無疑，有啊商城的關(guān)閉，對百度的多元化擴張沖動帶來了警示。過去幾年，憑借搜索帶來的巨大流量，百度不斷進行多元化探索，但收效甚微。除百度有啊之外，百度新聞、即時通信工具Hi等也未見成功。百度最擅長的還是搜索，當(dāng)然，也可以擴展到其他領(lǐng)域，但一定要重視起來，并且做出自己的特色，這樣才能使短板增長，但與像淘寶這樣已經(jīng)深諳電子商務(wù)的企業(yè)來說，百度無疑是不可能競爭過它的，抱著分一杯羹的心態(tài)，也要真正地細(xì)心研究，畢竟每一行干好都沒有那么簡單。百度擅長搜索，可以在這個平臺上進一步挖掘，揚長避短，成為無可替代的搜索之王。可以通過對其他公司的搜索產(chǎn)品的研究，也可以研究淘寶，通過對它們的研究，找到滲入其中的途徑，這樣，自己發(fā)展的空間就擴大了，市場隨時都在變化，百度可以在變化中，找到適合自己發(fā)展的道路。

云南白藥集團改變了國人對藥品的傳統(tǒng)看法。我國中藥一直以“苦、大、粗、黑”的面目示人，與方便、快捷、舒適的現(xiàn)代生活形成了鮮明對比，使得現(xiàn)代人，尤其是年青一代，對于傳統(tǒng)中藥的印象日益模糊。

隨著中藥藥房和銷售渠道的不斷減少和萎縮，傳統(tǒng)中藥和現(xiàn)代生活之間的差距越來越大。為了改變這種現(xiàn)象，很多中藥企業(yè)提出了“現(xiàn)代中藥”的概念，即以軟膠囊、注射液、顆粒劑等現(xiàn)代劑型，試圖使之與西藥一樣樣式精致、療效穩(wěn)定和使用方便。

但云南白藥的總經(jīng)理王明輝提出了創(chuàng)新性變革方案。根據(jù)自身白藥保密配方和百年老牌優(yōu)勢，云南白藥圍繞保密配方與材料科學(xué)的結(jié)合進行產(chǎn)品創(chuàng)新，公司將此稱為“兩翼產(chǎn)品”，主要包括白藥創(chuàng)可貼、云南白藥牙膏及其他藥妝產(chǎn)品。白藥創(chuàng)可貼是公司最早，也是最具代表性的創(chuàng)新產(chǎn)品。定位為高端產(chǎn)品。這一創(chuàng)舉，使云南白藥走出了一條陽光大道，重振當(dāng)年雄風(fēng)。

由此可見，任何企業(yè)都有自己的短板和長板。有短板，盡量補長，發(fā)揮自己的長板優(yōu)勢。不要只顧發(fā)揮長板優(yōu)勢，否則，短板可能危害企業(yè)發(fā)展。也不要一味地彌補短板，無視長板，否則，企業(yè)消耗太多，賺得太少，傷了企業(yè)元氣，要短板和長板協(xié)調(diào)發(fā)展。

因為擁有優(yōu)點而獲得報酬，但不會因為擁有缺點而獲得報酬。所以，關(guān)于優(yōu)勢側(cè)重發(fā)展，我們需要問自己這些問題：企業(yè)擅長什么？在哪個方面表現(xiàn)突出？換句話說，是哪種優(yōu)勢讓企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢？而這些優(yōu)勢可運用在哪些方面？

分析現(xiàn)有優(yōu)勢的收獲，對優(yōu)勢進行分析就能知道哪些現(xiàn)有的優(yōu)勢需要改進或增強，以及可以從哪些地方吸收到新的優(yōu)勢。這也同時顯示出什么是企業(yè)能做及該做的。

企業(yè)核心能力還在創(chuàng)新

【德魯克如是說】

每個組織都有不同的核心能力，它可以說是組織個性的一部分。但是，每個組織，不僅僅是企業(yè)，都需要一種核心能力：創(chuàng)新。

——德魯克《巨變時代的管理》

【活學(xué)活用】

市場競爭日益激烈，企業(yè)要發(fā)展，就必須堅持自主創(chuàng)新。典型技術(shù)密集型的汽車行業(yè)尤其要堅持自主創(chuàng)新，只有創(chuàng)新，才能使產(chǎn)品具有更高的技術(shù)含量和附加值，才能使企業(yè)在激烈的競爭中生存并發(fā)展壯大。

奇瑞汽車有限公司于自1997年成立，至今已經(jīng)有十多年，其牢牢抓住掌握汽車制造的核心技術(shù)、擁有高素質(zhì)的研發(fā)人員、自主創(chuàng)新的品牌、不斷進取的創(chuàng)新精神這四大法寶是它發(fā)展的關(guān)鍵。通過長期艱苦努力，逐步掌握并具備了整車、發(fā)動機及自動變速箱等關(guān)鍵零部件的核心技術(shù)和自主研發(fā)能力，先后開發(fā)了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的四大品牌23款整車及包括TGDI（缸內(nèi)直噴渦輪增壓）在內(nèi)的ACTECO系列名牌發(fā)動機和CVT無級變速器，擁有2600余項授權(quán)專利，并實現(xiàn)了向國際市場的產(chǎn)品與技術(shù)輸出，形成了明顯的技術(shù)優(yōu)勢和競爭力。公司已連續(xù)數(shù)年總銷量和出口總量位居全國自主品牌企業(yè)第一位。

奇瑞的創(chuàng)新之路是“以我為主營造平臺，面向世界整合資源”，通過邀請、聘用等多種方式，從汽車大國引進了數(shù)百名“海歸人才”和其他高端人才，這些人迅速成為“奇瑞”自主研發(fā)的生力軍。將國際頂尖級人才、一流技術(shù)和成果盡收囊中，為我所用，正是這種高層次的開放心態(tài)和前瞻意識，使奇瑞從一起步就避開了低水平重復(fù)建設(shè)之路，由“吸收消化再創(chuàng)新”和“集成創(chuàng)新”進入全面自主創(chuàng)新階段，成為民族汽車工業(yè)“中國創(chuàng)造”的典范。

創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的動力。一個企業(yè)，要得到長期的發(fā)展，必須靠創(chuàng)新，創(chuàng)新理論、創(chuàng)新體制機制、創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新方式方法等。奇瑞正是靠著不斷進取、不斷突破的自主創(chuàng)新精神，掌握了多項具有國際先進水平的專利技術(shù)，從而在競爭激烈的汽車行業(yè)站穩(wěn)腳跟，并擁有了與汽車強手對話的資本。

對于奇瑞汽車來說，將自主創(chuàng)新進行到底，為民族品牌屹立于世界汽車品牌之林而努力拼搏。奇瑞用艱苦奮斗的10年，成就了一個中國式奇跡的成長歷程，證明了“中國人不僅能造車，而且還能造好車”。

奇瑞通過創(chuàng)新成功了，由此也給我們啟發(fā)，企業(yè)的發(fā)展需要創(chuàng)新，創(chuàng)新才能讓自己長久發(fā)展，只是跟風(fēng)隨著潮流走的經(jīng)營，只能是短暫的，因為一旦市場低迷，無潮流可循，企業(yè)就只能茍延殘喘，甚至倒閉。

只有創(chuàng)新才能使企業(yè)立于不敗之地。當(dāng)然，創(chuàng)新，不僅僅是技術(shù)上的創(chuàng)新，還有管理、銷售、流程優(yōu)化方面的創(chuàng)新。通過不斷創(chuàng)新，不斷優(yōu)化企業(yè)發(fā)展，才是長盛不衰之道。

根據(jù)具體的價格要求設(shè)計產(chǎn)品

【德魯克如是說】

給新產(chǎn)品制定錯誤的價格，即按“市場能夠承受的價格”銷售新產(chǎn)品。這樣做只是給競爭對手提供了一個毫無風(fēng)險的機會。即使產(chǎn)品受到專利權(quán)的保護，這也是錯誤的策略。如果有足夠的吸引力，潛在的競爭對手會想方設(shè)法繞過保護措施最嚴(yán)密的專利。

——德魯克《巨變時代的管理》

【活學(xué)活用】

大多數(shù)美國公司和實際上所有的歐洲公司，在定價時都以成本為基礎(chǔ)，然后乘以一個利潤率。在他們推出產(chǎn)品之后，他們不得不開始降價，不得不投入巨資重新設(shè)計產(chǎn)品，不得不承擔(dān)損失，而且他們常常因為定價錯誤而不得不放棄一個非常好的產(chǎn)品。他們的根據(jù)是什么？“我們必須收回成本，必須賺錢。”

這是正確的，但毫不相干：顧客沒有責(zé)任保證制造企業(yè)賺錢。唯一合理的定價方式是，首先考慮市場愿意支付的價格，因此，必須考慮競爭對手的價格，并根據(jù)具體的價格要求設(shè)計產(chǎn)品。

“價格戰(zhàn)”不是讓企業(yè)擁有競爭力的絕對可能，但，它恰當(dāng)使用降價措施，能使企業(yè)盡快占領(lǐng)市場，取得競爭優(yōu)勢。

豐田公司的成功之路一向被世人視為經(jīng)典案例，特別是豐田車打入美國市場的過程，更是經(jīng)典中的經(jīng)典。然而，在打入美國市場時它也并非一帆風(fēng)順。

1958年，雄心勃勃的豐田公司首次進入美國市場。10月，豐田汽車銷售公司美國分公司成立。當(dāng)時豐田出口到美國的是一種名為“光環(huán)”的小轎車。“光環(huán)”意味著勝利和輝煌。但市場的回報卻大相徑庭。光環(huán)小轎車在美國轎車市場的激烈競爭中一敗涂地。光環(huán)車的慘敗，有產(chǎn)品本身的問題，也有日美消費習(xí)慣的差異。首先，光環(huán)車的質(zhì)量不過關(guān)，在日本國內(nèi)公眾中就有“脆弱”、“不耐用”的印象。到了美國，與歐洲及美國國產(chǎn)車相比，光環(huán)車更是黯然失色：車內(nèi)裝飾粗糙，駕駛者和乘坐者都感覺不舒服；車燈太暗不符合標(biāo)準(zhǔn)；引擎的轟鳴噪音讓人無法忍受；塊狀的外形極為難看。同時，光環(huán)車車內(nèi)空間不大，對比日本人身材魁梧許多的美國人而言，是難以接受的。加上該車的定價為2300美元，與其競爭對手大眾“甲殼蟲”車1600美元的價格相比也不具競爭力。結(jié)果，當(dāng)時只有5位代理商愿意經(jīng)銷其產(chǎn)品。而美國汽車中心底特律推出了新型小汽車與“甲殼蟲”競爭，并停止進口汽車。豐田公司因而被迫進行緊縮，甚至連日本國內(nèi)頭號轎車大王的寶座也被其他日產(chǎn)公司奪去。

面對困境，豐田公司不得不重新考慮怎樣攻進美國市場。他們制定了一系列的營銷戰(zhàn)略。其關(guān)鍵步驟是大規(guī)模的市場調(diào)研，把握美國的市場機會。

調(diào)研步驟主要從以下幾方面開始。首先，豐田公司對美國的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到什么進行了徹底的調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)美國人們越來越重視汽車的實用性、舒適性、經(jīng)濟性和便利性。其次，豐田公司還研究了競爭對手的不足和缺陷。

豐田公司在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，美國底特律的汽車制造商們驕傲自大、因循守舊、墨守成規(guī)，對競爭者的挑戰(zhàn)、政府的警告、消費者拒絕購買和庫存量的直線上升熟視無睹，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車。小型車的空白市場給豐田轎車的侵入提供了機遇。最后，豐田公司還詳細(xì)研究了外國汽車制造商在美國的業(yè)務(wù)活動，向競爭對手學(xué)習(xí)，從而制訂出更好的銷售和服務(wù)戰(zhàn)略。豐田公司委托一家美國調(diào)研公司去訪問大眾汽車的擁有者，以了解顧客對大眾車的滿意和不滿之處。調(diào)查表明，大眾“甲殼蟲”的成功原因主要有兩個：一是它建立了能夠提供優(yōu)良服務(wù)的機構(gòu)，從而消除了顧客對需要時買不到零配件的憂慮；二是其價格具有相當(dāng)?shù)奈Α?

經(jīng)過這樣一番細(xì)致的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)遇到的問題有三個：如何建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)；如何消除美國人心目中“日本貨就是質(zhì)量差的劣等貨”的舊印象；如何與德國的小型車抗衡。豐田公司以“人有我優(yōu)”作為應(yīng)對策略，即質(zhì)量優(yōu)、價格優(yōu)、服務(wù)優(yōu)。

根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果，豐田公司開發(fā)了一種新產(chǎn)品——皇冠牌汽車，一種更經(jīng)濟實惠的美國式汽車。這種“美國化”的汽車被稱為“底特律”式車。其漂亮的外形和車廂內(nèi)符合美國人口味的裝飾完全不同于過去的試驗型客車：為手臂較長的人設(shè)置了靠手，并按照美國汽車的式樣對座位進行了改變，安排了較大的伸腳空間。同時，產(chǎn)品的質(zhì)量、可靠性和維修等也得到了同樣的關(guān)注。新產(chǎn)品真正做到了“美國化”。

在定價方面，為吸引大量新的購買者并使經(jīng)驗曲線迅速下降，豐田公司將產(chǎn)品的售價定得比競爭對手低得多。這項戰(zhàn)略促進了產(chǎn)品銷售并降低了產(chǎn)品成本，成本的降低則進一步拉低了價格。豐田的價格戰(zhàn)略產(chǎn)生了“滾雪球”效應(yīng)：豐田“皇冠”定價低于2000美元，之后推出的豐田“柯羅拉”（Coralla）定價低于1800美元。這種進攻戰(zhàn)略，為豐田公司贏得了一個既講究質(zhì)量，又經(jīng)濟實惠的形象。經(jīng)過不懈努力，到1980年，豐田汽車在美國的銷售量已達(dá)到58000輛，是1975年的銷售量的兩倍，豐田汽車占據(jù)了美國進口汽車25%的市場份額。

豐田公司在占領(lǐng)美國中檔汽車市場后并不滿足，采取乘勝追擊的戰(zhàn)略，80年代后期又爭奪美國的高檔豪華車市場。有了前車之鑒的豐田公司把市場調(diào)研工作做得非常充分：派出專家小組前往美國，與山姆大叔同吃同住，并運用問卷、座談會等方式對市場需求的每一細(xì)節(jié)都進行了調(diào)查。經(jīng)過5年多的嘔心瀝血，推出了“凌志”車。“凌志”一改過去日本汽車經(jīng)濟實用的中低檔形象，定位為豪華轎車。上市僅兩年，其業(yè)績就趕上了在高檔車市場已苦心經(jīng)營數(shù)年的“寶馬”。

雖然，這個事件已經(jīng)發(fā)生了很久，但其作為企業(yè)經(jīng)典案例依然不過時。豐田在保證質(zhì)量的同時，廣泛開展價格戰(zhàn)，大大地提高了其市場競爭力，最終成功占領(lǐng)美國市場。然后，又開發(fā)高檔汽車，在高檔汽車市場又分一杯羹。這樣，豐田在美國站穩(wěn)了腳，之后的銷售之路就走得越發(fā)順利了。

有時候，想要提高企業(yè)的競爭力，像豐田這樣采取價格戰(zhàn)也是不錯的選擇，以市場為導(dǎo)向，根據(jù)市場需求和所能承受的價格范圍內(nèi)制作產(chǎn)品，當(dāng)然，這里強調(diào)一定要有質(zhì)量保證，盡量降低成本，從而實現(xiàn)降價的可能，通過銷量來獲得利潤。這種策略用來占領(lǐng)市場時使用，更有效果。