⑵進行脫產培訓的一個重要途徑是把受訓人員送到高等院校內深入學習一段時間。因為對于管理層來說，重要的是理論上的進一步深入學習，而不是實際的操作培訓。

⑶對于相互之間存在激烈競爭的店鋪實體來說，這種方法就不太適用。需要注意的是派到外單位學習的目的是得到本店鋪較難獲得的信息技術以及其他領域的專業知識，否則價值就體現不出來。如麥當勞日本公司為了使員工能說英語，就把員工送到美國的分店進修，這樣處于具體的交際環境之下，效果就更好了。

4．自我教育

⑴自我教育也稱為自我啟發式培訓，指企業鼓勵員工利用日常的空余時間學習。一個優秀的店長應該創造一個明朗、開放的環境，替員工創造容易實現自我學習、自我啟發的良好環境，這樣做，員工的再培訓和持續培訓可以說成功了一半。鼓勵員工求上進的積極性，不要施加個人的壓力，而要幫助他們順利成長，這是員工教育組織者的成功經驗。實行自我教育的最大特點就是在不知不覺之中已經在做訓練員工的工作了。這正是自我教育在員工訓練中的價值所在。

⑵中國經常提到企業文化的建設，那么，企業文化建設的關鍵是什么呢？有效地把企業宗旨、經營目標、企業制度等內在的企業精神灌輸給企業員工，并使之在員工腦海中深深扎根，這就是關鍵所在。實行員工自我教育，正是解決這個關鍵問題的有效途徑。

⑶員工自我教育做好了，一方面可以提高員工的全面素質，有利于員工自身的成長發展；另一方面可以加強員工的團隊精神，使員工和企業抱作一團，同生共死。從這個方面來看，對員工教育的最本質目的是改變員工的思想。這應當成為衡量員工教育成功與否的準繩。自我教育的方式有好多種，以下兩種易于采用且效果較好。

◇店長要為員工創造一定的條件，如訂一些報刊，購置一些書籍，定期組織員工交流心得，對其中的優秀者予以一定的物質和精神獎勵，或者把這一活動與員工獎金制度掛起勾來。比如說，建立評分標準制，對員工平時看書讀報的心得體會進行考計，根據其數量和質量，將之反映到評分上。再把所計分數折合成某一權數，表明其在獎金中所占某種程度的比例。這樣做，員工積極性就會被激發起來。

◇鼓勵員工接受函授或進夜校班、職校等進修。當然，員工是完全利用自己的空余時間來進行。作為店長來說，可考慮在這方面費用的一部分由店鋪來承擔。但是，這是有前提條件的，要以員工最后的成績為依據。如考試成績為優，可報銷費用80％；良，報銷60％；及格，報銷30%。另外，員工取得的資格證書也是考核的一個依據。資格證書證明員工自學的質量是高的，其中所含水份幾乎是不存在的。

5.實踐學習

除了理論培訓之外，店長還應讓員工在日常的工作實踐中體會學習，不斷提高自己的知識能力和業務水平。實踐學習這是店鋪培訓員工的最基本的途徑之一，也是培訓成本最低的一種方式。相對于課堂的紙上談兵，在店面內，員工有著更好的實踐機會和實踐環境，實操性更強一些。一般來說，實踐學習主要有以下幾種方式：

⑴提供助手職務，即安排一些重點培養對象擔任部門或店長的助手，讓受訓者同有經驗的主管人員共同配合工作，每天協助主管領導的工作。這是培養店鋪主管人員常用的一種方法，它能使該助手享受到主管領導的言傳身教，從中汲取寶貴的實踐經驗，提高其在今后工作更高的管理崗位上全面接觸和了解各項管理工作的能力。并且，通過這些接觸，也讓其參與了某些管理工作，有助于他們開闊視野，并學習到與今后工作相關的一些能力。

⑵職務調換，即通過職務調換讓不同的員工分別依次擔任同一層次的不同職務，或者是不同層次的職務，以使其全面了解整個組織的不同的工作內容，得到各種不同的經驗，提高其從事各項主要工作或較高級別管理工作的能力，為今后在較高層次上任職打好基礎。

⑶計劃性提升，即按照計劃一步步從低到高使員工獲得對應職位所需的各種鍛煉，從而能勝任今后的崗位。

⑷臨時提升，即在由于某種原因（假如主管人員度假、生病或因長期出差等）而導致出現個別職務空缺時，可以臨時指定某個有培養前途的下級主管人員代理相關的職務。臨時提升是那些有潛力的一線員工獲得的表現自己的最好機會，同時對組織來說也是一種方便。通過臨時提升，員工也可以借此機會充分地鍛煉自己，使自己獲得經驗積累、增長才干的契機，為今后的進一步發展奠定良好的基礎。

二、培訓內容

培訓的內容應該根據店鋪的總體培訓計劃及培訓對象的具體情況來確定，這項工作應該由店長來完成。通常情況下，店鋪內的每個員工都應該接受以下幾個方面的培訓：

1.經營理念

店員是店鋪的形象代表，他們擔負著向顧客傳達店鋪經營理念、展示店鋪形象的任務。而這一切的前提，就是店員自己首先必須熟悉店鋪的經營理念，了解店鋪的經營政策，以使自己的行為與店鋪的經營理念相吻合。

另外，還必須讓員工通曉店鋪的各項管理規章制度，包括行為準則、考核標準等，讓員工有個參照標準，避免出現違反店鋪規定的情況。

2.營業技能

店面的日常經營是有方法和技巧可循的，要想讓店員取得更好的業績，首先就必須讓店員提高自身的營業技能與水平。

3.崗位技能

各個店鋪都有自己的工作流程和規定，每個崗位都有它的操作流程和規定。要想讓員工盡到自己的崗位職責，做好自己的分內工作，就必須讓員工熟悉自己的崗位技能。

4.服務技能

每個店鋪都要面對各種各樣的顧客，并為顧客提供產品或服務。要提升經營業績，就要做好顧客服務工作。為此，通過培訓讓店員掌握一定的顧客服務知識是非常有必要的。

5.管理知識

要管好一個店鋪，僅僅依靠店長一個人是遠遠不夠的，店長也需要培養一些得力的助手，這就要求店長在平時的日常管理中多觀察，以發現那些有管理潛力的員工，并對他們進行適當的培訓與指導。

§§§第三節績效考核管理

店員在日常工作中的表現如何，需要有一個完善的績效考核機制來進行評估，通過對員工的全面考核，店長才能夠全面掌握店員的工作情況，才能夠了解到他們的工作完成情況、業績情況及是否能夠勝任目前的工作。績效考核管理是店鋪日常人員管理中的一個重要環節。

一、績效考核的相關規定

1．績效目標設定

⑴設定的時間

當績效年度開始、工作職掌改變、績效目標改變、調動、升遷時，均需進行目標設定或修訂。

⑵設定的內容

達成該職位設置目的、應完成的主要工作項目，此部分應與其職位說明書的功能職掌相符合，項目設定應由店長與員工共同設定，并將其書面化。

⑶衡量標準

目標設定應為具體可衡量的、可達成的，且書面化的，如完成時間、完成件數、營業額目標、凈利額目標等。

2．績效評核

⑴評核時間

一般評核分為年中評核及年終評核即一年兩次，也可視需要調整評核次數。

⑵評核項目

一般分為績效評核及能力評核兩部分。

◇績效評核。根據店鋪經營目標與職位功能來決定個人目標，并進而評量期間內的作業成果。

◇能力評核。根據人格特質、工作態度、管理風格及其他非直接與績效相關因素，來評核個人在此期間內的表現，作為績效評核的輔助。

⑶績效面談

績效面談的主要目的在于正確的評估考績，事前可讓下屬店員先進行自我評估，店長應充分準備其與績效相關的資料，作為面談的輔助工具，事后對面談的結果要雙方確認。

3．考核分等

一般常見的考核分等可分為分數分等及排序分等兩種方式。

⑴分數分等

以分數級等作為分等標準，又稱為尺表分等，如優等：95分～100分。甲等：90分～94分；或者優：5；良：4；中：3等方式，為傳統的考績分等方式，一般會限制各級等第的比例上限，以免主管過于主觀地將分數集中某些等級，此方式經常由于調薪級距隨著考績等級作固定比例調整，雖然較易于管理，但易于淪為形式而喪失績效管理的意義。

⑵排序分等

以店鋪內人員考核分數作排序，又稱為序比法。分數本身只有相對意義，沒有絕對意義，再將排序分數進行常態分配比例分等，然后依照可用預算進行調薪，此方式的調薪級距可固定也可不固定，較具彈性，且店長因沒有絕對分數的關系，而在分數上較無困擾。

二、績效考核的實施

1．材料搜集與整理

在對員工進行績效考核前，店長需安排相關人員先觀察店員的行為表現或聽取店面內其他人眼中的該員工的行為表現，并征求該員工所在部門的主管、同事對被考核店員的意見。收集意見是考核工作依照客觀事實的依據，是考核的基礎工作，需要認真地對待。獲得這方面的資料來源如下：

⑴工作表現記錄。例如工作中的努力程度、出勤情況以及顧客、同事抱怨的次數、顧客表揚情況等。

⑵尋求與被考核者有來往的直接主管、同事或該店員服務的顧客的評價，以盡量做到客觀全面。

2．書面考核

⑴向被考核店員下發《店員自我鑒定表》、《店員考核鑒定表》，《店員自我鑒定表》由店員自己填寫，進行自我考評，即被考評店員對自己的主觀認識。通過這種方式，店長可以了解被考評員工的真實想法，為考評溝通進行充分的準備。

⑵《店員考核鑒定表》由店員的直接上司負責填寫，店員的直接上司最了解下屬的工作和行為表現，在評估中最有發言權，因此，這也是是評估活動中最重要的評估。

⑶店員及各部門主管將填好的《店員自我鑒定表》、《店員考核鑒定表》交店長處，以備核查。

3．考核面談

當對員工的績效考核結果出來以后，應該由店長、部門主管與被考核店員一起進行考核面談。其內容主要是告訴店員考核的結果及工作崗位調整情況，并要支出該員工的優缺點和努力方向，指導被考核員工改善自己的工作。征詢被考核員工對考核的意見和員工的奮斗目標，并要求被考核員工簽署確認。

二、人員生產力績效衡量指標

店鋪的經營好壞，除了營業目標及利潤目標外，在人員生產力方面還有其他的方式可以衡量，一般常用的衡量指標如下：

1．人事費用率

人事費用率=人事費用÷營業額

用人成本是最常被用作生產力衡量的指標，不同的行業各有不同的人事費用，通過這種公式可以衡量店鋪經營中的人事成本情況。

2．聘雇成本

聘雇成本=招募費用÷招募人數

聘雇成本也是用人成本之一，招募費用包含廣告刊登費用、面試選拔費用等，平均每人的聘雇成本過高時，應該檢查是否在穩定人力的因素上作修改，會比不斷的招募聘雇更加有效。

3．工時費用比

工時費用比=人事費用÷總工時數

工時費用比用于衡量每一工時費用成本，一般用于同類各店鋪之間的用人成本比較，經常與工時營業額比共同使用。

4．工時營業額比

工時營業額比=營業額÷總工時數

工時營業額比用于衡量每一工時所創造的營業額效益，一般用于衡量店鋪的工時效益，經常與工時費用比共同使用。

5．加班工時比

加班工時比=加班時數÷總工時數

加班費用經常是單店管理中不易控制的部分，尤其是當正式員工人力不足而兼職人力也未補齊時，經常會采用加班方式彌補欠缺工時。當加班工時比偏高時，須檢視其整體人事費用是否正常、正職與兼職人員結構比是否合理、是否有正職人員借故加班情形等，所以部分職位如店長等采取責任制方式可避免加班泛濫。

6.人員流動率

人員流動率=（一定期間內離職人數+新進人數）÷一定期間內平均在職人數

人員流動率包括離職率與新進率，合理的流動率有助人員的新陳代謝，但是過高的流動率則是管理問題的警訊，尤其是當店鋪的流動率超過內部的標準值時，必須對該店鋪進行了解，當離職率一直大于新進率時，就表示店鋪的人力供需有失調的現象發生。

§§§第四節員工激勵管理

店鋪的人力資源開發，其實就在于開發人的潛能，關鍵在于建立有效的激勵機制，給員工以壓力和動力，并由此產生活力和工作積極性，最終激發出員工的潛在能力，使他們在各自的崗位上工作的更出色。

一、激勵的類型

激勵可按不同的標準分類。

1．物質激勵和精神激勵

按激勵的內容，可分為物質激勵和精神激勵。兩者的最終目的是一致的，但作用對象有所不同。前者作用于人們的生理方面，是對人們物質需要的滿足，后者作用于人們的心理方面，滿足人們的精神需要。

2．正激勵和負激勵

從激勵的性質劃分，激勵可分為正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是當一個人的行為表現為符合社會需要或組織目標時，通過表彰和獎賞來保持和鞏固這種行為，從而調動積極性。所謂負激勵，就是當一人行為不符合社會需要或組織目標時，批評和懲罰的實施，使之減弱或消退來抑制這種行為。

3．內激勵和外激勵

從激勵的形式上劃分，激勵有內激勵和外激勵。所謂內激勵是通過啟發誘導的方式，激發人的主動精神，使他們的工作熱情建立在高度自覺的基礎上，內在潛力得到充分發揮。所謂外激勵就是運用環境條件來制約人們的動機，以此來強化或削弱某種行為，進而提高工作意愿。內激勵帶有自覺的特點，外激勵則表現出某種程度的強迫性。

二、激勵機制

1．薪酬激勵機制

薪酬是保障和改善員工生活的基本條件，體現員工的個人價值，薪酬設計與管理是否合理，既直接關系到能否吸引人才，又直接關系到員工的工作積極性，應當充分重視。為了使薪酬起到應有的作用，店鋪薪酬的設計與管理必須堅持競爭性、激勵性、公平性、有效性這四個準則。

⑴競爭性

競爭性指在社會上和人力市場中，要使店鋪的薪酬政策有吸引力。店鋪薪酬政策的吸引力，一方面來自薪酬標準，即薪酬的絕對值，另一方面來自薪酬結構以及分配辦法。所以，店長要充分重視薪酬設計與管理及市場調整，必須根據人才市場的供求狀況及同行業的薪酬水平，合理確定本店鋪的薪酬標準和分配辦法，使適應性和競爭力增強。