從來都與電商無關

正如結果顯示，實體店依然有著無與倫比的價值，實體零售遠未凋零，傳統零售只是需要翻轉劇本。我說的翻轉劇本到底是指什么呢？我們先從一個有趣的問題入手吧。你在亞馬遜上購買的第一款產品是什么？它就在訂單記錄的最后一頁上。去吧，放下這本書，去查看一下。在這里，我先給你看一下我的訂購記錄，見圖2-1。

圖2-1　訂購記錄

那時候，亞馬遜還只賣書呢！就像一名優秀的商科學生，我花了36.10美元購買了史蒂芬·柯維的《高效能人士的七個習慣》和杰弗里·摩爾的《龍卷風暴：在高速成長市場贏得優勢，獲得成功》。當然，我也能看到我曾在亞馬遜上購買的所有商品。因此，亞馬遜知道我對什么感興趣，能巧妙地給出建議并關注到細節。所有信息都可以追溯到顧客那里。

現在，我們來看一下沃爾瑪。90%的美國人都生活在距沃爾瑪超市20分鐘的范圍內。沃爾瑪有5000家連鎖超市，150多萬名員工，每周有超過1.4億位顧客光臨。幾乎所有美國人在過去一年都曾在沃爾瑪消費過。這些都是令人驚嘆的數據。這家公司在供應鏈、運輸物流、庫存管理等方面擁有數十年的制度化運營經驗。它知道如何采購和銷售產品。它的大多數顧客到超市購買食品和基本生活用品，是非常簡單而重復的購買。但是，你在沃爾瑪購買的最后一件商品是什么？它當然無法告訴你。對于沃爾瑪而言，你不過是分流庫存的運載工具罷了。一旦你經過收銀臺，你就從它的地圖上消失了。

公平而言，沃爾瑪也在改變，它在電子商務、付款程序、提貨和送貨服務方面投入了大量資金。但在相當長的時間內，沃爾瑪的思維模式仍像一家產品公司。它的店面存在是為了銷售產品，它的顧客來到超市里也只是為了購買產品。而亞馬遜恰恰不是這么想的。“在亞馬遜，過去很多年，我們一直恪守三個重要概念：顧客至上，發明創新，耐心”，杰夫·貝佐斯說。貝佐斯的另一句名言是：“我不知道你是怎么想的，但我與收銀員的交流大多沒有什么意義。”亞馬遜與沃爾瑪之間的零售之戰被界定為電商與傳統零售之戰，但這一直都是一種錯誤的二分法。實際上，差別在于亞馬遜從顧客出發，而非從產品出發；在于建立持續的關系；在于翻轉劇本——從數字化體驗開始，然后建立實體店。