康佳的發展告訴了我們，它的每一步都是踏踏實實走出來的，它是分階段逐步地制定符合當時市場發展情況的戰略規劃的。康佳一直著眼于現在，抓住市場上的變化波動，現在市場上缺什么，他們就生產什么，市場上有什么新技術潮流，它就去研究，并集中精力加大投入高新技術研究。最終，搶占了先機，發展出了具有自己特色的中國唯一一家集液晶顯示器的開發、生產、銷售于一體的企業。當然，社會在變化，康佳會隨時順應市場發展情況，尋找商機。

由此可見，成功的戰略規劃并不需要預測，戰略規劃的立足點是在今天而不是將來，一個個今天構成了一個個明天，現在的發展，就是在為未來的成功打基礎。所以，企業立足現在制訂規劃，把握住事物中的未來性，為未來做好行動計劃和資源支持，這要比盲目地預測要好得多。

戰略規劃的關鍵是“擺脫過去”

【德魯克如是說】

規劃從企業的目標開始。在每一個目標領域都應該提出這樣的問題，“為了實現我們未來的目標，我們現在必須做些什么？”為了實現未來的目標，要做的第一件事始終是擺脫過去。

系統地擺脫過去，本身就是一項規劃——在許多業務中，這都是適用的。它會迫使人們進行思考和行動。它會使新事物有可用的人力和財力。它會產生行動的愿望。

——德魯克《管理：任務、責任、實踐》

【活學活用】

正如德魯克所言，規劃的第一步就是對每一項活動、產品、生產程序或市場提出這樣的問題，“如果我們目前沒有把資源投入到這項活動，我們會從事這項活動嗎？”如果答案是否定的，那就要問，“我們怎樣才能擺脫它——迅速擺脫呢？”

擺脫過去失去活力的、失效的或陳舊的東西，這樣企業才能輕裝上陣，才會更加明確發展方向，集中精力發展新產業。

企業在做戰略規劃中，首先做的就是立刻把組織內部最有價值的資源——優勢資源從無效的領域中釋放出來，并投入到充滿機遇的未來中去。

《財富》發布2007年度全球500強排名，三星以895億美元的年營業額大幅領先索尼公司的709億美元，這已經是三星連續三年超越索尼了。

早在2002年4月2日，美國紐約股市發布消息，三星電子當日市值以496億美元，歷史性地超越索尼480億美元的市值。這一轟動全球媒體的消息，使得三星員工歡呼雀躍，秘書們忙于匯報這一消息。而如今，三星已經是連續三年超越索尼了。三星作為全球第一電子品牌的形象，已經深入人心。

是什么造就了三星這一系列的輝煌？

1988年，在三星株式會社成立50周年慶典上，會長李健熙決定拋棄“替日本三洋打工”的角色，宣布三星進入“二次創業”階段。在李健熙的藍圖里，三星將是全球排名前5位的電子品牌。李健熙將公司的半導體業務合并入“三星電子”，最大限度地配置技術資源，開發增值產品。

1999年，“三星電子”成立30周年慶典上，李健熙決定集中精力發展優勢業務，將不具備優勢的業務統統砍去。同時，看清了未來的電子產品將向數字化方向發展，進而推出“數字文藝復興計劃”，將旗下系列電子產品向數字化方向演進。而此時的索尼，還沉醉在自己工業技術的高貴之中，而且不遺余力地崇尚工業設計的精耕細作之美。

為了能夠發揮產品上的綜合優勢，李健熙基于下游的系列數字化電子產品（數字電視、顯示器、筆記本、手機、存儲器），在上游開發共有的與數字化相關的核心部件（半導體芯片、LCD）及核心技術，以達到整個縱向產業鏈的整體領先。

三星在重新整合后，加大馬力在電子業領域發展，成功崛起，成為全球首屈一指的強勢品牌。

從三星的成功歷程中，我們可以看到，它首先認準了電子產品，集中精力圍繞電子產品進行研究和更新，并果斷地砍掉不具備優勢的業務，集中精力發展電子產品，最終成為強勢品牌。可見，規劃不單單只發展新產品，也指拋棄企業內部過時的、無用的東西。企業只有在不斷的自我淘汰中才能為自己減負，讓自己更輕松地迎接未來挑戰。

反之，如果一項規劃只規定了要做的新增加的事物，而沒有規定要擺脫的老的無意義的事物，那就不可能取得成果。它將始終是一個規劃，而不會成為現實。因為如果不能學會在系統中有條理地、有目的地放棄，一個企業就會疲于應付各種突發事件。該企業內最寶貴的資源也會浪費在本不應該或不再應該投入的事情上。未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上，企業內的資源，特別是生產率最高的人才都束縛在了過去之中。但是，絕大多數企業（在政府中甚至更多）的長期規劃中，卻沒有提出擺脫過去的決策，也許這正是使這些規劃未能實現的一個主要原因。所以，企業要學會時時檢測自身，在“擺脫過去”中茁壯成長。

戰略規劃是要去承擔風險

【德魯克如是說】

戰略規劃并不是一種消除風險的企圖，它甚至也不是一種使風險最小化的企圖。這樣一種企圖只能導致不合理的和無限的風險，并導致發生災難。

按其定義來說，經濟活動就是把目前的資源投入于未來，即投入于極不確定的期望之中。經濟活動的本質就是承擔風險。最嚴密的經濟理論之一（貝姆—巴威克定律）證明，現有的經濟手段只有通過更大的不確定性，即更大的風險，才能提供更大的經濟成果。

——德魯克《管理：任務、責任、實踐》

【活學活用】

也許有很多人不解，戰略規劃似乎是為了規避未來的風險才制訂的，其實，戰略規劃也不能規避風險，風險時時刻刻存在，時時刻刻可能損害企業。所以，不要因為制訂了戰略規劃就以為萬事大吉。雖然，戰略規劃無法規避風險，但它能讓企業了解未來可能承受多大的風險。并且，越是能夠承受更大風險的戰略規劃，越是成功的戰略規劃。

波音就是一個樂此不疲地制造著各種各樣的具有極大風險戰略規劃的公司，它本來做著家具生意，結果不久就跑去做飛機，放棄已經成熟的螺旋槳型飛機，全力開發噴氣式飛機，之后，又放棄軍用飛機市場，開拓民航飛機市場……要知道那時候，民航市場里沒有幾個人知道波音，能相信它號召的技術革新的就更是少之又少；本來已經擁有銷路很好的機型和市場份額，但為了生產更高型號的飛機，卻幾乎耗盡公司資產……

這樣一波三折的“風險”歷練在波音的歷史上從不鮮見，其中有些是“別無選擇”的選擇，但更多的是波音為自己制造出來的“風險”。因為早在波音公司創業初期，威廉·波音就明白地宣示過：誰都不應該用“做不到”這一說法排斥新穎的創意。我們的工作是持續不斷地研究和實驗，我們不能錯過飛行和飛行設備新的進展。

這就是波音的風格，波音有胸懷去承擔這些風險，它制訂了戰略規劃，也是在給自己制造又一個挑戰，正是在不斷的挑戰中，逐漸壯大，成為航空業的巨頭。

波音制訂了戰略規劃，并堅決執行著，所以，它源源不斷地創造新產品，開辟新的市場。當然，波音這種做法，并非是最好的做法。也許你會比波音更慎重地去考察市場，去分析自身條件和外部環境，但無論如何，當你制訂了戰略規劃時，就應該抱著將來會冒風險的思想準備，而不是制訂完規劃就認為找到了新出路，沒有了風險。風險時時刻刻都在，當然，在前期調查得越全面深入，遭遇的風險就越小。

一個企業必須設法將風險減到最小。但是，如果它的行為被避風險的企圖所左右的話，它最終只會落得冒所有風險中最不合理的風險，即一事無成的風險。不要為了規避風險，影響所制訂的戰略規劃。要客觀評價企業能夠承受風險的能力，然后，再制定具有同樣大風險的戰略規劃。

總之，戰略規劃的最終成果必須是承擔更大風險的能力，因為這是提高企業成績的唯一途徑。但是，為了提高這項能力，我們必須了解我們所承擔的風險。我們必須能夠在各種承擔風險的行動路線中合理地加以選擇，而不是以預感、謠言或經驗為依據而投入不確定性之中。

戰略規劃要轉化為具體的工作

【德魯克如是說】

再好的規劃也只是一項規劃，即良好的愿望，除非它轉化為工作。對一項規劃的考驗是，管理當局是否切實地把各項資源投入于在將來會取得成果的行動之中。如果不是這樣，那就只有諾言和希望，而沒有規劃。

——德魯克《管理：任務、責任、實踐》

【活學活用】

既然已經制訂出規劃，下一步就應該是按照規劃的目標，調節人力資源和設備，集中馬力去朝著所規劃的方向發展，這個過程非常重要，如果不能付諸行動，把企業資源按照規劃的目標進行合理安排，具體到每個人的工作上，那么，規劃就成了一紙空文，毫無用處。因為，只有通過每個人的工作反饋，我們才能知道企業是否朝著戰略規劃所預期的方向發展。并且，規劃工作的系統組織和為規劃工作提供知識，能大大強化管理者的判斷力、領導力和遠見。

豐田公司一直是世界上為數不多的在國際汽車行業占有舉足輕重地位的企業之一。2008年年初，豐田汽車在銷售額和利潤上雙雙超越通用汽車，成為名副其實的汽車業“老大”。有很多企業復制“豐田生產方式”。但是很多年來，很少有企業能真正將豐田方式復制成功。

人們都在問：豐田怎么成功的呢？我該學習它的什么呢？有很多人帶著這個疑問研究豐田的“看板”、“現場”、“零庫存”等生產一線，但很少人關注豐田的戰略規劃和戰略管理。

豐田汽車的一位高層管理者曾這樣說：“豐田非常重視戰略。之所以有豐田不談戰略的感覺，跟大家理解的‘戰略’和豐田眼中的‘戰略’有所不同有關。”人們談到“戰略”，更多的是把它看成一個宏偉的、宣言式的、階段性的、解決目前困境的方案。每個企業制訂戰略時，無不希望它是一劑良藥，能藥到病除，給企業帶去希望。但豐田的戰略目標是立足內部能力并結合外部變化而制定的長遠目標。

并且，豐田認為中長期的方針必須從日常管理中來，又回到日常管理中去。沒有日常管理，這些戰略就不能轉化為員工的日常工作，不能轉化成員工手指間的每一個動作，那么，這個戰略就是假的。

豐田公司非常重視對人的培養，認為越是自動化水平高的時候，對人的要求也就越高。企業應該考慮怎樣鼓勵員工實現方針，保證生產。豐田的經營戰略就是以“人”為本，強調的是為人服務，促進人更好地利用各種物化工具，從而實現資源利用最大化，達到人力資源與各項資源的和諧利用。

日本曾經是全球領先的游戲產業大國，曾獨領風騷出品了無數風靡全球的游戲，他們的戰略當然是，繼續獨領風騷。但因為沒有抓住實現規劃的機會，沒有將規劃轉化為行動，并結為成果。日本游戲商以失敗而告終。 日本游戲業在網絡游戲時代來臨之際卻反應遲鈍，堅守在以掌機、家用機為主的電子游戲市場。與之相反，韓國近些年抓住機遇，在網游市場中獨樹一幟，不僅獨霸本國市場，還在亞洲各國不斷拓展市場。中國網絡游戲廠商們也通過努力有了立足之地。在人才儲備、游戲策劃、程序開發等方面有著強大實力的日本游戲廠商則逐步落伍，雖然后來為進軍網絡游戲付出過諸多的努力，無奈最后都以失敗告終。

可見，所有企業在實施戰略時都要果斷，承擔起讓資源轉化為成果的責任，有助于實現戰略規劃預期目標的，就應該付諸行動，大膽嘗試。