勇敢變革組織結(jié)構(gòu)

【德魯克如是說】

好的組織架構(gòu)不見得就會(huì)帶來好的績(jī)效，就像是擁有一部好憲法，但并不能保證會(huì)出現(xiàn)一個(gè)好總統(tǒng)；有好的法律并不能代表會(huì)有一個(gè)道德完善的社會(huì)一樣。但在不佳的組織架構(gòu)下，管理者的表現(xiàn)再好，企業(yè)也不會(huì)有良好的績(jī)效。

——德魯克《管理的實(shí)踐》

【活學(xué)活用】

組織結(jié)構(gòu)反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效、更合理地把成員組織起來，即把一個(gè)個(gè)組織成員為組織貢獻(xiàn)的力量有效地形成組織的合力，讓他們有可能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。

每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部都有一套自身的組織結(jié)構(gòu)，它們既是組織存在的形式，本身還是組織內(nèi)部分工與合作關(guān)系的集中體現(xiàn)。所有組織成員都將在此結(jié)構(gòu)中充當(dāng)一定的角色，承接一定的工作，否則就沒有資格待在組織之中。

既然如德魯克所說，組織結(jié)構(gòu)這樣重要，那么，怎樣才能保證組織結(jié)構(gòu)的正確性呢？德魯克認(rèn)為，要想使企業(yè)始終處在正確的組織結(jié)構(gòu)之下，管理者在關(guān)鍵時(shí)候必須有敢于變革的勇氣。

當(dāng)然，不能只因?yàn)橐恍┬∶【徒?jīng)常調(diào)整組織架構(gòu)，也不應(yīng)該輕易調(diào)整架構(gòu)。調(diào)整組織架構(gòu)就像動(dòng)外科手術(shù)，就算是再小的手術(shù)也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。因此，應(yīng)該避免為了小病小痛就要求研討組織架構(gòu)或調(diào)整組織架構(gòu)。沒有一個(gè)組織是完美無缺的。任何一個(gè)組織都免不了會(huì)有摩擦、矛盾及混亂。但如果一個(gè)組織結(jié)構(gòu)長(zhǎng)時(shí)間地實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)其確實(shí)無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的形勢(shì)或者對(duì)企業(yè)更好的發(fā)展有阻礙的話，那么，企業(yè)就要果斷采取措施，要有敢于冒風(fēng)險(xiǎn)圖發(fā)展的勇氣。

格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢曾說：“辦企業(yè)要像養(yǎng)孩子那樣用心用情才可能打下百年基業(yè)。格蘭仕所面臨的環(huán)境正在發(fā)生劇烈的變化，我們不能做被溫水‘煮熟的青蛙’，到發(fā)現(xiàn)有性命之憂時(shí)才著急，那時(shí)想跳都跳不動(dòng)了。在千變?nèi)f化的今天，不進(jìn)行變革就沒有出路。對(duì)格蘭仕來說，只有兩樣不變——做百年企業(yè)的目標(biāo)不變，‘苦行僧’的企業(yè)文化不變?！?

他是這樣說的，也是這樣做的。格蘭仕一直執(zhí)行的是微波爐、空調(diào)雙線推行的策略，到2004年，企業(yè)已有2萬多名員工，與全球200多家企業(yè)合作，“大企業(yè)病”征兆初顯，企業(yè)到了需要發(fā)動(dòng)組織變革的時(shí)候。只有改變長(zhǎng)久以來“集團(tuán)化企業(yè)、工廠化管理”的模式，搭建新的高效組織結(jié)構(gòu)才是出路。

2004年11月，格蘭仕推出了變革方案：分成六大公司，四大中心。六大公司為空調(diào)器、微波爐、小家電、銷售、壓縮機(jī)、漆包線公司；四大中心是財(cái)務(wù)中心、模具中心、研發(fā)中心、采購(gòu)中心，各公司獨(dú)立核算。這是一次徹底的變革，從此格蘭仕徹底終結(jié)了集權(quán)時(shí)代，實(shí)施分權(quán)制，權(quán)責(zé)到位。

與此同時(shí)，格蘭仕順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需要，打破了不使用職業(yè)經(jīng)理人的傳統(tǒng)，引進(jìn)了包括日、韓、法等世界各地的經(jīng)營(yíng)專才和技術(shù)專家，變封閉組織為全開放組織。

到2006年，格蘭仕連續(xù)12年穩(wěn)坐中國(guó)微波爐市場(chǎng)占有率第一的位置。這充分證明了格蘭仕變革的成功。與任何變革一樣，格蘭仕的變革也遭遇了一些問題。但是，如果不進(jìn)行變革，組織將面臨比這更重大、更復(fù)雜的問題，而短暫的陣痛之后，格蘭仕煥發(fā)了新的生機(jī)，成功穩(wěn)居市場(chǎng)。

有很多企業(yè)，在發(fā)現(xiàn)周圍環(huán)境在變化，感覺到自己的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有些落伍，無法適應(yīng)的時(shí)候，通常有些麻痹大意，只要企業(yè)還能運(yùn)轉(zhuǎn)，還可以有效益，就繼續(xù)使用，直到有一天，突然企業(yè)無法再正常運(yùn)轉(zhuǎn)，自己已經(jīng)被市場(chǎng)淘汰的時(shí)候，才意識(shí)到自己變革得太晚。作為企業(yè)管理者一定要提高警惕，走在時(shí)代前列，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，不斷適應(yīng)新的社會(huì)環(huán)境，才能長(zhǎng)盛不衰。

查清企業(yè)需要哪種組織結(jié)構(gòu)

【德魯克如是說】

構(gòu)建組織本身不是目的，而是達(dá)到經(jīng)營(yíng)績(jī)效和成果的手段。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展不可或缺的工具；錯(cuò)誤的結(jié)構(gòu)會(huì)嚴(yán)重?fù)p害，甚至摧毀企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。但是，任何針對(duì)組織的分析，都不應(yīng)該從討論結(jié)構(gòu)開始，而應(yīng)該先做經(jīng)營(yíng)分析。

——德魯克《管理的實(shí)踐》

【活學(xué)活用】

傳統(tǒng)的理論權(quán)威大都假定企業(yè)已經(jīng)有整套“典型”職能，不需要經(jīng)過事先分析，就可以放之四海而皆準(zhǔn)，應(yīng)用到每一種事業(yè)上。例如，制造業(yè)的典型職能就包括生產(chǎn)、營(yíng)銷、工程、會(huì)計(jì)、采購(gòu)和人事。

然而，企業(yè)不是為建立組織結(jié)構(gòu)而建立組織機(jī)構(gòu)，建立組織結(jié)構(gòu)是為了更好地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。如果只有幾個(gè)人的小型企業(yè)，也要設(shè)置人事、采購(gòu)、會(huì)計(jì)、秘書之類的，可能經(jīng)理一個(gè)人就能勝任的職位，那么，就大大增加了企業(yè)的成本，不利于企業(yè)的發(fā)展。即便是一個(gè)擁有幾百人的大型企業(yè)，其職位設(shè)置也應(yīng)該是順應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要。否則，有些組織結(jié)構(gòu)就形同虛設(shè)，失去了它存在的意義。所以，想要建立適合的組織結(jié)構(gòu)，要先分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。

針對(duì)如何分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，德魯克提出三個(gè)方法，即活動(dòng)分析、決策分析和關(guān)系分析，通過以上方法就能找到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需的結(jié)構(gòu)。

首先，所謂的活動(dòng)分析，就是弄清楚企業(yè)到底需要哪些活動(dòng)，才能達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。通常情況下，企業(yè)要分析目前主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是什么，主要有哪些需求，是不是需要設(shè)置獨(dú)立的部門來主要負(fù)責(zé)這項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以便提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。

比如，一家大型電燈泡制造商認(rèn)為，教育大眾如何使用照明及養(yǎng)成良好的照明習(xí)慣，是公司的主要需求，只有把這項(xiàng)工作獨(dú)立起來，才能滿足其他需求。因?yàn)槊绹?guó)所有的住宅、商店和工廠都使用電力，想要擴(kuò)大市場(chǎng)，推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，關(guān)鍵不是開發(fā)新顧客，而是設(shè)法讓每位顧客增加電燈泡的使用數(shù)量。

如果燈泡公司的顧客教育環(huán)節(jié)歸入其他部門之下，必然因?yàn)椴皇亲约翰块T主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)而被忽視，就無法達(dá)成公司要求的績(jī)效，如果這樣，就必須將它設(shè)成一個(gè)獨(dú)立的部門。

這項(xiàng)分析活動(dòng)對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都需要，不論是剛剛成立的企業(yè)還是正在運(yùn)營(yíng)中的企業(yè)，都需要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析。新成立的公司可以通過分析，恰當(dāng)?shù)卦O(shè)置相應(yīng)的崗位。而正在經(jīng)營(yíng)的公司也要定期進(jìn)行活動(dòng)分析。通過活動(dòng)分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：某些重要活動(dòng)不是完全沒有規(guī)劃，就是懸而未決，找不到頭緒；有些活動(dòng)曾經(jīng)非常重要，如今已失去原本的意義，卻仍被企業(yè)當(dāng)成主要活動(dòng)；還有些過去別具意義的分類方式如今不但不再適用，而且還成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的絆腳石等現(xiàn)象，另外，還會(huì)發(fā)現(xiàn)毫無必要、應(yīng)該取消的活動(dòng)。及時(shí)調(diào)整，撤銷無用的職位或設(shè)置新的職位，成立新的獨(dú)立部門等。

其次，還可以對(duì)企業(yè)進(jìn)行決策分析。企業(yè)要明確以下幾個(gè)問題：企業(yè)需要哪些決策以達(dá)成績(jī)效、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？企業(yè)需要的決策屬于哪一類？應(yīng)該由組織中哪個(gè)層級(jí)來制定決策？其中牽涉哪些活動(dòng)，或會(huì)影響到哪些活動(dòng)，因此，哪些管理者應(yīng)該參與決策——至少在決策前應(yīng)該征詢他們的意見？決策制定后，應(yīng)該告知哪些管理者？

通過以上分析，我們就可以知道企業(yè)需要哪些決策層。企業(yè)應(yīng)該將決策盡可能下放到最低層級(jí)，越接近行動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)越好。制定決策層級(jí)的時(shí)候一定要充分考慮到所有受影響的活動(dòng)和目標(biāo)。通過分析，就可以知道企業(yè)需要什么樣的高層管理結(jié)構(gòu)及不同層級(jí)的主管應(yīng)該擁有哪些權(quán)責(zé)。

另外，每類的決策權(quán)歸哪個(gè)層級(jí)，第一要看決策對(duì)公司的未來有多遠(yuǎn)的影響及扭轉(zhuǎn)決策需要的時(shí)間長(zhǎng)短。比如，公司要求在限定時(shí)間內(nèi)采購(gòu)某些東西，那么，決策層就可以是較低層的管理者，因?yàn)樗臎Q策只影響公司限定的時(shí)間這個(gè)很短的階段，扭轉(zhuǎn)決策也很短。第二要看這個(gè)決策對(duì)公司其他職能、其他領(lǐng)域或企業(yè)的整個(gè)影響有多大。影響越大，越需要高級(jí)決策層進(jìn)行決策。

例如，一家大規(guī)模生產(chǎn)的工廠想要改變零件庫(kù)存的方式，這個(gè)決策表面上似乎是個(gè)純“技術(shù)性”的決策，只會(huì)影響單一領(lǐng)域，但實(shí)際上卻會(huì)影響到其他許多領(lǐng)域。不但影響到交貨流程，甚至因?yàn)楸仨毞艞壞承┰O(shè)計(jì)、機(jī)型及產(chǎn)品利潤(rùn)，而不得不大幅改變營(yíng)銷和定價(jià)方式。有關(guān)庫(kù)存的技術(shù)性問題盡管頗令人頭大，但是比起改變庫(kù)存方式造成的其他領(lǐng)域問題，簡(jiǎn)直是小巫見大巫。企業(yè)不應(yīng)該允許管理者為了達(dá)到庫(kù)存“最佳化”，而犧牲了其他領(lǐng)域。企業(yè)必須把這類決策提升到更高的決策層級(jí)，并且視之為影響企業(yè)整體流程的決定。因此，決策層級(jí)應(yīng)該提升到高于廠長(zhǎng)的層次，或要求管理者在制定這類決策前，必須征詢所有相關(guān)部門主管的意見。

再次，要看決策中包含多少質(zhì)的因素。比如，基本行為準(zhǔn)則、倫理價(jià)值、社會(huì)和政治信念等。一旦將價(jià)值觀列入考慮，決策就需要更高層級(jí)來做決定或評(píng)估。而所有質(zhì)的因素中最重要、也最普遍的，是人的因素。

最后，要進(jìn)行關(guān)系分析。負(fù)責(zé)某項(xiàng)活動(dòng)的管理者必須和誰合作？他必須對(duì)負(fù)責(zé)其他活動(dòng)的管理者有什么貢獻(xiàn)？反之，這些管理者又必須對(duì)他有什么貢獻(xiàn)。

我們總是根據(jù)管理者領(lǐng)導(dǎo)的活動(dòng)來定義他的職務(wù)，也就是說只考慮上對(duì)下的關(guān)系。其實(shí)，這還不夠。在界定管理者職務(wù)時(shí)，首先必須考慮的是他的活動(dòng)對(duì)所屬的上級(jí)單位有什么貢獻(xiàn)。換句話說 ，必須考慮分析和建立起下對(duì)上的關(guān)系。

比如，傳統(tǒng)鐵路公司有兩種重要的工程職能，分別和設(shè)計(jì)新設(shè)施與維修舊設(shè)施有關(guān)，這兩個(gè)職能都隸屬于負(fù)責(zé)運(yùn)送貨物及旅客的運(yùn)輸部門。如果站在管理者角度來界定工程部門， 這兩個(gè)職能都附屬于運(yùn)輸職能之下。但是，我們一旦問道：這兩個(gè)工程主管向上的關(guān)系是什么？就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)靠不住，甚至?xí)?yán)重影響到鐵路管理。

這兩個(gè)工程主管最重要的任務(wù)或許應(yīng)該是為高層提出建議，同時(shí)參與有關(guān)鐵路事業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期決策。因?yàn)樗麄兊墓ぷ餍再|(zhì)和技術(shù)知識(shí)，他們必須負(fù)責(zé)物力資源的供應(yīng)，還必須一肩挑起設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的重大責(zé)任。所以，在安排他們的職務(wù)時(shí)，即使沒有讓他們加入高層管理團(tuán)隊(duì)，也應(yīng)該讓他們能直接向最高主管獻(xiàn)策。否則企業(yè)將在缺乏必要知識(shí)的情況下，制定許多即使并非攸關(guān)生死但卻影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)未來的基本決策。就算決策本身是正確的，也無法被負(fù)責(zé)執(zhí)行決策的人（兩位工程主管）所理解，還可能遭到抵制?？梢姡瑥南蛏详P(guān)系的角度來看，這兩種職能應(yīng)該獨(dú)立于運(yùn)輸部門之外，直接隸屬于最高主管。