第三節　我們要的結果，從何而來

我們不時地會在微信朋友圈或公眾號文章中看到《老板不容易，風光背后有多少辛酸》《老板都是苦出來的》《請尊重你的老板》等對老板進行聲援的文章，字里行間表達出的不僅僅是理解，還有同情。這些文章在網絡上不斷傳播，引起了許多人的共鳴，這也從側面證實了這些觀點的現實性。

用“四面楚歌”來形容當今中國企業尤其是中小企業的處境，也許有些夸張，但用“內憂外患”來形容，應該一點也不過分。我們暫且不論“外患”，畢竟對于外部環境而言，不可控的因素較多，那就讓我們把注意力投向企業內部看看“內憂”吧。

老板往往都是孤獨的。這不僅僅是說老板要一個人承擔企業經營的風險。畢竟，會有人在這個時候站起來說：風險和收益是對等的，想要多大的收益就要做好承擔多大風險的準備，老板賺的錢可比打工的多多了！從開始創業的第一天起，老板就已經明白了這個道理。老板的孤獨感往往在于，自己的想法很多時候不被理解，沒有人能和自己同頻共振。

在企業初創期，商業模式尚未成型，產品也還不夠成熟，市場營銷的渠道較少，人才稀缺，經營和管理中的一切都需要老板依靠經驗和勇氣進行探索。此時，老板必須獨立消化所有的負面信息，基于紛繁復雜且不完整的信息獨立做出判斷和決策，以免影響團隊對事業和自己的信心。

當企業的商業模式經過市場驗證，業務進入成長軌道時，團隊對自身的努力開始產生更多的利益回報的訴求，這可能與企業集中資源迅速擴大經營的意圖產生沖突。隨著團隊規模的擴大，部門之間、員工之間也會因責任和利益產生一些摩擦，老板必須作為公正且獨立的一方予以平衡和調節。

在企業有了一定的積累、謀求更大發展的時候，團隊的能力卻無法與戰略目標相匹配。有能力的人，往往會提出更多的要求，也有可能一言不合就離職，甚至帶走企業苦心打造的團隊和多年積累的客戶，轉而成為一個新的有力的競爭對手。

更為普遍和常見的是，當今企業，很多是60后、70后的老板，帶著80后、90后的中層，管理著00后的員工。有人說：三年一代溝，五年一代人。想想看，從60后的老板到00后的員工，中間相隔的鴻溝有多大。年輕一代的價值觀和思維方式與管理層截然不同，團隊遭遇了敬業度危機。員工不僅僅在工作能力上無法充分滿足崗位的要求，更嚴重的是，職業化的價值觀缺失。他們不再像上一代人那樣，對工作有基本的責任感，對規則有起碼的敬畏，對上級有足夠的尊重。他們不會把集體利益置于個人利益之上。他們似乎并不在乎長期發展，而更在意眼前，要求付出就有回報。

敬業度危機是致命的，企業因此無法發展，更難以抵擋競爭，難以應對市場的變化；企業的成本因此不斷攀升，侵蝕多年的積累；企業文化逐漸淪為裝飾的花邊，團隊成了缺乏共同價值觀的一個個自由散漫的靈魂的集合體。

面對危機，企業自然意識到了危險，加強管理成為管理者的共識。通常的做法集中在強化考核、提高激勵水平和教育培訓等方面。

管理者認為：結果來自要求，管理控制的焦點在哪里，哪里就會出結果。績效考核因此成為管理的代言人。以銷售崗位為例：當考核的焦點指向銷售收入時，為了追求銷量，員工不惜犧牲利潤；增加利潤指標之后，員工為了獲得訂單，承諾賬期，可能產生大量的應收賬款；再設置回款指標，又可能因此造成客戶權利的不平衡，產生客戶流失；只好再增加客戶保有率指標……長此以往，形成惡性循環，指標越來越多，導向越來越不清晰。事實上，由于注意力的稀缺，導向太多也就等同于沒有導向。

考核并沒有成為促進業務發展和組織進步的良方，反而成了上下級之間博弈的武器。員工抱怨重重，認為管理層是在為難自己，在想方設法克扣自己，組織分裂進一步加劇。彌合這種分裂、恢復員工積極性的一個普遍對策，就是調整薪酬激勵機制，或者說，提高物質激勵水平。

物質激勵，的確會在一定的時間內產生作用。然而，短暫的作用會讓管理層麻痹，認為問題已經解決，或者，今后可以用物質激勵解決問題。但很快，物質激勵的邊際效用遞減，管理層發現，盡管企業提高了激勵水平，但是并沒有實現相應的增長，甚至沒有帶動員工的積極性。另一個副作用是，價值分配必須基于價值評估；沒有客觀的評估，分配就難免不公，誘發內部矛盾。此外，員工的心態也在逐漸發生變化。那些獲得激勵較少或沒有獲得激勵的人，在尋找機會跳槽。而對于那些已經受益的人來說，物質回報成了自己唯一的動力；有能力的人凡事向錢看，讓金錢綁架了理想。

到了這個時候，有相當多的老板會意識到，企業的文化出了問題，員工的思想出了問題。統一員工的思想迫在眉睫，教育和培訓成了當務之急。“結果意識”“老板思維”“團隊精神”“執行力”“領導力”成為培訓的主題。花樣繁多的培訓項目由此轟轟烈烈地展開了。從儒家的哲學思想到成功學打雞血似的激勵，從賞心悅目的團隊活動到魔鬼式的軍事訓練，企業投入了大量成本，團隊也傾注了大量熱情，一時間，團隊充滿了昂揚的斗志和史無前例的團結氛圍。但是很快，隨著培訓的結束，熱情慢慢降溫。團隊依然需要面對平日里充滿壓力的工作和競爭。頻繁的學習和訓練，犧牲了大量時間，耗費了無數精力，員工私下牢騷滿腹。思想沒有統一，執行力沒有提高，領導力沒有進步。企業文化只是掛在墻上的標語，無法落地，更沒法扎根。

有人寫了這樣一首打油詩，形容發生在企業中的一幕幕場景：

戰略規劃總是虎頭，實施落地常常蛇尾。

組織架構設計嚴謹，工作協調障礙重重。

領導決策非常英明，執行落實特別困難。

干部培訓與時俱進，管理能力原地踏步。

野狗功高尾大不掉，白兔聽話一無所能。

提高薪酬完善福利，一時振奮長期低迷。

聚餐K歌旅游運動，關系緊張言不由衷。

企業文化敲鑼打鼓，掛在墻上無法扎根。

管理大師德魯克曾發出這樣的警示：“真正危險的事，是問了錯的問題。”

當管理者問如何讓員工不再懈怠時，他們忽略了員工為什么懈怠的問題。當管理者問員工為什么沒有積極性時，他們忽視了員工為什么要有積極性的問題。類似這樣的問題還有很多。我們所提出的問題不僅反映了我們的視角和思維方式，也反映了我們的思維所賴以存在的價值觀，也就是我們對事物本質的判斷、對客觀規律的認識和對人性的假設。

規律就是無聲的命令。規律是不能被人創造、改變和消滅的。今天，人們的生活正在發生著日新月異的變化，新的產品、新的應用創造了許多人們從未想象過的需求。而這些新的產品和新的應用，皆來自新的技術和新的工藝。新的技術和工藝，又源于新的理論和新的發明。新的理論和新的發明不會從天而降，一定來自新的思想和新的理念。這就是科學技術作為市場經濟最大的推動力量的客觀規律（見圖2-1）。

圖2-1　新事物的發展規律

管理作為一門軟科學，同樣有其客觀規律可循。從道格拉斯·麥格雷戈（Douglas M. McGregor）的XY理論，到泰勒的科學管理，再到德魯克的目標管理，管理理論背后的邏輯都是從對人性的假設開始，形成基本的理念，然后構建理論框架，最終提出具體的管理方法。

美國心理學家、管理理論家、行為科學家、雙因素理論的創始人弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在他的著作《管理的選擇：是更有效還是更有人性》中說：“管理就是在效率和人性之間做選擇。”事實上，無論是對于國家、社會、企業還是對于非營利組織而言，公平和效率都是管理科學永恒的話題。我們日常生活中最典型的例子就是紅綠燈，既要保證通行的效率，又要兼顧權利的公平。

彼得·德魯克說：“所有企業管理，說到底都是目標管理。”他在《管理的實踐》中指出：“企業需要的就是一個管理原則。這一原則能夠讓個人充分發揮特長、擔負責任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起團隊合作和集體協作，并能調和個人目標與共同利益。”

德魯克的論述對我們來說，是非常有意義的。因為他為“在效率和人性之間做選擇”這個難題提供了解決思路。德魯克所說的這個管理原則表明：基于對人性的正確假設，整合企業的使命、戰略、組織形式、激勵機制和企業文化，才是企業管理的正確選擇。