把對方的優勢轉變成弱勢

【德魯克如是說】

日本的柔道大師，恰恰是從他對手的自以為是和沾沾自喜中去尋找力量。他們深知，對手的每一個攻擊戰略很可能都是建立在自己的優勢技術之上。如此這般，柔道大師就能夠發現，對手對這種優勢技術的持續依賴，實際上使他變得不堪一擊，毫無防御可言。他就能將對手的力量轉化成對手的致命弱點，并擊敗對手。

——德魯克《創新與企業家精神》

【活學活用】

和柔道選手類似，由于企業也往往以設定的計劃行事，所以，使你的組織保持靈活性，把握你的競爭對手的實力，在他們所忽視的市場領域中去尋求機遇。

比如，日本就是這樣接二連三地打敗美國的，首先是在復印機領域，后來是機器工具領域，再到電子消費品、汽車、傳真機。他們把美國人引以為豪的東西轉化成美國人的弱點，再擊敗美國公司。

美國人把高利潤視為自己最強大的實力，他們格外關注高端市場而忽略了大眾市場，沒有供給足夠的貨品和提供足夠的服務。而日本人則抓住這個市場，采用只有最少功能的低成本產品打入美國人的市場。美國人甚至都沒有盡力去和他們對抗。但日本人一旦搶占了大眾市場，他們的現金流動就會很快也進入高端市場。高端市場、大眾市場便都被他們迅速地搶占了。

2000年時，飲料行業巨頭壟斷格局已經基本確定，國際巨頭兩樂、臺資的康統、本土的娃哈哈，除了兩樂先天就是巨頭，康統和娃哈哈也已經發展了十余年的時間，在全國范圍內的網絡已經建成，各自優勢的領域均已經確立。因此，在2000年，中小企業基本已經沒有了占據飲料行業的優勢品類，繼而在全國跑馬圈地，尋找開疆擴土的機會。

康之味在發展之初，和全國其他大多數中小企業沒有什么兩樣，實力弱小，產品也是以跟風大企業大品類為主，到2005年，當知名策劃人馬祖海走進康之味食品工業有限公司時，康之味相對簡單的廠房正在生產紅茶、綠茶、果粒橙……產品高達十幾種品類，魚龍混雜，市場銷售也僅限于漳州地區的各鄉鎮市場，根本別提什么品牌建設。這就是康之味那時的現狀，它在高通脹、低利潤、低銷量、同質化競爭的痛苦中掙扎著。

在大品類上，中小企業已經沒有什么機會，康之味的出路在哪里？

經過市場調研，策劃專家馬祖海發現，既然康之味的競爭對手是兩樂、康統、娃哈哈，那么康之味一定要在消費者領域避開這些巨頭，尋找其他領域，但遺憾的是，這些巨頭除了他們各自強勢的領域，兩樂的碳酸、康統的茶飲及水，娃哈哈的乳飲料，利用他們在渠道資源上的優勢，已經全面進入了各飲料大品類的競爭，水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、乳飲料等大品類，對中小企業來說可選擇的突破口確實不多。但他們團隊經過苦苦思索終于想到了一個辦法， 將其他巨頭所強勢的領域定位為“甜飲料”，把整個飲料行業劃分為兩大類：“甜飲料”和“鹽飲料”，而康之味生產“鹽飲料”，就這樣，含鹽飲料就出現了。

戰略方向確定下來后，剩下的就是一步一步在戰略方向上踏踏實實地走下去。2006年鹽典開始運作，在運作初期，康之味依然很痛苦，品牌影響力小，鹽典作為新產品并不為消費者所熟知和認可，同時，企業管理也存在很多短板，但康之味領導層對戰略方向的堅持和毅力終于使康之味在付出不懈的努力后迎來了拐點。

2008年，康之味鹽典開始在福建區域暢銷，至今在福建區域，康之味鹽典單品銷量已達2億元/年，部分地區鹽典銷量超過可樂，成為消費者首選。鹽典徹底改變并樹立了康之味運動飲料的品牌形象，同時在鹽典的帶動下，康之味旗下其他子品牌銷量也呈現出旺銷倍增的態勢，康之味成為福建區域強勢品牌。

2011年，在福建區域站穩腳跟后，武漢康之味、山東康之味、四川康之味相繼建成投產，正式拉開了康之味進軍全國的序幕。這一切不過才短短5年時間，并且是在各巨頭的分割壟斷格局下完成的，這對中小飲料企業來說，不能不說是一個奇跡！

在競爭近乎殘酷的飲料行業，福建康之味從對方的優勢中，發現了自己生存的空間。這就是利用對方的優勢轉成劣勢打敗對方的很好例子。所以，不要對別的企業的優勢而喟嘆，也許，對方的優勢換個角度看就是它的劣勢。

要能在多個領域取得卓越

【德魯克如是說】

一個企業也許能夠在不止一個領域中超群卓越，一個成功的企業除了要在一個領域中超群卓越以外，還必須至少在許多知識領域中勝任。有許多企業還必須在不止一個領域中達到超過一般的水平。但是要掌握市場給予經濟回報的那種真正的知識，就需要集中將幾件事情做得極端出色。

——德魯克《成果管理》

【活學活用】

只有追求卓越才能超越對手，才能獲得市場的青睞。消費者都是理性的，他們都是喜歡獲得最優的產品。優秀的企業不是做大鍋飯，而是做精致小炒。成就來自卓越，任何平庸都不能換來經濟回報。企業想要獲得成功，不在于干了多少事，而在于干成功了多少事，并且，在于在哪幾件事上干得非常出色。

寶潔公司是一家美國的老牌企業。在中國發展了將近20年，在這段時間里，盡管它也曾經歷過失意和曲折，但它在中國市場上依然戰績輝煌，它的品質精神和品牌策略值得我們借鑒。寶潔的特點：一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業。二是大膽貫徹多品牌策略，在國際市場競爭中縱橫捭闔，盡顯“多子多福”的風流。以洗衣粉為例，它推出的牌子就有汰漬、洗好、歐喜朵、波特、世紀等近十種品牌。在中國市場上，香皂用的是舒膚佳，牙膏用的是佳潔士，衛生巾用的是護舒寶，僅洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”三種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔莫屬。并且，在這多個品牌中，有很多都成功融入人們的生活，成為人們經常選購的產品，這可以說是一個極大的成功。

當然，較之于“多品一牌”，多品牌戰略運營成本會高很多，風險也大。但從另一個角度來看，單一品牌樹立之后，容易在消費者當中形成固定的印象，從而產生顧客的心理定式，不利于產品的延伸。特別是對寶潔這樣的橫跨多種行業、擁有多種產品的企業更是如此。寶潔公司最早是以生產象牙牌香皂起家的，假如它一直沿用“象牙牌”這一單一品牌，恐怕很難成長為在日用品領域稱霸的跨國公司。

以美國Scott公司為例，該公司生產的舒潔牌衛生紙原本是美國衛生紙市場的佼佼者，但隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌面巾、舒潔牌紙尿布的問世，使Scott公司在顧客心目中的心理定式發生了混亂……舒潔該用在哪兒？一位營銷專家曾幽默地問：舒潔餐巾與舒潔衛生紙，究竟哪個品牌是為鼻子設計的？結果，舒潔衛生紙的頭把交椅很快被寶潔公司的CHARMIN衛生紙所取代。寶潔公司正是從競爭對手的失敗中吸取了教訓，用一品多牌的策略順利克服了顧客的“心理定式”這一障礙，從而在人們心目中樹立起寶潔公司不僅是一個生產象牙香皂的公司，還是生產婦女用品、兒童用品，以及藥品、食品的廠家。

寶潔成功地在多個領域占有了自己的一席之地，并且，在每個領域都有能讓顧客都家喻戶曉的知名品牌，可見，寶潔在多領域擴張中取得了很大的成功。

當然，面對寶潔的未來，還要面臨舒蕾、隆力奇、采樂等本土日用品的沖擊，它還需要再接再厲，創造更多的卓越。

多品牌策略具有統一品牌策略所沒有的優勢，但它并不能包醫百病，無所不能，而有其一定的適用條件和范圍。在準備采用多品牌策略時，企業應注意如下幾點：

首先，企業應檢查一下自己是否具有多品牌管理的能力和技巧。因為多品牌比統一品牌的管理難度要高得多，各個品牌之間要實施嚴格的市場區分，具有鮮明的個性，且這些個性還要足以能吸引消費者。企業實施多品牌的最終目的，是用不同的品牌去占有不同的細分市場，聯手對外奪取競爭者的市場，如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無意義。

其次，多品牌策略具有一定風險，推出一新品牌需要相當多的費用。對于缺乏實力的企業來說，品牌銷售額不足以支持它成功推廣和生存所需的費用，就很難實施多品牌策略，這時不如“把所有的雞蛋放進一個籃子里”，打出一個高知名度品牌，再進行延伸，這樣推出新產品的費用將大大減低。

最后，多品牌策略應根據企業的經營目標來具體設計。對于一個大公司來說，確定品牌線的最佳長度（品牌個數）是個重要問題。如果公司想要作為完善的品牌線的經營者來定位，或想要追求較高的市場占有率，有效防止競爭者的入侵，那么，一般則要具有較長的品牌線。如果公司為了追求最大的利潤，那么，品牌線的長短則根據實際估測。企業對每一品牌所投入的力量也不應是均等的，主要品牌應重點培育，其他則處于陪襯地位。

我們能干好什么

【德魯克如是說】

人們掌握自己的企業知識的最佳方法是，看一看哪些事情企業已經干好了，而哪些事情又是明顯做得很不好的。如果其他同樣管理出色，并且有能力的企業在類似工作上的經歷與本企業的截然不同的話，這就特別能說明問題了。“什么事情我們已經干好了，而且沒有花九牛二虎之力的感覺；而其他某個企業卻沒能做成同一件事？”而“什么事情我們干得很差，而其他某個企業似乎不花力氣就做成了？”自然就是接下來的問題了。

——德魯克《成果管理》

【活學活用】

企業是一個組織，它是由很多板塊組成的，每個板塊發展又是參差不齊的，但總有長有短，要正視自己的長處和短處，慎重經營。

2011年3月31日，百度有啊在《有啊致賣家公告》中表示，“一個月后，有啊全部商品及店鋪編輯、管理、發布和交易等相關操作功能將予以關閉。”同時，有啊提醒賣家密切關注并盡快處理進行中的交易及交易超時問題等內容。

有啊在慘淡經營三年后，以失敗而告終，易觀國際對百度有啊的統計數據顯示，百度有啊2010年第四季度注冊賬戶數為74.5萬，增長率為1%；活躍用戶數為9萬。這組數據遠遠低于淘寶今年1月對外宣布的數據——注冊用戶達3.7億。

互聯網知名評論人士洪波認為，“百度過分輕視競爭對手的實力，放大自己的能力，這是導致百度多元化戰略中，多次失敗的重要原因。其實，每個領域都需要非常專業的管理和經營團隊，需要強大的資金和技術支持。”

“百度天然缺乏做電子商務的基因，”派帶網總裁邢孔育分析道，“每家企業都有自己的性格和特點。電子商務非常注重用戶的體驗，這并非百度擅長的領域。”