第一節　榜樣的力量

1999年，創立不到一年的谷歌（Google）迎來了一筆風險投資。投資人是世界著名的風險投資公司KPCB的合伙人，被譽為“風投之王”的約翰·杜爾（John Doerr）。他給了谷歌1180萬美元的風險投資。同時，還給了創立谷歌的兩個年輕人——拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）一份更大的禮物：OKR，并告訴他們應該如何實現夢想。

當時的谷歌只有30人左右，他們積極擁抱OKR，開始學習和運行這套管理系統。OKR一直伴隨著谷歌走到今天，經過20個春秋，使谷歌成了一家受世人矚目的偉大的公司。現在，OKR已經成了谷歌DNA的一部分，也成了谷歌的一張名片。

很多人對OKR的認識源自谷歌，而事實上，OKR的淵源還要往前追溯至少60年。

1954年，管理大師彼得·德魯克出版了名著《管理的實踐》，最先提出了“目標管理”（Management by Objectives，MBO）的概念。他指出：“企業為了取得良好的績效，就要求各項工作必須以達到企業整體目標為導向，尤其是，每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業整體的績效上……企業對目標管理必須投入大量的精力，并需要運用特殊工具。”其后，他又提出“目標管理和自我控制”的主張，他在書中寫道：“目標管理的主要貢獻在于，它能夠使我們用自我控制的管理方式來取代強制式的管理。”“企業需要的就是一個管理原則。這一原則能夠讓個人充分發揮特長、擔負責任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起團隊合作和集體協作，并能調和個人目標與共同利益。”

德魯克關于目標管理的理論，不僅明確指出了企業經營管理中各項工作的著力點應當是目標，更重要的是，他識別出對目標實現具有決定性影響的關鍵要素——人，具有責任感、具備自我控制能力和協作能力的人。

這些認識，在今天看來，仍然極具前瞻性。即便在21世紀，已經進入人工智能時代的我們也不得不承認，德魯克不愧為“大師中的大師”。要知道，他的這些論斷，是在20世紀50年代的工業時代做出的！

《管理的實踐》是管理科學史上劃時代的巨著。它點燃了眾多企業的希望，甚至有很多企業家在企業內部轟轟烈烈地掀起了一場目標管理的“革命”。

然而，令人遺憾的是，企業在推行目標管理的過程中，過于注重形式，以至于忽略了目標管理所隱含的價值觀和思維方式。和大多數的管理變革一樣，由于企業家普遍具有急于求成的心態，結果原本應該充分互動的組織活動淪為一場自上而下施壓的“運動”。德魯克所描繪的目標一致、團隊協作、主動負責的愿景，很少有企業能夠實現。目標管理陷入了泥潭，光環也逐漸淡去。

作為德魯克的忠實粉絲，時任英特爾執行副總裁的安迪·格魯夫（Andy Grove）進行了大量的深入研究，他敏銳地洞察到了MBO所蘊藏的價值，也看到了它所存在的局限性。

安迪·格魯夫對德魯克的目標管理進行了優化，將英特爾的目標管理系統命名為iMBOs。1975年，英特爾公司開始全面推行iMBOs，并在接下來的數十年中堅定不移地大力推行和持續優化。如今，英特爾取得了驕人的業績，已成為全球最具影響力的公司之一。

英特爾的iMBOs使目標管理煥發了勃勃生機，并取得了顛覆性的進步。

約翰·杜爾是英特爾高速發展的見證人和iMBOs的受益者。為了避免混淆，他將格魯夫的方法稱作OKR。約翰·杜爾認為：目標與關鍵結果的結合是OKR的獨特貢獻。為了說明OKR的進步性，他將OKR與MBO進行了對比（見表1-1）。

表1-1　OKR的進步

約翰·杜爾多年的實踐表明，OKR可以有效地幫助個人和組織實現目標，他始終堅定地認為OKR極具價值和潛力。約翰·杜爾不但為谷歌送上了這份大禮，還持續不斷地向眾多的企業推薦，被譽為“OKR的播種機”。目睹了谷歌極具創新力的飛速發展，眾多企業紛紛學習和效仿其先進的管理方式。

今天，我們所熟知的微軟（Microsoft）、領英（LinkedIn）、推特（Twitter）、星佳（Zynga）、美國在線（AOL）、多寶箱（Dropbox）、甲骨文（Oracle）、亞馬遜（Amazon）、臉書（Facebook）、雅虎（Yahoo）等知名企業都在積極應用這套方法。

OKR雖然來自硅谷，但其適用范圍并不只限于互聯網和高科技企業，傳統的制造業、服務業企業也在熱情地擁抱OKR，它們之中的代表有：通用電氣（GE）、松下（Panasonic）、施耐德（Schneider）、西爾斯（Sears）、埃森哲（Accenture）、凱業必達（CareerBuilder）、戴爾電腦（Dell）、德勤（Deloitte）、Gap、優步（Uber）、愛彼迎（Airbnb）、寶馬（BMW）、西門子（Siemens）、LG、三星（Samsung）等。

2014年，谷歌傳到互聯網上的內部培訓OKR的視頻，極大地激發了中國企業學習的熱情。一向嗅覺敏銳、勇于創新的互聯網企業，如知乎、豌豆莢等，率先擁抱了OKR。

2015年，華為啟動OKR試點。2016年，效果初步顯現。2017年，華為的績效管理滿意度調查顯示：采用OKR的團隊在績效管理各維度的滿意度全都高于采用傳統績效管理方法的團隊，其中，OKR在團隊合作、工作自由度、發揮個人特長、組織開放度等方面所發揮的促進作用最為明顯。并且，那些采用OKR的團隊，沒有一個愿意再退回去使用傳統的績效管理方法。至2018年年底，華為的OKR已經覆蓋了8萬人左右的團隊，約占華為總人數的43%。

榜樣的力量是無窮的。短短5年時間，OKR在中國遍地開花，阿里巴巴、百度、騰訊、小米、今日頭條、分眾傳媒、中國電信、中國移動、中國聯通、招商銀行、工商銀行、萬科、金地、伊利、光明、東阿阿膠、TCL、歐普、吉利汽車、福田汽車、威馬汽車、南孚電池、方太、康佳、理想汽車、去哪兒網、攜程、鏈家地產、韓都衣舍、宜佰家居、炎黃體旅、效率疊加、菠蘿加速器……都在用OKR。

OKR在谷歌的成功實踐、在華為等知名標桿企業的成功應用，充分證明了OKR的巨大價值，值得廣大中國企業學習和實踐。

無論是在國外還是國內，無論是跨國企業還是中小微企業，無論是互聯網、高科技企業還是傳統制造業、服務業企業，無論是創業公司還是面臨轉型突破的成熟組織，OKR都對其發展起到了積極的推動作用。

[1] 本書中文版已由機械工業出版社出版。