第7章 優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(2)
- 德魯克的管理智慧
- 凡禹
- 4135字
- 2014-01-24 13:21:11
另外,還要分析橫向關(guān)系。比如一個企業(yè)的營銷主管,需要給工程師提供顧客需要什么新產(chǎn)品的信息,以及如何改良舊產(chǎn)品,獲得有關(guān)產(chǎn)品發(fā)展和設(shè)計(jì)的方向,以及定價等相關(guān)的信息。這樣工程師才能完成自己的工作。采購部門也必須依賴營銷主管提供的信息。當(dāng)然,反過來,營銷主管也需要給上述部門提供信息和指引,才能建立合理的向下關(guān)系,更好地給手下的業(yè)務(wù)員提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)。可見,部門需要向下關(guān)系,還要有橫向關(guān)系,協(xié)調(diào)整個企業(yè)的運(yùn)行。
總之,只有好好分析工作中各種關(guān)系,才能做明智而成功的人事安排。
這三種分析——活動分析、決策分析、關(guān)系分析,都應(yīng)該盡可能保持簡短。在小公司里,可能只需要幾個小時,在幾張紙上寫一寫,就完成了。但在大企業(yè)中,就需要花上幾個月時間,進(jìn)行調(diào)查研究才能完成。但無論企業(yè)規(guī)模多小,業(yè)務(wù)多么單純,都絕不可忽略這些分析。應(yīng)該把這些分析視為一定要做好的必要工作。因?yàn)橹挥羞@些分析能顯示企業(yè)需要哪一種結(jié)構(gòu)。只有明白了企業(yè)結(jié)構(gòu),企業(yè)才能建立起高效能的組織。
管理層級盡量少
【德魯克如是說】
組織結(jié)構(gòu)必須盡可能地包含最少的管理層級,設(shè)計(jì)最便捷的指揮鏈。因?yàn)槊吭黾右粋€管理層級,組織成員就更難建立共同的方向感,更不容易使彼此得到了解。甚至每個新增的層級都可能扭曲目標(biāo),誤導(dǎo)注意力。指揮鏈中的每個連接點(diǎn)都會帶來壓力,成為引發(fā)怠惰、沖突和松懈的另一個源頭。
——德魯克《管理的實(shí)踐》
【活學(xué)活用】
德魯克也在《管理新領(lǐng)域:明天的決策取決于今天》中談到組織層級越多,組織就會越僵化,也就會延緩決策的進(jìn)程。
為什么會延緩決策的進(jìn)程?德魯克認(rèn)為,根據(jù)信息傳播規(guī)律,每傳輸一次,所傳遞的信息就會流失一半,而不正確的信息卻在同步增加。通常,一個部門到另一個部門的信息流動會遇到障礙或者被歪曲。公司規(guī)模越大,人們分享信息、做出一致的決策和調(diào)整其優(yōu)先業(yè)務(wù)的難度就越大。決策的速度變慢,執(zhí)行力的優(yōu)勢就被削弱。所以,好的組織結(jié)構(gòu)一定更要讓有效信息在組織內(nèi)部暢通起來,為了達(dá)到這個目的,就要簡化組織結(jié)構(gòu),減少組織的管理層級。
被譽(yù)為“第一CEO”的杰克·韋爾奇在主攻GE之初,就發(fā)起了一場“拆墻”運(yùn)動,提出了一個核心價值,叫“無疆界溝通”。企業(yè)界普遍認(rèn)為,韋爾奇發(fā)起的是企業(yè)文化革命。其實(shí),究其根本,韋爾奇的改革,本質(zhì)上是顛覆舊的組織結(jié)構(gòu),是一場改組科層結(jié)構(gòu)的組織改革。
韋爾奇當(dāng)年面對的難題,是組織運(yùn)轉(zhuǎn)速度非常慢,部門之間溝通不暢,每個部門對決策都有不同的意見,最后,常常使好的決策在辯論和斗嘴中被取消或不了了之。所以,他發(fā)起“拆墻”運(yùn)動,拆的是什么墻?拆的是部門之間的墻,是此職能與彼職能之間的墻。
韋爾奇的經(jīng)營變革,減少了管理層級,讓經(jīng)營信息傳導(dǎo)得更快、更準(zhǔn)確,把金字塔式的傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu),改組成了扁平化的矩陣結(jié)構(gòu)。比如,制造部門喜歡生產(chǎn)已經(jīng)定型了的成熟產(chǎn)品,而不理會市場需求,針對這個問題,韋爾奇引進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理制,打通部門壁壘,讓銷售部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部坐在一起,來研究市場需求。這就是解決問題的根本。
在企業(yè)內(nèi)部,信息溝通系統(tǒng)包括三個子系統(tǒng):一是企業(yè)內(nèi)部與外部的溝通系統(tǒng);二是上級向下級的任務(wù)發(fā)布和評價反饋系統(tǒng);三是下級向上級的信息反饋和工作匯報系統(tǒng)。企業(yè)與外部溝通的目的是使企業(yè)的發(fā)展始終符合市場變化的要求。
德魯克說,企業(yè)內(nèi)部對市場的判斷十有八九是錯誤的,真正懂得市場的人是在企業(yè)之外。在企業(yè)內(nèi)部,從上到下的任務(wù)發(fā)布和從下往上的工作匯報,更需要企業(yè)采用制度來保障暢通。一般而言,使組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好,使組織最大可能將決策權(quán)延至最遠(yuǎn)的底層,從而提高企業(yè)效率,這種組織結(jié)構(gòu)具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。
所以,盡可能地減少層級,不要像中國古代明朝那樣,設(shè)置重重的機(jī)構(gòu),雖然達(dá)到了相互牽制的作用,但皇帝下達(dá)的任何優(yōu)惠于民的政策,都在傳達(dá)實(shí)施過程中被歪曲,有些老百姓可能根本不知道這些有利于己的事情。因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)龐大,也會大大增加企業(yè)的開支。
所以,組織結(jié)構(gòu)越簡越好,這樣企業(yè)發(fā)展才能更靈活,決策才能更有效地被實(shí)施,而成本也會盡量少。
改變戰(zhàn)略的同時要調(diào)整組織架構(gòu)
【德魯克如是說】
企業(yè)在調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略時,一定要分析組織架構(gòu)。不管是基于哪種原因,不管是因?yàn)槭袌龈淖儭⒖萍嫉娜招略庐悾€是多元化或新的目標(biāo)的建立,只要是企業(yè)改變戰(zhàn)略,就需要研討上述的關(guān)鍵活動,并調(diào)整組織的架構(gòu)來加以配合。
——德魯克《卓有成效的組織管理》
【活學(xué)活用】
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化、本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品,形成自己的核心競爭力,并通過差異化在競爭中取勝,隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇,對企業(yè)戰(zhàn)略的要求越來越高。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作,它是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的基本平臺,是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ),它隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。
德魯克認(rèn)為,戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的宗旨,因而也決定著在某一企業(yè)或服務(wù)機(jī)構(gòu)中哪些是最關(guān)鍵的活動。有效的組織結(jié)構(gòu)就是使得這些關(guān)鍵活動能夠進(jìn)行工作并取得成就的組織設(shè)計(jì),并且一定要隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。
自1993年LG電子進(jìn)入中國以來,LG在中國的事業(yè)規(guī)模全面擴(kuò)張。到2011年,LG在中國的13家工廠發(fā)展迅速,但隨著市場競爭的日益激烈和消費(fèi)需求的日趨復(fù)雜,LG原先的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)中國市場,必須及時進(jìn)行調(diào)整。
為了使分散在各地的營業(yè)組織運(yùn)營得更加有效率,LG把中國地區(qū)分為華北、華東、華南、華西、東北五大區(qū)域進(jìn)行集中化管理。在各個區(qū)域的重點(diǎn)城市,即北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分公司體制。重新整編的五大分公司作為中國內(nèi)銷事業(yè)的主體,將被建立為同時擁有權(quán)限和責(zé)任的獨(dú)立經(jīng)營體制,強(qiáng)化市場對應(yīng)能力,積極推進(jìn)本地化建設(shè)。同時實(shí)施大規(guī)模重組,撤銷一個業(yè)務(wù)部門并且用韓國人替換全部五名外籍高管。
根據(jù)這個“休克療法”重組計(jì)劃,LG電子將撤銷其業(yè)務(wù)解決方案部門,把當(dāng)前的業(yè)務(wù)部門數(shù)量從五個減少到四個。保留的四個部門是家用電器、空調(diào)和能源解決方案、家庭娛樂和移動通信。為了幫助LG重新獲得重要的手機(jī)業(yè)務(wù)的實(shí)力,LG創(chuàng)建了一個軟件技術(shù)中心以增強(qiáng)與軟件有關(guān)的能力。
LG電子發(fā)言人Oh Sea-chun說,我們需要調(diào)整公司結(jié)構(gòu)以便更迅速地執(zhí)行和提高業(yè)務(wù)效率。LG電子的這種組織結(jié)構(gòu)的迅速調(diào)整,明確了組織功能,優(yōu)化了管理結(jié)構(gòu),提升了運(yùn)營效率,因此這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整也為企業(yè)帶來了更大的利潤,推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
LG隨著市場的變化,適時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略,為了更好地適應(yīng)快速發(fā)展的市場,使企業(yè)更高效地工作,LG適時根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,能夠使企業(yè)進(jìn)一步釋放生產(chǎn)力,強(qiáng)化戰(zhàn)略管理能力,在優(yōu)勢領(lǐng)域深耕細(xì)作,擴(kuò)大市場份額,拉大同競爭對手的差距。相反,如果組織結(jié)構(gòu)落后,決策實(shí)施慢,戰(zhàn)略執(zhí)行無法適應(yīng)快速變化的市場,那么,企業(yè)就會走下坡路。
最好的組織架構(gòu)使人盡其才
【德魯克如是說】
我們必須舍棄這種“一定有一個最終答案”的傳統(tǒng)想法。正確的答案應(yīng)該是,只要能夠幫助員工拿出績效,并對企業(yè)有所貢獻(xiàn),任何的組織架構(gòu)都是好的。組織的目的不是整齊劃一及和諧的,而是釋放并動員人們的精力。
——德魯克《管理:使命、責(zé)任、實(shí)踐》
【活學(xué)活用】
德魯克認(rèn)為,凡是能使人取得成就和做出貢獻(xiàn)的結(jié)構(gòu)就是最好的組織結(jié)構(gòu)。組織的宗旨是解放和激勵人員的能力,而不是對稱或和諧。也就是說,一個優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)要能為企業(yè)建起高效的組織運(yùn)行機(jī)制,能夠激發(fā)員工的工作動力,使整個企業(yè)快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
長城,是世界文明的標(biāo)志,是中華民族的脊梁,以“長城”這個偉大的名字命名的長城電腦,更是中國IT產(chǎn)業(yè)的奠基者之一,從其誕生之時,就已歷史性地被賦予了科技興國、產(chǎn)業(yè)興邦的神圣使命,寄托了無數(shù)中國電子人科技報國的強(qiáng)國夢想。如今,長城電腦已成為中國強(qiáng)勢IT品牌,并作為全球最著名的電腦部件供應(yīng)商,在為全世界1/5的電腦提供各種品質(zhì)優(yōu)異的配件。
當(dāng)然,任何企業(yè)的發(fā)展都不是一帆風(fēng)順的,同樣,長城電腦也是在不斷的調(diào)整中探索著走向今天的。
正如英特爾公司總裁葛洛夫先生說的:“當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,就會面臨一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。”2004年5月,為長城的起步與發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的王之先生光榮退休了,長城集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子換屆,中國電子集團(tuán)副總裁陳肇雄出任長城的新董事長,并提出了“制造長城、技術(shù)長城、品牌長城”三位一體的新長城戰(zhàn)略。長城又一次面臨重要的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇期。
2005年,一場“田忌賽馬”的故事開始在長城內(nèi)部上演。提到“田忌賽馬”,可能大家都知道,田忌通過用上等馬對中等馬、用中等馬對下等馬、用下等馬對上等馬的方式,三局兩勝,最終贏得了比賽。除了謀略之外,這其中也蘊(yùn)涵了深刻的用人道理。將不同的人才放在合適的崗位上就會發(fā)揮出意想不到的作用。
由此,長城集團(tuán)提出了賽馬和相馬的人盡其才的用人方式。長城電腦的總經(jīng)理周庚申、長城寬帶總經(jīng)理韓鋒、長城軟件總經(jīng)理李澤斌都是38 ~ 40歲的年輕人。由于業(yè)績突出,他們贏得了走向領(lǐng)導(dǎo)崗位的機(jī)會。這些青年干部的選拔任用不僅使長城下屬企業(yè)的管理干部年輕化、專業(yè)化,而且營造了“人盡其才、人才脫穎而出、企業(yè)充滿活力”的新環(huán)境!長城電腦的“筑巢工程”,對國內(nèi)眾多的IT精英產(chǎn)生了巨大的“吸力”。精英們的“加盟”,一大批“腳踏實(shí)地、任勞任怨,為公司發(fā)展實(shí)實(shí)在在創(chuàng)造業(yè)績的人”脫穎而出,為長城電腦這棵IT常青樹帶來了更多的新鮮血液,為長城實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展提供了強(qiáng)大的“核動力”。公司業(yè)績也實(shí)現(xiàn)了成倍增長。
接著長城電腦又就如何創(chuàng)造更好的業(yè)務(wù)平臺和組織架構(gòu),做到人盡其才,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績的長久、持續(xù)增長問題,對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,提出“八大中心”的組織結(jié)構(gòu)模式,對長城電腦在營造良好的用人環(huán)境上進(jìn)行了有益的嘗試。
組織是由人組成的,組織結(jié)構(gòu)是否合理,最終由身在組織中的人的表現(xiàn)決定,如果每個組織成員都能快樂、高效地完成工作,那么證明,這個組織是很可行的;反之,如果組織中人浮于事,人們長時間地抱怨連天,那么表明,這個組織可能多少有些問題。如果發(fā)現(xiàn)這種情況,就一定要詳細(xì)地診斷組織問題所在,及時調(diào)整,否則會給企業(yè)帶去麻煩。
另外,好的組織結(jié)構(gòu)能夠明確每個員工的發(fā)展前景,使員工有足夠的發(fā)展空間,所以,能激發(fā)員工最大的潛力去工作。
- 管好崗位用對人
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