戰(zhàn)略規(guī)劃是責(zé)任而不是技術(shù)

【德魯克如是說(shuō)】

在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，可能要用到許多技術(shù)——但這并不表明這些技術(shù)是必不可少的。戰(zhàn)略規(guī)劃可能需要電子計(jì)算機(jī)，但是，它們不是戰(zhàn)略規(guī)劃，它們只是用于特殊目的的工具。

戰(zhàn)略規(guī)劃是思想、分析、想象和判斷的應(yīng)用。它是責(zé)任而不是技術(shù)。

——德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》

【活學(xué)活用】

戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施者是人，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)，起決定性作用的是人而不是所謂的技術(shù)，即便擁有再先進(jìn)的技術(shù)，如果沒(méi)有人的努力工作，將技術(shù)轉(zhuǎn)化成實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的成果，技術(shù)就失去了意義。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃得是否成功，關(guān)鍵是人的責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)，戰(zhàn)略規(guī)劃是否能實(shí)施成功，也要看員工工作時(shí)的責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)。所以，人的責(zé)任心在戰(zhàn)略規(guī)劃中起著決定性作用。

聯(lián)想自成立后，經(jīng)過(guò)幾年奮斗，生產(chǎn)的高技術(shù)產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于全國(guó)各地的各行各業(yè)，有些還遠(yuǎn)銷國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí)公司的資產(chǎn)、人員數(shù)量、營(yíng)業(yè)額、稅利等也迅速增長(zhǎng)。但是，公司總裁柳傳志卻認(rèn)為，聯(lián)想“還只是一葉飄零小舟，經(jīng)不起大風(fēng)大浪的沖擊”。他明確提出：“爭(zhēng)取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國(guó)第一流的外向型計(jì)算機(jī)企業(yè)，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)作出更多的貢獻(xiàn)。”為創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)，1988年公司便制定并實(shí)施了一個(gè)海外發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，探索進(jìn)軍海外市場(chǎng)的途徑。這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括“三部曲”和“三個(gè)發(fā)展策略”。

三部曲：第一步，在海外建立一個(gè)貿(mào)易公司，進(jìn)入國(guó)際流通領(lǐng)域，作為尋求開(kāi)發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。1988年4月，聯(lián)想電腦有限公司在中國(guó)香港成立，開(kāi)業(yè)時(shí)僅投資90萬(wàn)元港幣，3個(gè)月就收回全部投資。第二步，建立一個(gè)有研究開(kāi)發(fā)中心、有生產(chǎn)基地、有國(guó)際經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)的跨國(guó)集團(tuán)公司。這是整個(gè)外向型事業(yè)的重心所在，是關(guān)鍵的一步。1989年11月14日，北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司正式宣告成立，是實(shí)現(xiàn)這一步的重要標(biāo)志。第三步，1993年在海外上市，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，開(kāi)始躋身發(fā)達(dá)國(guó)家計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)之列。

三個(gè)發(fā)展策略（海外發(fā)展戰(zhàn)略）：第一是“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之意。中國(guó)香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢(shì)的公司合資而成的。其中，中國(guó)香港導(dǎo)運(yùn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場(chǎng)，有長(zhǎng)期海外貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)。另一家中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供堅(jiān)實(shí)的法律保證和穩(wěn)定可靠的貸款來(lái)源。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢(shì)在于其技術(shù)和人才實(shí)力在中國(guó)香港無(wú)與倫比。在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想也運(yùn)用了互補(bǔ)原理。中國(guó)香港是國(guó)際貿(mào)易窗口，信息靈敏，適合搞開(kāi)發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則需要建在內(nèi)地。同時(shí)，中國(guó)香港移民傾向嚴(yán)重，缺少技術(shù)人才。基于這種情況，公司決定派一批高技術(shù)人員在中國(guó)香港成立研究開(kāi)發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在內(nèi)地。

第二是“田忌賽馬”的研究開(kāi)發(fā)策略。聯(lián)想的做法是，摸準(zhǔn)市場(chǎng)需求，選準(zhǔn)突破點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)兵力，斷其一指。當(dāng)時(shí)286微機(jī)在歐美有極廣闊的市場(chǎng)，充斥這個(gè)市場(chǎng)的主要是中國(guó)臺(tái)灣和韓國(guó)的產(chǎn)品，而聯(lián)想微機(jī)可以與它們較量。從技術(shù)上說(shuō)，在國(guó)際市場(chǎng)上286屬于“中馬”、“下馬”的范圍，聯(lián)想決定拿出“上馬”來(lái)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)陣。于是，公司投入較為充裕的資金，調(diào)動(dòng)一流技術(shù)人才，運(yùn)用先進(jìn)的設(shè)計(jì)思路，選用國(guó)際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設(shè)計(jì)出來(lái)的機(jī)器成為上乘產(chǎn)品，性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)和中國(guó)香港當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品。

第三是“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)策略。他們認(rèn)識(shí)到，要想躋身國(guó)際市場(chǎng)就必須優(yōu)質(zhì)低價(jià)。由于公司技術(shù)和人才實(shí)力強(qiáng)，國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力價(jià)格低廉，生產(chǎn)成本低，完全可以做到這一點(diǎn)。聯(lián)想286在當(dāng)時(shí)可以說(shuō)達(dá)到了“汾酒”的質(zhì)量，賣的卻是“二鍋頭”的價(jià)格，這就使聯(lián)想產(chǎn)品擠進(jìn)了國(guó)際市場(chǎng)。另外，聯(lián)想集團(tuán)與IBM、惠普、康柏等計(jì)算機(jī)集團(tuán)互換市場(chǎng)或商標(biāo)使用，通過(guò)在美國(guó)建廠生產(chǎn)或商標(biāo)互用占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)。

在實(shí)施這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略中，聯(lián)想的決策者認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍，企業(yè)就成不了氣候，進(jìn)軍海外市場(chǎng)也就無(wú)從談起。于是他們探索出了“大船結(jié)構(gòu)”。組建跨國(guó)集團(tuán)公司，實(shí)施“集中指揮，分工協(xié)作”，人員統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，資金統(tǒng)一管理。1988年，公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部，實(shí)行“船艙式”管理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實(shí)現(xiàn)按勞分配，調(diào)動(dòng)職工積極性，確立企業(yè)職工的主人翁地位。同時(shí)，逐步實(shí)行制度化管理。從1998年起，公司開(kāi)始完善各種企業(yè)管理制度，著力進(jìn)行規(guī)范化企業(yè)管理，為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)作準(zhǔn)備。

為把聯(lián)想辦成一個(gè)長(zhǎng)久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，最終成為具有世界水平的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，聯(lián)想制定了企業(yè)發(fā)展的近期、中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)。近期目標(biāo)是到2000年完成經(jīng)營(yíng)額30億美元，進(jìn)入世界計(jì)算機(jī)行業(yè)百?gòu)?qiáng)60名以內(nèi)；中期目標(biāo)是到2005年左右，完成100億美元的營(yíng)業(yè)額，逐步逼近世界500強(qiáng)的入選范圍；遠(yuǎn)期目標(biāo)是在2010年之前以一個(gè)高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)行列。

這樣，經(jīng)過(guò)16年的奮斗，聯(lián)想終于發(fā)展成為開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、信息、服務(wù)五位一體的跨國(guó)集團(tuán)公司，并已躋身世界計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的先進(jìn)行列。聯(lián)想的成功是一個(gè)奇跡，這一奇跡的出現(xiàn)，靠的是聯(lián)想決策者具有戰(zhàn)略眼光，靠的是決策者善于制定并實(shí)施企業(yè)的海外發(fā)展戰(zhàn)略，靠的是聯(lián)想員工的共同努力。聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)海外直接投資極為豐富和寶貴的成功經(jīng)驗(yàn)。

柳傳志提出的“爭(zhēng)取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國(guó)第一流的外向型計(jì)算機(jī)企業(yè)，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)作出更多的貢獻(xiàn)”是抱著一種高度負(fù)責(zé)任的態(tài)度，他不是一時(shí)沖動(dòng)，而是滿懷責(zé)任制定企業(yè)的宏大規(guī)劃。另外，聯(lián)想雖然擁有國(guó)內(nèi)先進(jìn)技術(shù)，但在開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略中，聯(lián)想重視人的因素，它認(rèn)為，人才的生產(chǎn)力是企業(yè)發(fā)展之本，人性的真善美是企業(yè)管理之本，人才的培養(yǎng)和合理使用是增強(qiáng)聯(lián)想綜合實(shí)力的重要內(nèi)因。因此，聯(lián)想花大力氣整合集團(tuán)上下員工，調(diào)動(dòng)他們的積極性，使聯(lián)想這艘大船順利起航。

總之，聯(lián)想海外戰(zhàn)略規(guī)劃的成功，是和領(lǐng)導(dǎo)、員工負(fù)責(zé)任的態(tài)度分不開(kāi)的。所以，我們?cè)谥朴啈?zhàn)略規(guī)劃時(shí)，寫進(jìn)怎樣和他人合作融資、怎樣引進(jìn)新設(shè)備時(shí)，不要忘記加上怎樣提高人的積極性。同樣，作為領(lǐng)導(dǎo)在制定一項(xiàng)決策時(shí)，一定要慎重，要抱著負(fù)責(zé)任的態(tài)度去規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這樣企業(yè)才會(huì)走得更穩(wěn)。不要因?yàn)樽约合矚g，或者因?yàn)橐粫r(shí)好奇心，也不要因?yàn)樽约旱募夹g(shù)先進(jìn)，就制訂規(guī)劃，應(yīng)該想想企業(yè)和員工的未來(lái)，抱著負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測(cè)未來(lái)

【德魯克如是說(shuō)】

戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測(cè)。它沒(méi)有想過(guò)掌握未來(lái)。任何想要掌握未來(lái)的企圖都是愚蠢的。未來(lái)是不可預(yù)測(cè)的。如果我們企圖去預(yù)測(cè)未來(lái)，結(jié)果只能使我們懷疑自己目前正在做的事。

如果還有人心存幻想，認(rèn)為自己可以預(yù)測(cè)很短的時(shí)期以外的事情，那就讓他看一看昨天報(bào)紙上的大標(biāo)題，并問(wèn)一問(wèn)他，在十年以前，有哪些是他可以預(yù)測(cè)出來(lái)的。

預(yù)測(cè)這種人類行為，并不值得稱道，而且，超出了極短的時(shí)期也沒(méi)有什么價(jià)值。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因?yàn)槲覀儾荒茴A(yù)測(cè)。

預(yù)測(cè)試圖找出事件發(fā)展的最可能的途徑，或至少是一個(gè)概率范圍。但是，企業(yè)的問(wèn)題是獨(dú)特的事件，它將改變概率。企業(yè)的世界不是物理的世界，而是社會(huì)的世界。事實(shí)上，企業(yè)的最中心的貢獻(xiàn)，是它才能得到利潤(rùn)報(bào)酬的貢獻(xiàn)，就是造成一種將改變經(jīng)濟(jì)、社會(huì)或政治情況的獨(dú)特事件或創(chuàng)新。

由于企業(yè)家推翻了預(yù)測(cè)賴以建立的概率，預(yù)測(cè)并不能為戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者的目的服務(wù)，而他們?cè)噲D把他們的組織引向未來(lái)。對(duì)于那些想對(duì)人們工作和生活的方式進(jìn)行創(chuàng)新和變革的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者來(lái)說(shuō)，預(yù)測(cè)也很少有什么用處。

規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是在了解決策的未來(lái)性的情況下做出當(dāng)前決策。

——德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》

【活學(xué)活用】

為什么戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測(cè)？德魯克認(rèn)為，一方面，未來(lái)確是不可預(yù)測(cè)的。比如，發(fā)生在我們身邊的或悲或喜的事情，哪些是我們能夠預(yù)測(cè)到的？我們希望發(fā)生的事情發(fā)生了，我們不希望發(fā)生的事情也同樣發(fā)生了。如果我們能夠預(yù)測(cè)未來(lái)，那有很多不愉快的事情都可以避免了。但是，我們每個(gè)人都可以看一看當(dāng)前的報(bào)紙，報(bào)紙上所報(bào)道的事件，哪一件是十年前我們所能預(yù)測(cè)到的呢？正因?yàn)槲磥?lái)不能被預(yù)測(cè)，我們才需要戰(zhàn)略規(guī)劃去幫助我們?cè)诓豢深A(yù)測(cè)的未來(lái)中盡量少走彎路。另一方面，預(yù)測(cè)試圖找出事件發(fā)展的最可能的途徑，或至少是一個(gè)概率范圍。但是，企業(yè)的問(wèn)題是獨(dú)特的事件，它將不在預(yù)設(shè)的路徑和概率范圍內(nèi)。企業(yè)的世界不是物理的世界，而是社會(huì)的世界。它是受各種因素影響的，往往預(yù)測(cè)根本起不了作用，甚至?xí)鹭?fù)面作用。

德魯克認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來(lái)的決策。它所涉及的是目前決策的未來(lái)性。決策只存在于目前。戰(zhàn)略決策者所解決的問(wèn)題，不是他的企業(yè)明天應(yīng)該做什么（這就是預(yù)測(cè)了），而是“我們今天必須為不確定的未來(lái)做些什么準(zhǔn)備工作（這才是戰(zhàn)略規(guī)劃）。”戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵問(wèn)題是，不是未來(lái)將會(huì)發(fā)生什么事情，而是“在我們目前的思想和行動(dòng)中，必須包含一些什么樣的未來(lái)性；我們必須考慮什么樣的時(shí)間幅度；以及我們?nèi)绾芜\(yùn)用這些情報(bào)在目前做出一個(gè)合理的決策。”

深圳康佳電器就是在不斷地做出成功的戰(zhàn)略規(guī)劃中，一步步走到今天的。它除了長(zhǎng)期發(fā)展電視產(chǎn)品外，始終貫徹了市場(chǎng)缺什么，康佳就生產(chǎn)什么的市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略。最早生產(chǎn)的產(chǎn)品，就是基本采用國(guó)外訂單生產(chǎn)，例如最早的“三合一”電視，就是電視屏幕裝在錄音機(jī)上，但有電視、錄音機(jī)和收音機(jī)三種功能。

后來(lái)，為了規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，凡是代表彩電潮流方向的產(chǎn)品，康佳都加大了技術(shù)開(kāi)發(fā)和技術(shù)儲(chǔ)備——液晶電視、背投電視、等離子電視、數(shù)字電視等的開(kāi)發(fā)，但只是根據(jù)市場(chǎng)發(fā)育的具體情況，分階段地推出適時(shí)產(chǎn)品。

雖然我國(guó)數(shù)字電視標(biāo)準(zhǔn)還沒(méi)有出臺(tái)，但國(guó)內(nèi)很多彩電廠商十分重視數(shù)字電視的研發(fā)。早在1999年，康佳美國(guó)硅谷開(kāi)發(fā)中心研制出全球華人世界第一臺(tái)高清晰數(shù)字電視——康佳T3289，標(biāo)志著康佳彩電的研發(fā)技術(shù)達(dá)到世界領(lǐng)先水平。

2001年10月，康佳推出了中國(guó)第一臺(tái)自主研制的液晶顯示器LC1520，從而成為目前中國(guó)唯一一家集液晶顯示器的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的企業(yè)。