第3項 修煉承擔(dān)力修煉——真正的領(lǐng)導(dǎo)力，從扛起責(zé)任開始

逃避責(zé)任的中層，沒資格收獲信任

領(lǐng)導(dǎo)力是一個老生常談的話題，它是領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)核心，其書面解釋是：在管轄的范圍內(nèi)充分利用人力和客觀條件，以最小的成本辦成所需的事，提高整個團體的辦事效率的能力。

這個釋義不難理解，更值得思考的是：如何實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力？顯然，提升整個團隊的工作效率的關(guān)鍵，在于調(diào)動每一位成員的積極性、主動性、能動性，而這絕不是靠權(quán)力壓制能夠?qū)崿F(xiàn)的。換而言之，一定是有某種力量內(nèi)化到成員心中，形成一種凝聚力和感召力，讓他們自發(fā)地去完成共同的目標(biāo)。從這個意義上講，領(lǐng)導(dǎo)力不是怎樣做事的藝術(shù)，而是怎樣做人的藝術(shù)。

我們提到過，如果一個管理者不具備品格魅力，縱使他的權(quán)力再大、地位再高，其工作也是被動的。真正有超強領(lǐng)導(dǎo)力的人，一定有他獨特的人格魅力，以及值得下屬欽佩和尊重的長處，而這些內(nèi)容往往都需要建立在同一個基礎(chǔ)上，這個基礎(chǔ)就是擔(dān)當(dāng)力。

擔(dān)當(dāng)力，就是身先士卒，不計個人得失，勇于承擔(dān)責(zé)任的能力。不夸張地說，責(zé)任往往是跟麻煩聯(lián)系在一起的，責(zé)任越大，意味著麻煩越多。有些中層管理者工作進(jìn)行得不理想，原因就是只喜歡責(zé)任的另一面——權(quán)力，認(rèn)為權(quán)力越大，能得到的利益就越多，卻忘記了權(quán)力和責(zé)任是不分家的。想讓別人心服口服，就必須走在別人前面，做到其他人沒能做到的事。只有這樣的中層管理者，下屬才會發(fā)自內(nèi)心地服從，而不是陽奉陰違。

杜光林曾經(jīng)擔(dān)任海爾空調(diào)電子有限公司的總經(jīng)理，是一個有責(zé)任感、不敷衍、不推卸的中層管理者。他在擔(dān)任總經(jīng)理之前，一直從事研發(fā)工作。后來，他把目光投向了海爾事業(yè)部。

當(dāng)時，海爾事業(yè)部的發(fā)展很低迷，人人都把它當(dāng)成燙手山芋，避之不及。然而，杜光林卻主動要求去海爾事業(yè)部工作。大家都不解，這么一個爛攤子，有什么值得接手的呢？有些同事甚至還開玩笑說：“你可別活脫脫的一個人進(jìn)去，缺胳膊少腿出來。”可是，杜光林有他自己的想法：只要用心，沒有克服不了的困難。

得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)后，杜光林很快投身海爾事業(yè)部的工作中。成為事業(yè)部部長后，他立刻大刀闊斧地進(jìn)行改革，堅決、嚴(yán)格地執(zhí)行部門內(nèi)的紀(jì)律和條例。很快，部門的士氣就被調(diào)動起來。有效的內(nèi)部管理結(jié)合外部市場開發(fā)，讓事業(yè)部起死回生。在選擇產(chǎn)品時，杜光林每次都要下很大的功夫去琢磨，他深知有差異的產(chǎn)品才有市場，絕不能跟風(fēng)模仿，要有自己的特點。

在這樣的思想指導(dǎo)下，杜光林帶領(lǐng)事業(yè)部研制出了“高速甩干，一晾可穿”的滾筒洗衣機，為提高海爾洗衣機的市場占有率立下奇功。他所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部，也從一個問題部門變成海爾數(shù)一數(shù)二的優(yōu)秀部門。杜光林因此得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視與賞識，后將其任命為海爾空調(diào)電子有限公司的總經(jīng)理。

一個出色的中層管理者，必然是有魄力的干部，面對棘手的問題，不會逃避和退縮，而是積極地想辦法解決。別人不愿意做的事，他敢接手，且盡力把事情做好，無疑就體現(xiàn)出了能力與魄力。這樣的中層管理者，才是下屬愿意追隨的領(lǐng)袖和上級眼中值得信賴的棟梁。