第三節 我們要的結果,從何而來
我們不時地會在微信朋友圈或公眾號文章中看到《老板不容易,風光背后有多少辛酸》《老板都是苦出來的》《請尊重你的老板》等對老板進行聲援的文章,字里行間表達出的不僅僅是理解,還有同情。這些文章在網絡上不斷傳播,引起了許多人的共鳴,這也從側面證實了這些觀點的現實性。
用“四面楚歌”來形容當今中國企業尤其是中小企業的處境,也許有些夸張,但用“內憂外患”來形容,應該一點也不過分。我們暫且不論“外患”,畢竟對于外部環境而言,不可控的因素較多,那就讓我們把注意力投向企業內部看看“內憂”吧。
老板往往都是孤獨的。這不僅僅是說老板要一個人承擔企業經營的風險。畢竟,會有人在這個時候站起來說:風險和收益是對等的,想要多大的收益就要做好承擔多大風險的準備,老板賺的錢可比打工的多多了!從開始創業的第一天起,老板就已經明白了這個道理。老板的孤獨感往往在于,自己的想法很多時候不被理解,沒有人能和自己同頻共振。
在企業初創期,商業模式尚未成型,產品也還不夠成熟,市場營銷的渠道較少,人才稀缺,經營和管理中的一切都需要老板依靠經驗和勇氣進行探索。此時,老板必須獨立消化所有的負面信息,基于紛繁復雜且不完整的信息獨立做出判斷和決策,以免影響團隊對事業和自己的信心。
當企業的商業模式經過市場驗證,業務進入成長軌道時,團隊對自身的努力開始產生更多的利益回報的訴求,這可能與企業集中資源迅速擴大經營的意圖產生沖突。隨著團隊規模的擴大,部門之間、員工之間也會因責任和利益產生一些摩擦,老板必須作為公正且獨立的一方予以平衡和調節。
在企業有了一定的積累、謀求更大發展的時候,團隊的能力卻無法與戰略目標相匹配。有能力的人,往往會提出更多的要求,也有可能一言不合就離職,甚至帶走企業苦心打造的團隊和多年積累的客戶,轉而成為一個新的有力的競爭對手。
更為普遍和常見的是,當今企業,很多是60后、70后的老板,帶著80后、90后的中層,管理著00后的員工。有人說:三年一代溝,五年一代人。想想看,從60后的老板到00后的員工,中間相隔的鴻溝有多大。年輕一代的價值觀和思維方式與管理層截然不同,團隊遭遇了敬業度危機。員工不僅僅在工作能力上無法充分滿足崗位的要求,更嚴重的是,職業化的價值觀缺失。他們不再像上一代人那樣,對工作有基本的責任感,對規則有起碼的敬畏,對上級有足夠的尊重。他們不會把集體利益置于個人利益之上。他們似乎并不在乎長期發展,而更在意眼前,要求付出就有回報。
敬業度危機是致命的,企業因此無法發展,更難以抵擋競爭,難以應對市場的變化;企業的成本因此不斷攀升,侵蝕多年的積累;企業文化逐漸淪為裝飾的花邊,團隊成了缺乏共同價值觀的一個個自由散漫的靈魂的集合體。
面對危機,企業自然意識到了危險,加強管理成為管理者的共識。通常的做法集中在強化考核、提高激勵水平和教育培訓等方面。
管理者認為:結果來自要求,管理控制的焦點在哪里,哪里就會出結果。績效考核因此成為管理的代言人。以銷售崗位為例:當考核的焦點指向銷售收入時,為了追求銷量,員工不惜犧牲利潤;增加利潤指標之后,員工為了獲得訂單,承諾賬期,可能產生大量的應收賬款;再設置回款指標,又可能因此造成客戶權利的不平衡,產生客戶流失;只好再增加客戶保有率指標……長此以往,形成惡性循環,指標越來越多,導向越來越不清晰。事實上,由于注意力的稀缺,導向太多也就等同于沒有導向。
考核并沒有成為促進業務發展和組織進步的良方,反而成了上下級之間博弈的武器。員工抱怨重重,認為管理層是在為難自己,在想方設法克扣自己,組織分裂進一步加劇。彌合這種分裂、恢復員工積極性的一個普遍對策,就是調整薪酬激勵機制,或者說,提高物質激勵水平。
物質激勵,的確會在一定的時間內產生作用。然而,短暫的作用會讓管理層麻痹,認為問題已經解決,或者,今后可以用物質激勵解決問題。但很快,物質激勵的邊際效用遞減,管理層發現,盡管企業提高了激勵水平,但是并沒有實現相應的增長,甚至沒有帶動員工的積極性。另一個副作用是,價值分配必須基于價值評估;沒有客觀的評估,分配就難免不公,誘發內部矛盾。此外,員工的心態也在逐漸發生變化。那些獲得激勵較少或沒有獲得激勵的人,在尋找機會跳槽。而對于那些已經受益的人來說,物質回報成了自己唯一的動力;有能力的人凡事向錢看,讓金錢綁架了理想。
到了這個時候,有相當多的老板會意識到,企業的文化出了問題,員工的思想出了問題。統一員工的思想迫在眉睫,教育和培訓成了當務之急。“結果意識”“老板思維”“團隊精神”“執行力”“領導力”成為培訓的主題。花樣繁多的培訓項目由此轟轟烈烈地展開了。從儒家的哲學思想到成功學打雞血似的激勵,從賞心悅目的團隊活動到魔鬼式的軍事訓練,企業投入了大量成本,團隊也傾注了大量熱情,一時間,團隊充滿了昂揚的斗志和史無前例的團結氛圍。但是很快,隨著培訓的結束,熱情慢慢降溫。團隊依然需要面對平日里充滿壓力的工作和競爭。頻繁的學習和訓練,犧牲了大量時間,耗費了無數精力,員工私下牢騷滿腹。思想沒有統一,執行力沒有提高,領導力沒有進步。企業文化只是掛在墻上的標語,無法落地,更沒法扎根。
有人寫了這樣一首打油詩,形容發生在企業中的一幕幕場景:
戰略規劃總是虎頭,實施落地常常蛇尾。
組織架構設計嚴謹,工作協調障礙重重。
領導決策非常英明,執行落實特別困難。
干部培訓與時俱進,管理能力原地踏步。
野狗功高尾大不掉,白兔聽話一無所能。
提高薪酬完善福利,一時振奮長期低迷。
聚餐K歌旅游運動,關系緊張言不由衷。
企業文化敲鑼打鼓,掛在墻上無法扎根。
管理大師德魯克曾發出這樣的警示:“真正危險的事,是問了錯的問題。”
當管理者問如何讓員工不再懈怠時,他們忽略了員工為什么懈怠的問題。當管理者問員工為什么沒有積極性時,他們忽視了員工為什么要有積極性的問題。類似這樣的問題還有很多。我們所提出的問題不僅反映了我們的視角和思維方式,也反映了我們的思維所賴以存在的價值觀,也就是我們對事物本質的判斷、對客觀規律的認識和對人性的假設。
規律就是無聲的命令。規律是不能被人創造、改變和消滅的。今天,人們的生活正在發生著日新月異的變化,新的產品、新的應用創造了許多人們從未想象過的需求。而這些新的產品和新的應用,皆來自新的技術和新的工藝。新的技術和工藝,又源于新的理論和新的發明。新的理論和新的發明不會從天而降,一定來自新的思想和新的理念。這就是科學技術作為市場經濟最大的推動力量的客觀規律(見圖2-1)。

圖2-1 新事物的發展規律
管理作為一門軟科學,同樣有其客觀規律可循。從道格拉斯·麥格雷戈(Douglas M. McGregor)的XY理論,到泰勒的科學管理,再到德魯克的目標管理,管理理論背后的邏輯都是從對人性的假設開始,形成基本的理念,然后構建理論框架,最終提出具體的管理方法。
美國心理學家、管理理論家、行為科學家、雙因素理論的創始人弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)在他的著作《管理的選擇:是更有效還是更有人性》中說:“管理就是在效率和人性之間做選擇。”事實上,無論是對于國家、社會、企業還是對于非營利組織而言,公平和效率都是管理科學永恒的話題。我們日常生活中最典型的例子就是紅綠燈,既要保證通行的效率,又要兼顧權利的公平。
彼得·德魯克說:“所有企業管理,說到底都是目標管理。”他在《管理的實踐》中指出:“企業需要的就是一個管理原則。這一原則能夠讓個人充分發揮特長、擔負責任,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立起團隊合作和集體協作,并能調和個人目標與共同利益。”
德魯克的論述對我們來說,是非常有意義的。因為他為“在效率和人性之間做選擇”這個難題提供了解決思路。德魯克所說的這個管理原則表明:基于對人性的正確假設,整合企業的使命、戰略、組織形式、激勵機制和企業文化,才是企業管理的正確選擇。