第4章 戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)描繪發(fā)展藍圖(1)
- 德魯克的管理智慧
- 凡禹
- 3963字
- 2014-01-24 13:21:11
戰(zhàn)略規(guī)劃是責(zé)任而不是技術(shù)
【德魯克如是說】
在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中,可能要用到許多技術(shù)——但這并不表明這些技術(shù)是必不可少的。戰(zhàn)略規(guī)劃可能需要電子計算機,但是,它們不是戰(zhàn)略規(guī)劃,它們只是用于特殊目的的工具。
戰(zhàn)略規(guī)劃是思想、分析、想象和判斷的應(yīng)用。它是責(zé)任而不是技術(shù)。
——德魯克《管理:任務(wù)、責(zé)任、實踐》
【活學(xué)活用】
戰(zhàn)略規(guī)劃的實施者是人,要實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標,起決定性作用的是人而不是所謂的技術(shù),即便擁有再先進的技術(shù),如果沒有人的努力工作,將技術(shù)轉(zhuǎn)化成實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的成果,技術(shù)就失去了意義。所以,戰(zhàn)略規(guī)劃得是否成功,關(guān)鍵是人的責(zé)任心強不強,戰(zhàn)略規(guī)劃是否能實施成功,也要看員工工作時的責(zé)任心強不強。所以,人的責(zé)任心在戰(zhàn)略規(guī)劃中起著決定性作用。
聯(lián)想自成立后,經(jīng)過幾年奮斗,生產(chǎn)的高技術(shù)產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于全國各地的各行各業(yè),有些還遠銷國際市場。同時公司的資產(chǎn)、人員數(shù)量、營業(yè)額、稅利等也迅速增長。但是,公司總裁柳傳志卻認為,聯(lián)想“還只是一葉飄零小舟,經(jīng)不起大風(fēng)大浪的沖擊”。他明確提出:“爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè),為國民經(jīng)濟作出更多的貢獻。”為創(chuàng)建外向型高科技企業(yè),1988年公司便制定并實施了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,探索進軍海外市場的途徑。這個戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括“三部曲”和“三個發(fā)展策略”。
三部曲:第一步,在海外建立一個貿(mào)易公司,進入國際流通領(lǐng)域,作為尋求開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。1988年4月,聯(lián)想電腦有限公司在中國香港成立,開業(yè)時僅投資90萬元港幣,3個月就收回全部投資。第二步,建立一個有研究開發(fā)中心、有生產(chǎn)基地、有國際經(jīng)銷網(wǎng)點的跨國集團公司。這是整個外向型事業(yè)的重心所在,是關(guān)鍵的一步。1989年11月14日,北京聯(lián)想計算機集團公司正式宣告成立,是實現(xiàn)這一步的重要標志。第三步,1993年在海外上市,形成規(guī)模經(jīng)濟,開始躋身發(fā)達國家計算機產(chǎn)業(yè)之列。
三個發(fā)展策略(海外發(fā)展戰(zhàn)略):第一是“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略。所謂“瞎子背瘸子”,即取其優(yōu)勢互補之意。中國香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢的公司合資而成的。其中,中國香港導(dǎo)運公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場,有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗。另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供堅實的法律保證和穩(wěn)定可靠的貸款來源。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在于其技術(shù)和人才實力在中國香港無與倫比。在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上,聯(lián)想也運用了互補原理。中國香港是國際貿(mào)易窗口,信息靈敏,適合搞開發(fā)和貿(mào)易,而生產(chǎn)基地則需要建在內(nèi)地。同時,中國香港移民傾向嚴重,缺少技術(shù)人才。基于這種情況,公司決定派一批高技術(shù)人員在中國香港成立研究開發(fā)中心,而把生產(chǎn)基地主要放在內(nèi)地。
第二是“田忌賽馬”的研究開發(fā)策略。聯(lián)想的做法是,摸準市場需求,選準突破點,集中優(yōu)勢兵力,斷其一指。當時286微機在歐美有極廣闊的市場,充斥這個市場的主要是中國臺灣和韓國的產(chǎn)品,而聯(lián)想微機可以與它們較量。從技術(shù)上說,在國際市場上286屬于“中馬”、“下馬”的范圍,聯(lián)想決定拿出“上馬”來和競爭對手對陣。于是,公司投入較為充裕的資金,調(diào)動一流技術(shù)人才,運用先進的設(shè)計思路,選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件,使設(shè)計出來的機器成為上乘產(chǎn)品,性能遠遠優(yōu)于中國臺灣、韓國和中國香港當?shù)氐漠a(chǎn)品。
第三是“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略。他們認識到,要想躋身國際市場就必須優(yōu)質(zhì)低價。由于公司技術(shù)和人才實力強,國內(nèi)勞動力價格低廉,生產(chǎn)成本低,完全可以做到這一點。聯(lián)想286在當時可以說達到了“汾酒”的質(zhì)量,賣的卻是“二鍋頭”的價格,這就使聯(lián)想產(chǎn)品擠進了國際市場。另外,聯(lián)想集團與IBM、惠普、康柏等計算機集團互換市場或商標使用,通過在美國建廠生產(chǎn)或商標互用占領(lǐng)美國市場。
在實施這個發(fā)展戰(zhàn)略中,聯(lián)想的決策者認識到,沒有一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍,企業(yè)就成不了氣候,進軍海外市場也就無從談起。于是他們探索出了“大船結(jié)構(gòu)”。組建跨國集團公司,實施“集中指揮,分工協(xié)作”,人員統(tǒng)一調(diào)動,資金統(tǒng)一管理。1988年,公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部,實行“船艙式”管理,任務(wù)明確,流水作業(yè),有利于提高工作質(zhì)量和效率,有利于實現(xiàn)按勞分配,調(diào)動職工積極性,確立企業(yè)職工的主人翁地位。同時,逐步實行制度化管理。從1998年起,公司開始完善各種企業(yè)管理制度,著力進行規(guī)范化企業(yè)管理,為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)作準備。
為把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高科技企業(yè),最終成為具有世界水平的高科技產(chǎn)業(yè)集團,聯(lián)想制定了企業(yè)發(fā)展的近期、中期和遠期目標。近期目標是到2000年完成經(jīng)營額30億美元,進入世界計算機行業(yè)百強60名以內(nèi);中期目標是到2005年左右,完成100億美元的營業(yè)額,逐步逼近世界500強的入選范圍;遠期目標是在2010年之前以一個高技術(shù)企業(yè)的形象進入世界500強的企業(yè)行列。
這樣,經(jīng)過16年的奮斗,聯(lián)想終于發(fā)展成為開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、信息、服務(wù)五位一體的跨國集團公司,并已躋身世界計算機產(chǎn)業(yè)的先進行列。聯(lián)想的成功是一個奇跡,這一奇跡的出現(xiàn),靠的是聯(lián)想決策者具有戰(zhàn)略眼光,靠的是決策者善于制定并實施企業(yè)的海外發(fā)展戰(zhàn)略,靠的是聯(lián)想員工的共同努力。聯(lián)想集團創(chuàng)造了中國企業(yè)海外直接投資極為豐富和寶貴的成功經(jīng)驗。
柳傳志提出的“爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè),為國民經(jīng)濟作出更多的貢獻”是抱著一種高度負責(zé)任的態(tài)度,他不是一時沖動,而是滿懷責(zé)任制定企業(yè)的宏大規(guī)劃。另外,聯(lián)想雖然擁有國內(nèi)先進技術(shù),但在開發(fā)海外市場的戰(zhàn)略中,聯(lián)想重視人的因素,它認為,人才的生產(chǎn)力是企業(yè)發(fā)展之本,人性的真善美是企業(yè)管理之本,人才的培養(yǎng)和合理使用是增強聯(lián)想綜合實力的重要內(nèi)因。因此,聯(lián)想花大力氣整合集團上下員工,調(diào)動他們的積極性,使聯(lián)想這艘大船順利起航。
總之,聯(lián)想海外戰(zhàn)略規(guī)劃的成功,是和領(lǐng)導(dǎo)、員工負責(zé)任的態(tài)度分不開的。所以,我們在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時,寫進怎樣和他人合作融資、怎樣引進新設(shè)備時,不要忘記加上怎樣提高人的積極性。同樣,作為領(lǐng)導(dǎo)在制定一項決策時,一定要慎重,要抱著負責(zé)任的態(tài)度去規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,這樣企業(yè)才會走得更穩(wěn)。不要因為自己喜歡,或者因為一時好奇心,也不要因為自己的技術(shù)先進,就制訂規(guī)劃,應(yīng)該想想企業(yè)和員工的未來,抱著負責(zé)任的態(tài)度。
戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測未來
【德魯克如是說】
戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測。它沒有想過掌握未來。任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的。未來是不可預(yù)測的。如果我們企圖去預(yù)測未來,結(jié)果只能使我們懷疑自己目前正在做的事。
如果還有人心存幻想,認為自己可以預(yù)測很短的時期以外的事情,那就讓他看一看昨天報紙上的大標題,并問一問他,在十年以前,有哪些是他可以預(yù)測出來的。
預(yù)測這種人類行為,并不值得稱道,而且,超出了極短的時期也沒有什么價值。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要,正因為我們不能預(yù)測。
預(yù)測試圖找出事件發(fā)展的最可能的途徑,或至少是一個概率范圍。但是,企業(yè)的問題是獨特的事件,它將改變概率。企業(yè)的世界不是物理的世界,而是社會的世界。事實上,企業(yè)的最中心的貢獻,是它才能得到利潤報酬的貢獻,就是造成一種將改變經(jīng)濟、社會或政治情況的獨特事件或創(chuàng)新。
由于企業(yè)家推翻了預(yù)測賴以建立的概率,預(yù)測并不能為戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者的目的服務(wù),而他們試圖把他們的組織引向未來。對于那些想對人們工作和生活的方式進行創(chuàng)新和變革的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者來說,預(yù)測也很少有什么用處。
規(guī)劃的實質(zhì)是在了解決策的未來性的情況下做出當前決策。
——德魯克《管理:任務(wù)、責(zé)任、實踐》
【活學(xué)活用】
為什么戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測?德魯克認為,一方面,未來確是不可預(yù)測的。比如,發(fā)生在我們身邊的或悲或喜的事情,哪些是我們能夠預(yù)測到的?我們希望發(fā)生的事情發(fā)生了,我們不希望發(fā)生的事情也同樣發(fā)生了。如果我們能夠預(yù)測未來,那有很多不愉快的事情都可以避免了。但是,我們每個人都可以看一看當前的報紙,報紙上所報道的事件,哪一件是十年前我們所能預(yù)測到的呢?正因為未來不能被預(yù)測,我們才需要戰(zhàn)略規(guī)劃去幫助我們在不可預(yù)測的未來中盡量少走彎路。另一方面,預(yù)測試圖找出事件發(fā)展的最可能的途徑,或至少是一個概率范圍。但是,企業(yè)的問題是獨特的事件,它將不在預(yù)設(shè)的路徑和概率范圍內(nèi)。企業(yè)的世界不是物理的世界,而是社會的世界。它是受各種因素影響的,往往預(yù)測根本起不了作用,甚至?xí)鹭撁孀饔谩?
德魯克認為,戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策。它所涉及的是目前決策的未來性。決策只存在于目前。戰(zhàn)略決策者所解決的問題,不是他的企業(yè)明天應(yīng)該做什么(這就是預(yù)測了),而是“我們今天必須為不確定的未來做些什么準備工作(這才是戰(zhàn)略規(guī)劃)。”戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵問題是,不是未來將會發(fā)生什么事情,而是“在我們目前的思想和行動中,必須包含一些什么樣的未來性;我們必須考慮什么樣的時間幅度;以及我們?nèi)绾芜\用這些情報在目前做出一個合理的決策。”
深圳康佳電器就是在不斷地做出成功的戰(zhàn)略規(guī)劃中,一步步走到今天的。它除了長期發(fā)展電視產(chǎn)品外,始終貫徹了市場缺什么,康佳就生產(chǎn)什么的市場導(dǎo)向戰(zhàn)略。最早生產(chǎn)的產(chǎn)品,就是基本采用國外訂單生產(chǎn),例如最早的“三合一”電視,就是電視屏幕裝在錄音機上,但有電視、錄音機和收音機三種功能。
后來,為了規(guī)避市場風(fēng)險,凡是代表彩電潮流方向的產(chǎn)品,康佳都加大了技術(shù)開發(fā)和技術(shù)儲備——液晶電視、背投電視、等離子電視、數(shù)字電視等的開發(fā),但只是根據(jù)市場發(fā)育的具體情況,分階段地推出適時產(chǎn)品。
雖然我國數(shù)字電視標準還沒有出臺,但國內(nèi)很多彩電廠商十分重視數(shù)字電視的研發(fā)。早在1999年,康佳美國硅谷開發(fā)中心研制出全球華人世界第一臺高清晰數(shù)字電視——康佳T3289,標志著康佳彩電的研發(fā)技術(shù)達到世界領(lǐng)先水平。
2001年10月,康佳推出了中國第一臺自主研制的液晶顯示器LC1520,從而成為目前中國唯一一家集液晶顯示器的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的企業(yè)。
- 每天一堂邏輯思維課
- 轉(zhuǎn)型升級:中國企業(yè)怎么辦?
- 沉靜領(lǐng)導(dǎo)
- 行政管理一本通
- 領(lǐng)導(dǎo)力八講
- 經(jīng)理人的工作:向斯隆學(xué)管理(包政管理經(jīng)典)
- 私營公司成敗1000問
- 流程新范式
- 中央企業(yè)創(chuàng)新行為研究
- CIO修煉之道:用IT為企業(yè)賦能
- 產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)與設(shè)計實務(wù)
- 物業(yè)管理職位工作手冊(第4版)
- 從零開始學(xué)做人力資源經(jīng)理
- 創(chuàng)新之路:提升商業(yè)價值的八大創(chuàng)新法則
- 領(lǐng)導(dǎo)梯隊:全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司