公司生產出的一些復雜產品，根本沒必要這么復雜；這些產品不但要由專門的銷售團隊負責銷售，還要由像寄生蟲一樣的系統(tǒng)集成行業(yè)進行推廣。銷售代表和開發(fā)人員的比例達到10∶1。半數的軟件安裝后就成了廢物，即便那些被認為成功的軟件，終端用戶也痛恨不已。這個行業(yè)徹底忽視了其用戶：他們是誰？他們每天做些什么？工作系統(tǒng)中哪些是他們喜歡的，哪些又是他們討厭的？是該做出改變的時候了！

從馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）租來的一居室公寓里起家時，我們就清楚，我們希望打造一種新的用戶體驗，就像是在亞馬遜買一本書那樣，是一種無縫的、直觀的體驗。但當我們深入時，我們發(fā)現(xiàn)，這需要我們改變原有的整個思維方式。我們不得不重新評估軟件公司的目標，思考的根本問題由“我能賣出多少產品”變?yōu)椤拔业目蛻粝胍裁矗鯓幼霾拍転榭蛻艚桓斗嫌脩糁庇X的服務”。

當Salesforce業(yè)務推出時，所有人都意識到它的與眾不同——沒有大型設施，沒有大量硬件。它是SaaS，不是靜態(tài)的產品。正因為如此，我們想出了新的方式來營銷，來運營一個真正的訂閱式公司。我們想出的創(chuàng)意如今已經成為SaaS公司的標準運營流程，包括基于使用定價、多層次版本、客戶成功部門等。當我們建立Salesforce時，這些概念都還不存在，是我們發(fā)明了這些。

一切從頭開始也存在弊端。例如，我們知道要運行這種新的商業(yè)模式，必須有一套完全不同的后臺管理系統(tǒng)——有點兒像電信運營商或出版商。我在甲骨文工作時比較熟悉這種系統(tǒng)，但當時并沒有現(xiàn)成的系統(tǒng)可以購買。所有的系統(tǒng)都是為大型電話或能源公司生產的，因此我們不得不自己建設一切。建立計費、交易、報價的整套基礎設施每年花費我們數百萬美元。但我們也很清楚，請一群工程師建設一套自產的計費解決方案，而非專注于自己的核心產品，并非明智之舉。

2007年，馬克與來自思科WebEx的K.V.拉奧和鄒成進行會談，他順便讓我參加了他們的會議。結果，有一半時間，大家都在抱怨自己的計費系統(tǒng)。馬克說，他不得不再投入幾百萬美元來做這種討厭的自產計費解決方案，對此他傷透腦筋。鄒成說：“哦，是的。我們也遇到了同樣的問題。簡直就是噩夢！我們有一個四五十人的團隊，專門來解決這個問題。”拉奧說：“天哪！假如Salesforce和WebEx都有這個問題，說不定，這是個很好的商業(yè)項目。”

在隨后的幾個月中，我們繼續(xù)討論這個話題。拉奧非常熱衷于SaaS公司提供訂閱計費服務的想法，但我并沒有立刻被說服。我們面臨的是所有潛在初創(chuàng)企業(yè)面臨的問題：我們的客戶是誰？這個市場有多大？這會是一家只能將產品賣給其他軟件公司的軟件公司嗎？或者，不僅僅如此。

我想得越多，越意識到訂閱模式絕不僅僅限于軟件市場。我還意識到，我在Salesforce學到的一切（不僅是技術，還有創(chuàng)意、營銷和銷售）對于所有行業(yè)的所有訂閱企業(yè)都頗有參考價值。

今天，Zuora擁有遍布幾十個行業(yè)的上千個客戶。我們的客戶包括流媒體公司、出版社、報社、制造商、在線學習公司、醫(yī)療服務企業(yè)。我們的客戶有大型拖拉機制造商，也有小型基礎設備初創(chuàng)企業(yè)。我們的客戶覆蓋航空、鐵路和汽車行業(yè)。我們每天管理的訂閱營收高達數十億美元。因此，我們對這一模式十分清楚，也知道如何在各個行業(yè)中應用這種模式。例如，我們發(fā)現(xiàn)，訂閱式企業(yè)的收入增長速度比標準普爾500指數（S&P）企業(yè)的收入增長速度快9倍（對于該話題的最新數據^[1]，可查閱本書附錄A“訂閱經濟指數”）。針對不同的企業(yè)規(guī)模和類型，我們的開發(fā)團隊會進行了大量研究，能為你提供應該努力達成的企業(yè)發(fā)展目標，指出應該避免的特定威脅。