第二節 別再拿KPI和OKR做比較
今天，KPI正在遭受著前所未有的暴風驟雨般的抨擊，抵制KPI的呼聲此起彼伏，批評KPI的聲音不絕于耳。有人斷言“KPI已死”“KPI終將被時代淘汰”。還有人形象地對KPI做出了新的詮釋：Kill People Idea（殺人的主意）。
KPI的批評者認為，KPI是工業時代的產物，終將隨著時代的更迭而被淘汰。他們認為KPI產生于以傳統制造型企業為代表的工業時代，它建立在科層制的組織形態所造就的等級森嚴的環境之中，面對的是大量從事簡單勞動的操作型員工。KPI注重控制，把人視為龐大的工業機器上的部件，將一個個冷冰冰的指標，自上而下縱向貫穿，并通過薪酬、晉級降級、獎懲、強制分布等手段，來保證企業的正常運轉。
這些論述，不難讓我們聯想到，在機器轟鳴、噪聲刺耳、霧氣騰騰、味道刺鼻的嘈雜環境中，那一個個揮汗如雨、疲憊不堪的身軀，那一雙雙冷酷而犀利的眼睛，和他們手中那一張張評分表上的一串串冰冷的數字。想到這里，甚至會讓人有些不寒而栗，似乎KPI的存在都缺乏正義的理由了。
對KPI的理性批評，主要集中在以下方面。
在KPI的制定方面
1.自上而下地制定和分解指標，導致客觀性的差異。管理者常常依賴的是片面的信息和主觀的經驗，對一線操作的實際情況往往缺乏全面和深入的了解；“一廂情愿”的指標表面上看似符合邏輯，但很可能忽略了對績效真正有影響的驅動因素和制約因素，也很容易忽視員工實際操作中的困擾。這種情況，在知識型員工的團隊中非常普遍，因為知識型員工比管理者更了解他們的工作如何產生價值。
2.指標面面俱到，缺乏導向作用。盡管KPI強調“二八原則”，要求聚焦最重要的驅動因素，但大多數企業在實際運用中，常常求全責備。其中，有的是為了實現對各崗位考核的平衡性，把考核作為KPI的目的，舍本逐末；有的則是在運行過程中發現員工顧此失彼，于是被迫設置了越來越多的指標。無論出于什么原因，指標增多就意味著沒有了導向，失去了“關鍵”的引領作用。
3.基于部門和崗位設定的指標，往往忽視了組織內部協同對整體績效的促進作用，無法使組織形成合力。反而可能產生部門筒倉效應，形成內部惡性競爭，造成組織分裂。
4.制定指標時“削足適履”，適得其反。KPI指標建立在相對穩定的運行狀態的基礎之上，只有在企業已經全面把握了指標與成果的關聯性，并具備歷史數據的支撐時，才有條件設定。對于創新業務，想當然地制定績效指標，不僅會限制創造性的發展，還可能使團隊誤入歧途。同樣，管理類、保障類崗位的價值也很難簡單地用指標衡量。
5.指標僵化，一成不變，對外界變化響應遲緩。KPI通常都是依據工作流程和崗位職責制定的，因此在面對外部環境變化時，如果工作流程和崗位職責沒有進行相應的調整，KPI指標也就保持不變。不能積極響應市場變化的指標，對績效的促進作用定然大打折扣。
在KPI的實施方面
1.重視結果，忽視方法。大多數企業的KPI都是呈現“結果”的指標。因此，管理者總是過度關注結果，較少關心工作方法。員工不能在工作中及時得到有效的輔導和支持，錯過了提升能力、改進績效的契機。團隊無法提高經營管理能力和業務水平，也就不能有效地提高績效。事實上，過程中的關鍵行為才是取得成效的真正驅動因素。
2.重視事后評估，缺乏過程反饋。管理者重視事后的績效評價，一味糾結過去，在執行過程中缺乏建設性的積極反饋。員工得不到及時的反饋，不能改進績效，只能被動接受結果和評價。
3.消極評價，扼殺主動性和創造性。管理者在評價中往往將注意力放在員工的過錯和責任上，抓問題和缺點，打擊員工的積極性。員工得不到認同和肯定，感覺壓抑，創造性就更不可能得到發揮。
4.大量的指標，復雜的評分體系，需要投入大量的人力、物力進行數據的收集、統計和計算，企業管理成本高企。企業付出了巨大的代價，卻并沒有帶來相應的回報。
在KPI的激勵作用方面
1.員工被動執行，影響主觀能動性的發揮。員工只是依照管理部門和上級制定的指標被動地執行，無法知曉指標對企業戰略和總體目標的支撐作用，無法感知自身工作的價值。
2.指標全部關乎企業，與個人成長和發展無關，不能將企業的目標和個體的愿望結合起來。員工缺乏熱情，組織的創造性更是無從談起。
3.通過利益杠桿驅動，弱化了人的內在動機。更嚴重的是，組織一旦形成“錢文化”，就會在缺乏足夠物質激勵的情況下喪失動力，甚至誘發不道德的行為。
4.以個體為激勵對象，影響團隊合作。出于對自己切身利益的保護，員工必然會將注意力投入到自己的指標上，當他人的工作、集體的目標與自己的指標產生沖突時，員工必然傾向于首先完成自身的指標，甚至不惜以犧牲企業整體目標為代價。
5.強制分布的做法更是雪上加霜，強化了內部競爭，打擊了合作的積極性。
這些批評，相信大多數用過KPI的人，都有所體會。事實上，KPI在很多企業已經失去了群眾基礎，演變成了一場又一場認認真真的作秀。有人形象地描述了企業對待KPI的態度：老板恨它，管理層恨它，員工恨它，就連人力資源部也恨它。這也就難怪對KPI的這些批評會激起大家如此積極的響應，形成廣泛的共鳴了。一夜之間，似乎一場管理革命將要被掀起，KPI將要被拋棄。
小米創始人雷軍在一次訪談中，表達了他對KPI的看法。他認為KPI是傳統工業時代的管理創新。在工業時代，改善KPI只有一條路，就是改善效率。KPI能夠完整地反映效率改善。但是在互聯網時代，KPI已經無法反映了。只是互聯網公司的業務十分容易量化考核，所以特別容易使用KPI。KPI會逼得大家迷失自我，不是把重點放在怎么改善產品以及改善用戶的服務上，而是放在改善KPI指標上……而粉飾KPI有無數種投機取巧的辦法。
騰訊高級執行副總裁、FoxMail的創始人、被譽為“微信之父”的張小龍在微信內部一年一度的領導力大會上，也表達了他的擔憂：“公司需要有KPI，公司高層需要有這樣一個商業目標，但是，如果我們很多同事都直接采取了高管的方式來工作，特別是把很多目標數字化，這是不太合理的。在QQ郵箱開始快速發展的時候，我記得在內部還有過一次分享，當時我說了一句話，就是‘我們達到了KPI是我們產品的副產品’。所謂副產品，就是說我們真的把這個東西做好以后，我們的KPI自然就達到了。早期的微信團隊也一直是圍繞這個思路在工作。但是，當我們的團隊變大以后，這個思路就被動地慢慢發生了變化。我自己經常能感受到這種變化，因為很多同事在跟我討論一些產品或者業務方向的時候，往往會給出一些證據，這些證據都是用數字來證明的——這對我是有沖擊的。我說的沖擊是說大家在思考問題時的驅動力，不是來自做有價值的事情，而是來自我們能做到多高的數據。我覺得這有一點危險。”
百度創始人李彥宏在內部郵件中質問：“為什么很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什么我們不再為自己的產品感到驕傲了？問題到底出在哪里？”他反思道：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕于用戶體驗之上，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠！”李彥宏甚至發出了振聾發聵的警告：“如果失去了用戶的支持，失去了對價值觀的堅守，百度離破產就真的只有30天。”
聽到這么多互聯網大佬對KPI的聲討，似乎更加堅定了我們的信心——拋棄KPI，迎接一場嶄新的管理變革。運用KPI似乎馬上就要成為企業管理落后的象征。與KPI的黯然失色相比，OKR在眾多知名標桿企業的追捧之下，成為企業新的寵兒，甚至被打扮成能將企業從KPI的泥沼之中解救出來的英雄。
在決定進行管理變革之前，不妨讓我們回過頭，重新審視KPI，進而更好地把握OKR。在此，我整理了一些對KPI與OKR進行比較的觀點（見表2-2）。這些觀點來自不同的立場和視角，其客觀性值得我們進行深入辨析。
表2-2 對KPI與OKR進行比較的觀點
我們都知道KPI是指關鍵績效指標，OKR是指目標與關鍵結果。OKR對KR（關鍵結果）的要求是符合SMART原則，這與KPI制定的標準一脈相承。某種程度上，我們可以說，OKR中的KR就是KPI，或者KPI可以成為OKR的KR。相比較而言，它們的定義中最大的區別在于OKR的O，這是兩者的不同之處。因為OKR不僅要求量化的結果，還要將大家的注意力聚焦到企業的戰略目標上來，讓員工感知到工作的意義和價值。
關于時代背景的比較，不免有些主觀。KPI的廣泛應用實際上是在20世紀90年代，隨著平衡計分卡的引入而展開的，與OKR的應用并沒有明顯的時代鴻溝。
就組織環境而言，等級制與合作的環境，并不矛盾。難道有了管理層級，就意味著無法實現合作嗎？
就管理對象而言，KPI依然廣泛運用于知識型員工。當然，不可否認的是，OKR對于管理對象的成熟度和知識水平有一定的要求。
KPI的批評者說，KPI關注的是存量，OKR關注的是增量。這種論斷可能忽略了每次制定KPI時，上下級之間的討價還價，以及考核兌現時的種種沖突。
在識別要素方面，KPI和OKR一樣，都要求按照“二八原則”，以戰略為基礎進行設計。
對兩者的實質判斷，尤為重要。事實上，KPI和OKR都是基于德魯克MBO的原理進行的實踐。兩者的本質都是目標管理工具。之所以KPI會成為績效考核的代名詞，事實上是由于企業將指標與個體的收益捆綁在一起所致。
就目標的要求而言，兩者都要求進步和提升。只是以谷歌為代表的互聯網高科技企業在實際運用中，更強調創造性的結果罷了。況且，有部分企業會將OKR分為承諾型OKR和挑戰型OKR。事實上，承諾型OKR可以說就是必須要達成的KPI。
就目標來源而言，兩者都要基于戰略，結合崗位特征，并無差異。
就制定方法而言，KPI雖然也強調上下級之間應就指標達成共識，但指標本身還是自上而下進行分解的。在這一點上，OKR有明顯的進步。
就調整周期而言，因企業和業務的特性而定，兩者本身并無絕對的差別。盡管大多數企業的OKR會以季度為周期，但同時，也存在不少以月度為周期設定KPI指標的企業。
OKR公開透明是一大進步，作用顯著。
從實施反饋來看，KPI本身就要求管理者通過指標監測運行狀態，發現問題后及時進行反饋。在這一方面，KPI與OKR完全一致，但現實中大多數企業并未重視。有的也許曾經嘗試過，但最終流于形式，半途而廢。
激勵方式也是OKR和KPI最大的差異，或者說，是OKR的進步性之一。
綜上所述，我們可以發現，OKR與KPI都是目標管理的方法，其原理是一致的。它們都是基于組織的戰略，通過對結果進行量化衡量，力求促進指標的提升和組織的進步。它們都能夠在任何環境中發揮作用。
表2-3總結了OKR與KPI的實質性區別。我們不難發現，KPI與OKR最根本的差異在于它們的思維路徑。
表2-3 KPI與OKR的差異
KPI意圖通過對各崗位“成果指標”和“績效指標”的控制，確保整體的運營狀態和經營績效。這些指標都是由管理部門自上而下制定的，上級制定，下級“聽話照做”。各部門、各崗位之間并不要求共享相關的信息。為了實現有效控制，企業往往基于人的外在動機，通過獎懲、薪酬和職務調整等手段進行激勵。
OKR則是充分激發人的內在動機，通過自上而下與自下而上相結合的方式，思考目標的意義和價值，明確實現目標的路徑和方法。OKR強調信息的公開共享，通過員工的廣泛參與和密切協作，驅動整體目標的達成。
OKR與KPI的差異，正是其顯著的優勢。OKR也因此受到了當代知識型員工的普遍歡迎，從而推動了眾多企業的快速發展，吸引了企業界的目光。
通過與KPI的對比，讓我們能夠更客觀地了解OKR，也能清醒地認識到，KPI并非一些人所說的“罪魁禍首”。我們很欣慰的是，已經有越來越多的人，在認識到OKR先進性的同時，也能發現KPI與OKR的異曲同工之處，意識到KPI仍然具有不可替代的現實意義和實踐價值。
KPI不僅為企業做出過貢獻，也仍然能夠持續地產生價值。無論是KPI，還是OKR，其價值都取決于設計和執行。KPI并不意味著落后。如果OKR運用不當，企業一樣無法進步。
通過上述分析，我們可以揭示一個事實：不是KPI過時了，而是我們應明晰設置什么樣的KPI，為什么設置KPI，企業究竟應該追求什么。如果我們沒有制定正確的KPI，又將其與員工的薪酬掛鉤，后果可想而知。這才是真正的問題所在。
現在，我們應該可以得出結論了。OKR和KPI都是目標管理的工具，都具有科學性。企業實踐中，KPI的諸多“罪狀”，不應歸罪于KPI這種工具本身，而應該檢討組織運用KPI的方法，檢視管理者自身。將OKR與KPI對立，其實質是對管理規律和人性缺乏正確的認知，不利于OKR的實踐。深入系統地診斷企業的實際情況，有機整合OKR和KPI，才是正確的方式。