第3章　從戰略出發

組織的一切活動都是為了該組織的績效。

——彼得·德魯克

人才盤點的目的是幫助企業在戰略目標實現的同時提升人效，為組織創造更多利潤。因此，人才盤點是從戰略出發，通過對戰略的梳理更好地審視人才現狀與戰略實現的匹配度，進而通過系統的措施優化組織和人才管理，支撐企業戰略目標的實現。

戰略作為人才盤點工作的輸入項，對其理解的深刻程度和準確度尤為重要。一旦對戰略理解得不夠全面和完整，那后續人才盤點的側重點和各項動作就會逐步變形和走偏，最終可能導致公司人才管理動作“失之毫厘，謬以千里”，不僅花費了大量的管理成本，還會導致人才無法匹配戰略的發展要求，最終錯失發展時機，影響業務發展。

譽美公司戰略轉型的隱憂

譽美公司（化名）成立于2001年，是一家集設計、生產、銷售于一體的家裝五金生產制造商。憑借敏銳的市場機會把握能力、多品種小批量生產模式下的品控能力以及滿足客戶需求的技術服務和及時響應能力，在過去的20年，譽美實現了快速發展，利潤水平出色，成為行業知名企業。

由于國內家裝五金行業技術壁壘不高，近年來市場低價競爭日趨激烈，眾多中小家裝五金企業快速崛起，譽美遇到了前所未有的挑戰。與此同時，消費者對家裝五金的個性化需求越來越盛，智能家裝產品如智能門鎖、智能衣架、智能感應水龍頭等前景廣闊。譽美公司高層決定進行戰略調整和轉型，從原來的傳統家裝五金企業向智能家居解決方案提供商轉變，并期望通過轉型變革，銷售規模在未來五年突破30億元。

雖然戰略轉型對于譽美來說是個正確的選擇，但在戰略轉型進一步落地執行之前，還需要澄清支撐戰略轉型需要具備哪些能力，以及內部是否具備這樣的能力。經過討論，最終確定譽美戰略轉型突破的三大引擎分別是：市場布局、開拓應用場景和設計創新（見圖3-1）。

圖3-1　譽美轉型突破的三大引擎

無論是市場布局、開拓應用場景還是設計創新，都需要強大的組織能力來支撐。據此，德銳咨詢首先做的是幫助其厘清組織能力的需要，識別組織能力和組織結構能否支撐這樣的戰略布局，輸出組織能力構建和組織架構調整要求。就組織能力而言，譽美需要至少重點關注以下四大能力：

（1）新市場的開拓能力。

（2）新產品設計能力和項目管理能力。

（3）內部質量與成本控制能力、供應鏈管理能力。

（4）匹配未來擴張的高管領導力。

當下需要明晰譽美在以上四大能力方面的水平，找出差距在哪里。基于上述需要，德銳咨詢對譽美展開了全面系統的人才盤點，通過為期一個月的盤點，總結發現目前譽美的人才數量、人才質量與未來戰略轉型的需要存在如下不匹配情況：

（1）組織架構的16個部門中，后臺部門如人力資源部、財務部、行政部、法務部、審計部、總經辦等部門占到9個，且后臺人員占比較多，存在大量的冗員。

（2）銷售模式更多體現為“坐商”模式，重存量維護，輕增量開拓，拓荒意識缺乏，市場開發人員嚴重不足，無法支撐新增市場和大客戶的布局與開拓。

（3）設計人員相當不足，設計人員占總人數的10.5%，與競爭對手27%的比例相差甚遠，不利于未來持續性的研發創新。另外，智能家居設計的關鍵崗位人才幾乎沒有，在組織架構中也未體現出這一職能，這會影響未來智能家居產品的開發。

（4）多品種小批量的生產方式使供應鏈管理難度增加，但目前供應鏈管理的最高責任人為主管級，且價值觀維度還不滿足公司的要求，屬于“4”類人員。另外，批量化精益生產、成本控制和工藝技術等人才也比較少。

（5）銷售、設計、生產管理等關鍵崗位的“1”類和“2+”類人員占比不足5%，火車頭動力明顯不足。

（6）在素質能力方面，整個譽美管理者隊伍在人才培養和團隊管理兩項上的平均得分不到3分（滿分7分），領導力意識和能力都不強，也就導致了譽美人才梯隊建設嚴重落后。

看到人才盤點的結果，譽美董事長錢總陷入了深思，他說：“找到戰略轉型的方向并不難，但真正想要快速實現轉型，就譽美現在的組織架構設置、關鍵職能與崗位設置、人才儲備和人才管理狀況來看，距離目標還有很大的差距。此次人才盤點的結果對于譽美來說是個警醒，整個公司都需要升級調整了。”

德銳咨詢隨后立即協同譽美人力資源部，在錢總的全程參與下，針對上述人才盤點發現的問題，在組織架構、關鍵職能與關鍵崗位設置、人才結構優化、人才引進、內部培訓培養和激勵方面提出了具體的解決方案，加快解決上述人才管理中的問題，為譽美即將到來的戰略轉型保駕護航。

從上述案例可以看出，做好人才盤點，要從精準明晰地解讀公司的戰略開始，這是整個人才盤點系統的輸入變量。從不同的戰略目標出發，公司人才盤點的方向和結果的應用就會有很大不同。思考清楚戰略需要和痛點，進而建立起“戰略—組織—人”三者之間的強關聯性和承接性，讓人才盤點工作遵循圖3-2所示的邏輯，發揮其支持戰略目標實現的作用。

圖3-2　人才盤點的邏輯