另外，還要分析橫向關(guān)系。比如一個企業(yè)的營銷主管，需要給工程師提供顧客需要什么新產(chǎn)品的信息，以及如何改良舊產(chǎn)品，獲得有關(guān)產(chǎn)品發(fā)展和設(shè)計(jì)的方向，以及定價等相關(guān)的信息。這樣工程師才能完成自己的工作。采購部門也必須依賴營銷主管提供的信息。當(dāng)然，反過來，營銷主管也需要給上述部門提供信息和指引，才能建立合理的向下關(guān)系，更好地給手下的業(yè)務(wù)員提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)。可見，部門需要向下關(guān)系，還要有橫向關(guān)系，協(xié)調(diào)整個企業(yè)的運(yùn)行。

總之，只有好好分析工作中各種關(guān)系，才能做明智而成功的人事安排。

這三種分析——活動分析、決策分析、關(guān)系分析，都應(yīng)該盡可能保持簡短。在小公司里，可能只需要幾個小時，在幾張紙上寫一寫，就完成了。但在大企業(yè)中，就需要花上幾個月時間，進(jìn)行調(diào)查研究才能完成。但無論企業(yè)規(guī)模多小，業(yè)務(wù)多么單純，都絕不可忽略這些分析。應(yīng)該把這些分析視為一定要做好的必要工作。因?yàn)橹挥羞@些分析能顯示企業(yè)需要哪一種結(jié)構(gòu)。只有明白了企業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)才能建立起高效能的組織。

管理層級盡量少

【德魯克如是說】

組織結(jié)構(gòu)必須盡可能地包含最少的管理層級，設(shè)計(jì)最便捷的指揮鏈。因?yàn)槊吭黾右粋€管理層級，組織成員就更難建立共同的方向感，更不容易使彼此得到了解。甚至每個新增的層級都可能扭曲目標(biāo)，誤導(dǎo)注意力。指揮鏈中的每個連接點(diǎn)都會帶來壓力，成為引發(fā)怠惰、沖突和松懈的另一個源頭。

——德魯克《管理的實(shí)踐》

【活學(xué)活用】

德魯克也在《管理新領(lǐng)域：明天的決策取決于今天》中談到組織層級越多，組織就會越僵化，也就會延緩決策的進(jìn)程。

為什么會延緩決策的進(jìn)程？德魯克認(rèn)為，根據(jù)信息傳播規(guī)律，每傳輸一次，所傳遞的信息就會流失一半，而不正確的信息卻在同步增加。通常，一個部門到另一個部門的信息流動會遇到障礙或者被歪曲。公司規(guī)模越大，人們分享信息、做出一致的決策和調(diào)整其優(yōu)先業(yè)務(wù)的難度就越大。決策的速度變慢，執(zhí)行力的優(yōu)勢就被削弱。所以，好的組織結(jié)構(gòu)一定更要讓有效信息在組織內(nèi)部暢通起來，為了達(dá)到這個目的，就要簡化組織結(jié)構(gòu)，減少組織的管理層級。

被譽(yù)為“第一CEO”的杰克·韋爾奇在主攻GE之初，就發(fā)起了一場“拆墻”運(yùn)動，提出了一個核心價值，叫“無疆界溝通”。企業(yè)界普遍認(rèn)為，韋爾奇發(fā)起的是企業(yè)文化革命。其實(shí)，究其根本，韋爾奇的改革，本質(zhì)上是顛覆舊的組織結(jié)構(gòu)，是一場改組科層結(jié)構(gòu)的組織改革。

韋爾奇當(dāng)年面對的難題，是組織運(yùn)轉(zhuǎn)速度非常慢，部門之間溝通不暢，每個部門對決策都有不同的意見，最后，常常使好的決策在辯論和斗嘴中被取消或不了了之。所以，他發(fā)起“拆墻”運(yùn)動，拆的是什么墻？拆的是部門之間的墻，是此職能與彼職能之間的墻。

韋爾奇的經(jīng)營變革，減少了管理層級，讓經(jīng)營信息傳導(dǎo)得更快、更準(zhǔn)確，把金字塔式的傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)，改組成了扁平化的矩陣結(jié)構(gòu)。比如，制造部門喜歡生產(chǎn)已經(jīng)定型了的成熟產(chǎn)品，而不理會市場需求，針對這個問題，韋爾奇引進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理制，打通部門壁壘，讓銷售部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部坐在一起，來研究市場需求。這就是解決問題的根本。

在企業(yè)內(nèi)部，信息溝通系統(tǒng)包括三個子系統(tǒng)：一是企業(yè)內(nèi)部與外部的溝通系統(tǒng)；二是上級向下級的任務(wù)發(fā)布和評價反饋系統(tǒng)；三是下級向上級的信息反饋和工作匯報系統(tǒng)。企業(yè)與外部溝通的目的是使企業(yè)的發(fā)展始終符合市場變化的要求。

德魯克說，企業(yè)內(nèi)部對市場的判斷十有八九是錯誤的，真正懂得市場的人是在企業(yè)之外。在企業(yè)內(nèi)部，從上到下的任務(wù)發(fā)布和從下往上的工作匯報，更需要企業(yè)采用制度來保障暢通。一般而言，使組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，使組織最大可能將決策權(quán)延至最遠(yuǎn)的底層，從而提高企業(yè)效率，這種組織結(jié)構(gòu)具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。

所以，盡可能地減少層級，不要像中國古代明朝那樣，設(shè)置重重的機(jī)構(gòu)，雖然達(dá)到了相互牽制的作用，但皇帝下達(dá)的任何優(yōu)惠于民的政策，都在傳達(dá)實(shí)施過程中被歪曲，有些老百姓可能根本不知道這些有利于己的事情。因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)龐大，也會大大增加企業(yè)的開支。

所以，組織結(jié)構(gòu)越簡越好，這樣企業(yè)發(fā)展才能更靈活，決策才能更有效地被實(shí)施，而成本也會盡量少。

改變戰(zhàn)略的同時要調(diào)整組織架構(gòu)

【德魯克如是說】

企業(yè)在調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略時，一定要分析組織架構(gòu)。不管是基于哪種原因，不管是因?yàn)槭袌龈淖儭⒖萍嫉娜招略庐悾€是多元化或新的目標(biāo)的建立，只要是企業(yè)改變戰(zhàn)略，就需要研討上述的關(guān)鍵活動，并調(diào)整組織的架構(gòu)來加以配合。

——德魯克《卓有成效的組織管理》

【活學(xué)活用】

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化、本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求越來越高。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，它是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的基本平臺，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)，它隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。

德魯克認(rèn)為，戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的宗旨，因而也決定著在某一企業(yè)或服務(wù)機(jī)構(gòu)中哪些是最關(guān)鍵的活動。有效的組織結(jié)構(gòu)就是使得這些關(guān)鍵活動能夠進(jìn)行工作并取得成就的組織設(shè)計(jì)，并且一定要隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。

自1993年LG電子進(jìn)入中國以來，LG在中國的事業(yè)規(guī)模全面擴(kuò)張。到2011年，LG在中國的13家工廠發(fā)展迅速，但隨著市場競爭的日益激烈和消費(fèi)需求的日趨復(fù)雜，LG原先的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)中國市場，必須及時進(jìn)行調(diào)整。

為了使分散在各地的營業(yè)組織運(yùn)營得更加有效率，LG把中國地區(qū)分為華北、華東、華南、華西、東北五大區(qū)域進(jìn)行集中化管理。在各個區(qū)域的重點(diǎn)城市，即北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分公司體制。重新整編的五大分公司作為中國內(nèi)銷事業(yè)的主體，將被建立為同時擁有權(quán)限和責(zé)任的獨(dú)立經(jīng)營體制，強(qiáng)化市場對應(yīng)能力，積極推進(jìn)本地化建設(shè)。同時實(shí)施大規(guī)模重組，撤銷一個業(yè)務(wù)部門并且用韓國人替換全部五名外籍高管。

根據(jù)這個“休克療法”重組計(jì)劃，LG電子將撤銷其業(yè)務(wù)解決方案部門，把當(dāng)前的業(yè)務(wù)部門數(shù)量從五個減少到四個。保留的四個部門是家用電器、空調(diào)和能源解決方案、家庭娛樂和移動通信。為了幫助LG重新獲得重要的手機(jī)業(yè)務(wù)的實(shí)力，LG創(chuàng)建了一個軟件技術(shù)中心以增強(qiáng)與軟件有關(guān)的能力。

LG電子發(fā)言人Oh Sea-chun說，我們需要調(diào)整公司結(jié)構(gòu)以便更迅速地執(zhí)行和提高業(yè)務(wù)效率。LG電子的這種組織結(jié)構(gòu)的迅速調(diào)整，明確了組織功能，優(yōu)化了管理結(jié)構(gòu)，提升了運(yùn)營效率，因此這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整也為企業(yè)帶來了更大的利潤，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

LG隨著市場的變化，適時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，為了更好地適應(yīng)快速發(fā)展的市場，使企業(yè)更高效地工作，LG適時根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，能夠使企業(yè)進(jìn)一步釋放生產(chǎn)力，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理能力，在優(yōu)勢領(lǐng)域深耕細(xì)作，擴(kuò)大市場份額，拉大同競爭對手的差距。相反，如果組織結(jié)構(gòu)落后，決策實(shí)施慢，戰(zhàn)略執(zhí)行無法適應(yīng)快速變化的市場，那么，企業(yè)就會走下坡路。

最好的組織架構(gòu)使人盡其才

【德魯克如是說】

我們必須舍棄這種“一定有一個最終答案”的傳統(tǒng)想法。正確的答案應(yīng)該是，只要能夠幫助員工拿出績效，并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)，任何的組織架構(gòu)都是好的。組織的目的不是整齊劃一及和諧的，而是釋放并動員人們的精力。

——德魯克《管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐》

【活學(xué)活用】

德魯克認(rèn)為，凡是能使人取得成就和做出貢獻(xiàn)的結(jié)構(gòu)就是最好的組織結(jié)構(gòu)。組織的宗旨是解放和激勵人員的能力，而不是對稱或和諧。也就是說，一個優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)要能為企業(yè)建起高效的組織運(yùn)行機(jī)制，能夠激發(fā)員工的工作動力，使整個企業(yè)快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

長城，是世界文明的標(biāo)志，是中華民族的脊梁，以“長城”這個偉大的名字命名的長城電腦，更是中國IT產(chǎn)業(yè)的奠基者之一，從其誕生之時，就已歷史性地被賦予了科技興國、產(chǎn)業(yè)興邦的神圣使命，寄托了無數(shù)中國電子人科技報國的強(qiáng)國夢想。如今，長城電腦已成為中國強(qiáng)勢IT品牌，并作為全球最著名的電腦部件供應(yīng)商，在為全世界1/5的電腦提供各種品質(zhì)優(yōu)異的配件。

當(dāng)然，任何企業(yè)的發(fā)展都不是一帆風(fēng)順的，同樣，長城電腦也是在不斷的調(diào)整中探索著走向今天的。

正如英特爾公司總裁葛洛夫先生說的：“當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就會面臨一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。”2004年5月，為長城的起步與發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的王之先生光榮退休了，長城集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子換屆，中國電子集團(tuán)副總裁陳肇雄出任長城的新董事長，并提出了“制造長城、技術(shù)長城、品牌長城”三位一體的新長城戰(zhàn)略。長城又一次面臨重要的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇期。

2005年，一場“田忌賽馬”的故事開始在長城內(nèi)部上演。提到“田忌賽馬”，可能大家都知道，田忌通過用上等馬對中等馬、用中等馬對下等馬、用下等馬對上等馬的方式，三局兩勝，最終贏得了比賽。除了謀略之外，這其中也蘊(yùn)涵了深刻的用人道理。將不同的人才放在合適的崗位上就會發(fā)揮出意想不到的作用。

由此，長城集團(tuán)提出了賽馬和相馬的人盡其才的用人方式。長城電腦的總經(jīng)理周庚申、長城寬帶總經(jīng)理韓鋒、長城軟件總經(jīng)理李澤斌都是38 ~ 40歲的年輕人。由于業(yè)績突出，他們贏得了走向領(lǐng)導(dǎo)崗位的機(jī)會。這些青年干部的選拔任用不僅使長城下屬企業(yè)的管理干部年輕化、專業(yè)化，而且營造了“人盡其才、人才脫穎而出、企業(yè)充滿活力”的新環(huán)境！長城電腦的“筑巢工程”，對國內(nèi)眾多的IT精英產(chǎn)生了巨大的“吸力”。精英們的“加盟”，一大批“腳踏實(shí)地、任勞任怨，為公司發(fā)展實(shí)實(shí)在在創(chuàng)造業(yè)績的人”脫穎而出，為長城電腦這棵IT常青樹帶來了更多的新鮮血液，為長城實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展提供了強(qiáng)大的“核動力”。公司業(yè)績也實(shí)現(xiàn)了成倍增長。

接著長城電腦又就如何創(chuàng)造更好的業(yè)務(wù)平臺和組織架構(gòu)，做到人盡其才，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績的長久、持續(xù)增長問題，對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，提出“八大中心”的組織結(jié)構(gòu)模式，對長城電腦在營造良好的用人環(huán)境上進(jìn)行了有益的嘗試。

組織是由人組成的，組織結(jié)構(gòu)是否合理，最終由身在組織中的人的表現(xiàn)決定，如果每個組織成員都能快樂、高效地完成工作，那么證明，這個組織是很可行的；反之，如果組織中人浮于事，人們長時間地抱怨連天，那么表明，這個組織可能多少有些問題。如果發(fā)現(xiàn)這種情況，就一定要詳細(xì)地診斷組織問題所在，及時調(diào)整，否則會給企業(yè)帶去麻煩。

另外，好的組織結(jié)構(gòu)能夠明確每個員工的發(fā)展前景，使員工有足夠的發(fā)展空間，所以，能激發(fā)員工最大的潛力去工作。