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  • OKR完全實踐
  • 李靖
  • 2391字
  • 2020-07-28 18:26:58

第二節 現實的困擾

很多書在介紹OKR時,都會提到VUCA這個源自美國軍事機構的名詞,意在提示人們注意,在當今這個變幻莫測的時代,企業所面臨的挑戰。同時,提醒人們重視對市場的洞察和預見,提高組織響應的靈活性和團隊的快速執行能力。不過,我對這個問題的看法相對比較復雜。

VUCA是volatility(易變性)、uncertainty(不確定性)、complexity(復雜性)和ambiguity(模糊性)的縮寫。VUCA描述的是這樣一種狀態:宏觀和微觀環境不斷動蕩,無法預測;層出不窮的黑天鵝事件,顛覆了傳統的認知;影響決策的因素紛繁復雜,往往超出預料,難以全面評估;內外關系、組織邊界都日益模糊,無法應對。

誠然,市場的變幻莫測、產品的快速迭代、競爭的不斷加劇、資源的相對稀缺,無不使得傳統企業如履薄冰。但同時,我們也應該認識到,VUCA是社會進步的表現,推動這些進步的正是技術的進步,以及價值觀的開放和多元化。時代不僅給我們帶來了挑戰,也帶來了更多的機會。

與其將注意力投入紛繁復雜的外部環境之中,倒不如深入思考組織內部的變化和挑戰。因為,VUCA必將成為常態。既然是常態,自然就有規律可循。未來唯一不變的就是變化,不同的是變化的方向和程度。組織的能力是從靜態執行到動態響應逐步提高的。尤其是,對于占企業總數99%的大多數傳統中小企業而言,向內看,識別出那些制約和促進企業發展的可控因素,有針對性地提高自身的經營管理能力,比“快速應對”外部環境的變化更有價值和現實意義。

互聯網、大數據、云計算、物聯網、人工智能、電子商務、移動支付、共享經濟、新零售、區塊鏈……科學技術的巨大進步、市場經濟的迅猛發展,在改善人們生活的同時,也在潛移默化地影響人們的思維方式、價值觀念和彼此之間的關系,進而改變人們的工作選擇和工作方式。

“世界那么大,我想去看看”,一則僅10個字的辭職申請爆紅網絡,被網友評為“史上最具情懷的辭職信”,入選2015年十大網絡用語。乍看之下,人們可能認為,辭職者注重的是內心的感受,是為了探索更多的未知和可能性。但是,仔細想想,其實這種選擇反映的是個體對自身生活意義的追求、對實現自我價值的渴望以及主宰自身發展道路的愿望。雖然沒有直接說出來,但我們也不難做出判斷——目前的工作單調乏味、無法自我掌控、發展前景黯淡,總之,看不到希望。

這封辭職信之所以爆紅,并非僅僅因為它簡短,更因為它極具代表性,撥動了眾人的心弦,講出了大家想講而沒有講的話。事實上,沒有人愿意成為流浪者,人們只是希望找到一個可以體現自我價值的地方。

今天,伴隨信息技術和數字革命成長起來的一代,已逐漸成為職場上的主力軍。與大多數人的父輩和前輩相比,他們享受著高科技帶來的種種便利和豐富體驗,擁有更完善的教育資源、更豐富的前沿資訊,也面臨著更多樣化的選擇,由此形成的價值觀和思維方式,也自然會影響他們內心的選擇。

他們不甘于像父輩那樣,為了家庭責任、權力、社會地位或物質利益,年復一年、日復一日機械地重復勞動,更不愿意成為一臺龐大機器上的螺絲釘。

他們更在意內心的感受,追求生命的意義,注重個人的發展。他們渴望在工作中被尊重、被認同、被欣賞、被需要,他們希望在工作中感知使命、體驗快樂、獲得學習和成長,希望通過工作改變命運、實現夢想。而這一切,只有在平等、開放和充滿尊重的組織里才有可能實現。

令人遺憾的是,今天大多數的企業家和管理者,更多地將注意力投向了外部,關注得更多的是消費者、渠道、競爭對手,卻恰恰忽略了管理中最重要的因素——人。為數眾多的傳統行業的中小企業,依然在強勢地維護著科層制的管控型組織。

基于專業化分工的科層制組織,的確發揮過不可替代的作用,時至今日,也仍然有其生存的土壤。但不容忽視的是,過度的專業化也就意味著工作的單調性,弱化了員工在工作上的成就感,限制了員工的發展空間,與今天新生代員工對生活的意義和自我價值的追求背道而馳。

不僅如此,傳統的結構森嚴、制度嚴格、流程固化、層層匯報的管控型組織,也越來越難以適應外部環境的變化。由于員工難以感知工作的意義,其積極性未被充分調動,只能被動地接受來自上級的指令。而決策者囿于各項固化的流程,不但無法及時了解信息,更難以保證信息的真實性、完整性和準確性,對組織決策造成了極大的困擾,給決策的貫徹落實也帶來了極大的挑戰。

為了應對這些挑戰,組織對執行力的要求越來越高。針對個體的績效考核因此成為大多數企業的選擇。這些企業對個體的工作成果按指標進行考核,并將考核結果與個體的薪酬掛鉤。從契約關系的角度來看,這樣做無可厚非。然而,單純的物質刺激削弱了人們的內在動機,從長遠來看,反而降低了企業績效。同時,還衍生出一系列潛在的不良后果,包括抑制創造力、助長短期思維、誘發不道德行為等。

在契約關系的影響下,組織內日漸形成了一種交易文化——一種唯上唯權的文化,導致個體在內心與組織疏離,抑制甚至扼殺了員工的積極性和創造力。

上述這一切最終形成惡性循環,其所導致的僵化與遲滯,與時代的飛速進步和發展形成了鮮明的對照。如何進行組織變革,如何轉變管理方式,如何凝聚個體的力量,如何發揮每個人的創造性,如何促進團隊協作,如何調和個體利益與組織利益,成為當代管理最突出的課題。

德魯克在《管理:使命、責任、實踐》 本書中文版已由機械工業出版社出版。一書中,一語道破了管理的真諦。他寫道:“商業企業(或其他任何組織機構,如醫院、學校等)只擁有一項真正的資源——人。管理的第一個任務是靠人來實現的,管理工作的目的,就是要使人力資源更富有生產力。”

OKR正是基于這樣的目的而實踐的。它強調員工的廣泛參與,從而充分調動員工的積極性;它倡導公開透明的文化,從而營造平等尊重的工作氛圍;它不依賴外在激勵,而是激發個體的內在動機,讓員工在工作中感受意義、尋求發展。

以華為和谷歌為代表的眾多企業,通過OKR,實現了員工自我實現與組織目標的融合;組織因此而煥發的活力和持續迸發的創新力,也大幅提升了組織對外部環境的快速響應能力。

[1] 本書中文版已由機械工業出版社出版。

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