第二節　現實的困擾

很多書在介紹OKR時，都會提到VUCA這個源自美國軍事機構的名詞，意在提示人們注意，在當今這個變幻莫測的時代，企業所面臨的挑戰。同時，提醒人們重視對市場的洞察和預見，提高組織響應的靈活性和團隊的快速執行能力。不過，我對這個問題的看法相對比較復雜。

VUCA是volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（復雜性）和ambiguity（模糊性）的縮寫。VUCA描述的是這樣一種狀態：宏觀和微觀環境不斷動蕩，無法預測；層出不窮的黑天鵝事件，顛覆了傳統的認知；影響決策的因素紛繁復雜，往往超出預料，難以全面評估；內外關系、組織邊界都日益模糊，無法應對。

誠然，市場的變幻莫測、產品的快速迭代、競爭的不斷加劇、資源的相對稀缺，無不使得傳統企業如履薄冰。但同時，我們也應該認識到，VUCA是社會進步的表現，推動這些進步的正是技術的進步，以及價值觀的開放和多元化。時代不僅給我們帶來了挑戰，也帶來了更多的機會。

與其將注意力投入紛繁復雜的外部環境之中，倒不如深入思考組織內部的變化和挑戰。因為，VUCA必將成為常態。既然是常態，自然就有規律可循。未來唯一不變的就是變化，不同的是變化的方向和程度。組織的能力是從靜態執行到動態響應逐步提高的。尤其是，對于占企業總數99%的大多數傳統中小企業而言，向內看，識別出那些制約和促進企業發展的可控因素，有針對性地提高自身的經營管理能力，比“快速應對”外部環境的變化更有價值和現實意義。

互聯網、大數據、云計算、物聯網、人工智能、電子商務、移動支付、共享經濟、新零售、區塊鏈……科學技術的巨大進步、市場經濟的迅猛發展，在改善人們生活的同時，也在潛移默化地影響人們的思維方式、價值觀念和彼此之間的關系，進而改變人們的工作選擇和工作方式。

“世界那么大，我想去看看”，一則僅10個字的辭職申請爆紅網絡，被網友評為“史上最具情懷的辭職信”，入選2015年十大網絡用語。乍看之下，人們可能認為，辭職者注重的是內心的感受，是為了探索更多的未知和可能性。但是，仔細想想，其實這種選擇反映的是個體對自身生活意義的追求、對實現自我價值的渴望以及主宰自身發展道路的愿望。雖然沒有直接說出來，但我們也不難做出判斷——目前的工作單調乏味、無法自我掌控、發展前景黯淡，總之，看不到希望。

這封辭職信之所以爆紅，并非僅僅因為它簡短，更因為它極具代表性，撥動了眾人的心弦，講出了大家想講而沒有講的話。事實上，沒有人愿意成為流浪者，人們只是希望找到一個可以體現自我價值的地方。

今天，伴隨信息技術和數字革命成長起來的一代，已逐漸成為職場上的主力軍。與大多數人的父輩和前輩相比，他們享受著高科技帶來的種種便利和豐富體驗，擁有更完善的教育資源、更豐富的前沿資訊，也面臨著更多樣化的選擇，由此形成的價值觀和思維方式，也自然會影響他們內心的選擇。

他們不甘于像父輩那樣，為了家庭責任、權力、社會地位或物質利益，年復一年、日復一日機械地重復勞動，更不愿意成為一臺龐大機器上的螺絲釘。

他們更在意內心的感受，追求生命的意義，注重個人的發展。他們渴望在工作中被尊重、被認同、被欣賞、被需要，他們希望在工作中感知使命、體驗快樂、獲得學習和成長，希望通過工作改變命運、實現夢想。而這一切，只有在平等、開放和充滿尊重的組織里才有可能實現。

令人遺憾的是，今天大多數的企業家和管理者，更多地將注意力投向了外部，關注得更多的是消費者、渠道、競爭對手，卻恰恰忽略了管理中最重要的因素——人。為數眾多的傳統行業的中小企業，依然在強勢地維護著科層制的管控型組織。

基于專業化分工的科層制組織，的確發揮過不可替代的作用，時至今日，也仍然有其生存的土壤。但不容忽視的是，過度的專業化也就意味著工作的單調性，弱化了員工在工作上的成就感，限制了員工的發展空間，與今天新生代員工對生活的意義和自我價值的追求背道而馳。

不僅如此，傳統的結構森嚴、制度嚴格、流程固化、層層匯報的管控型組織，也越來越難以適應外部環境的變化。由于員工難以感知工作的意義，其積極性未被充分調動，只能被動地接受來自上級的指令。而決策者囿于各項固化的流程，不但無法及時了解信息，更難以保證信息的真實性、完整性和準確性，對組織決策造成了極大的困擾，給決策的貫徹落實也帶來了極大的挑戰。

為了應對這些挑戰，組織對執行力的要求越來越高。針對個體的績效考核因此成為大多數企業的選擇。這些企業對個體的工作成果按指標進行考核，并將考核結果與個體的薪酬掛鉤。從契約關系的角度來看，這樣做無可厚非。然而，單純的物質刺激削弱了人們的內在動機，從長遠來看，反而降低了企業績效。同時，還衍生出一系列潛在的不良后果，包括抑制創造力、助長短期思維、誘發不道德行為等。

在契約關系的影響下，組織內日漸形成了一種交易文化——一種唯上唯權的文化，導致個體在內心與組織疏離，抑制甚至扼殺了員工的積極性和創造力。

上述這一切最終形成惡性循環，其所導致的僵化與遲滯，與時代的飛速進步和發展形成了鮮明的對照。如何進行組織變革，如何轉變管理方式，如何凝聚個體的力量，如何發揮每個人的創造性，如何促進團隊協作，如何調和個體利益與組織利益，成為當代管理最突出的課題。

德魯克在《管理：使命、責任、實踐》一書中，一語道破了管理的真諦。他寫道：“商業企業（或其他任何組織機構，如醫院、學校等）只擁有一項真正的資源——人。管理的第一個任務是靠人來實現的，管理工作的目的，就是要使人力資源更富有生產力。”

OKR正是基于這樣的目的而實踐的。它強調員工的廣泛參與，從而充分調動員工的積極性；它倡導公開透明的文化，從而營造平等尊重的工作氛圍；它不依賴外在激勵，而是激發個體的內在動機，讓員工在工作中感受意義、尋求發展。

以華為和谷歌為代表的眾多企業，通過OKR，實現了員工自我實現與組織目標的融合；組織因此而煥發的活力和持續迸發的創新力，也大幅提升了組織對外部環境的快速響應能力。

[1] 本書中文版已由機械工業出版社出版。