戰(zhàn)略規(guī)劃是責(zé)任而不是技術(shù)

【德魯克如是說】

在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，可能要用到許多技術(shù)——但這并不表明這些技術(shù)是必不可少的。戰(zhàn)略規(guī)劃可能需要電子計算機，但是，它們不是戰(zhàn)略規(guī)劃，它們只是用于特殊目的的工具。

戰(zhàn)略規(guī)劃是思想、分析、想象和判斷的應(yīng)用。它是責(zé)任而不是技術(shù)。

——德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》

【活學(xué)活用】

戰(zhàn)略規(guī)劃的實施者是人，要實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標，起決定性作用的是人而不是所謂的技術(shù)，即便擁有再先進的技術(shù)，如果沒有人的努力工作，將技術(shù)轉(zhuǎn)化成實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的成果，技術(shù)就失去了意義。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃得是否成功，關(guān)鍵是人的責(zé)任心強不強，戰(zhàn)略規(guī)劃是否能實施成功，也要看員工工作時的責(zé)任心強不強。所以，人的責(zé)任心在戰(zhàn)略規(guī)劃中起著決定性作用。

聯(lián)想自成立后，經(jīng)過幾年奮斗，生產(chǎn)的高技術(shù)產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于全國各地的各行各業(yè)，有些還遠銷國際市場。同時公司的資產(chǎn)、人員數(shù)量、營業(yè)額、稅利等也迅速增長。但是，公司總裁柳傳志卻認為，聯(lián)想“還只是一葉飄零小舟，經(jīng)不起大風(fēng)大浪的沖擊”。他明確提出：“爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè)，為國民經(jīng)濟作出更多的貢獻。”為創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)，1988年公司便制定并實施了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，探索進軍海外市場的途徑。這個戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括“三部曲”和“三個發(fā)展策略”。

三部曲：第一步，在海外建立一個貿(mào)易公司，進入國際流通領(lǐng)域，作為尋求開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。1988年4月，聯(lián)想電腦有限公司在中國香港成立，開業(yè)時僅投資90萬元港幣，3個月就收回全部投資。第二步，建立一個有研究開發(fā)中心、有生產(chǎn)基地、有國際經(jīng)銷網(wǎng)點的跨國集團公司。這是整個外向型事業(yè)的重心所在，是關(guān)鍵的一步。1989年11月14日，北京聯(lián)想計算機集團公司正式宣告成立，是實現(xiàn)這一步的重要標志。第三步，1993年在海外上市，形成規(guī)模經(jīng)濟，開始躋身發(fā)達國家計算機產(chǎn)業(yè)之列。

三個發(fā)展策略（海外發(fā)展戰(zhàn)略）：第一是“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優(yōu)勢互補之意。中國香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢的公司合資而成的。其中，中國香港導(dǎo)運公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗。另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供堅實的法律保證和穩(wěn)定可靠的貸款來源。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在于其技術(shù)和人才實力在中國香港無與倫比。在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想也運用了互補原理。中國香港是國際貿(mào)易窗口，信息靈敏，適合搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則需要建在內(nèi)地。同時，中國香港移民傾向嚴重，缺少技術(shù)人才。基于這種情況，公司決定派一批高技術(shù)人員在中國香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在內(nèi)地。

第二是“田忌賽馬”的研究開發(fā)策略。聯(lián)想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優(yōu)勢兵力，斷其一指。當時286微機在歐美有極廣闊的市場，充斥這個市場的主要是中國臺灣和韓國的產(chǎn)品，而聯(lián)想微機可以與它們較量。從技術(shù)上說，在國際市場上286屬于“中馬”、“下馬”的范圍，聯(lián)想決定拿出“上馬”來和競爭對手對陣。于是，公司投入較為充裕的資金，調(diào)動一流技術(shù)人才，運用先進的設(shè)計思路，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設(shè)計出來的機器成為上乘產(chǎn)品，性能遠遠優(yōu)于中國臺灣、韓國和中國香港當?shù)氐漠a(chǎn)品。

第三是“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略。他們認識到，要想躋身國際市場就必須優(yōu)質(zhì)低價。由于公司技術(shù)和人才實力強，國內(nèi)勞動力價格低廉，生產(chǎn)成本低，完全可以做到這一點。聯(lián)想286在當時可以說達到了“汾酒”的質(zhì)量，賣的卻是“二鍋頭”的價格，這就使聯(lián)想產(chǎn)品擠進了國際市場。另外，聯(lián)想集團與IBM、惠普、康柏等計算機集團互換市場或商標使用，通過在美國建廠生產(chǎn)或商標互用占領(lǐng)美國市場。

在實施這個發(fā)展戰(zhàn)略中，聯(lián)想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，進軍海外市場也就無從談起。于是他們探索出了“大船結(jié)構(gòu)”。組建跨國集團公司，實施“集中指揮，分工協(xié)作”，人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理。1988年，公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部，實行“船艙式”管理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實現(xiàn)按勞分配，調(diào)動職工積極性，確立企業(yè)職工的主人翁地位。同時，逐步實行制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度，著力進行規(guī)范化企業(yè)管理，為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)作準備。

為把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，最終成為具有世界水平的高科技產(chǎn)業(yè)集團，聯(lián)想制定了企業(yè)發(fā)展的近期、中期和遠期目標。近期目標是到2000年完成經(jīng)營額30億美元，進入世界計算機行業(yè)百強60名以內(nèi)；中期目標是到2005年左右，完成100億美元的營業(yè)額，逐步逼近世界500強的入選范圍；遠期目標是在2010年之前以一個高技術(shù)企業(yè)的形象進入世界500強的企業(yè)行列。

這樣，經(jīng)過16年的奮斗，聯(lián)想終于發(fā)展成為開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、信息、服務(wù)五位一體的跨國集團公司，并已躋身世界計算機產(chǎn)業(yè)的先進行列。聯(lián)想的成功是一個奇跡，這一奇跡的出現(xiàn)，靠的是聯(lián)想決策者具有戰(zhàn)略眼光，靠的是決策者善于制定并實施企業(yè)的海外發(fā)展戰(zhàn)略，靠的是聯(lián)想員工的共同努力。聯(lián)想集團創(chuàng)造了中國企業(yè)海外直接投資極為豐富和寶貴的成功經(jīng)驗。

柳傳志提出的“爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè)，為國民經(jīng)濟作出更多的貢獻”是抱著一種高度負責(zé)任的態(tài)度，他不是一時沖動，而是滿懷責(zé)任制定企業(yè)的宏大規(guī)劃。另外，聯(lián)想雖然擁有國內(nèi)先進技術(shù)，但在開發(fā)海外市場的戰(zhàn)略中，聯(lián)想重視人的因素，它認為，人才的生產(chǎn)力是企業(yè)發(fā)展之本，人性的真善美是企業(yè)管理之本，人才的培養(yǎng)和合理使用是增強聯(lián)想綜合實力的重要內(nèi)因。因此，聯(lián)想花大力氣整合集團上下員工，調(diào)動他們的積極性，使聯(lián)想這艘大船順利起航。

總之，聯(lián)想海外戰(zhàn)略規(guī)劃的成功，是和領(lǐng)導(dǎo)、員工負責(zé)任的態(tài)度分不開的。所以，我們在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時，寫進怎樣和他人合作融資、怎樣引進新設(shè)備時，不要忘記加上怎樣提高人的積極性。同樣，作為領(lǐng)導(dǎo)在制定一項決策時，一定要慎重，要抱著負責(zé)任的態(tài)度去規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這樣企業(yè)才會走得更穩(wěn)。不要因為自己喜歡，或者因為一時好奇心，也不要因為自己的技術(shù)先進，就制訂規(guī)劃，應(yīng)該想想企業(yè)和員工的未來，抱著負責(zé)任的態(tài)度。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測未來

【德魯克如是說】

戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測。它沒有想過掌握未來。任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的。未來是不可預(yù)測的。如果我們企圖去預(yù)測未來，結(jié)果只能使我們懷疑自己目前正在做的事。

如果還有人心存幻想，認為自己可以預(yù)測很短的時期以外的事情，那就讓他看一看昨天報紙上的大標題，并問一問他，在十年以前，有哪些是他可以預(yù)測出來的。

預(yù)測這種人類行為，并不值得稱道，而且，超出了極短的時期也沒有什么價值。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因為我們不能預(yù)測。

預(yù)測試圖找出事件發(fā)展的最可能的途徑，或至少是一個概率范圍。但是，企業(yè)的問題是獨特的事件，它將改變概率。企業(yè)的世界不是物理的世界，而是社會的世界。事實上，企業(yè)的最中心的貢獻，是它才能得到利潤報酬的貢獻，就是造成一種將改變經(jīng)濟、社會或政治情況的獨特事件或創(chuàng)新。

由于企業(yè)家推翻了預(yù)測賴以建立的概率，預(yù)測并不能為戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者的目的服務(wù)，而他們試圖把他們的組織引向未來。對于那些想對人們工作和生活的方式進行創(chuàng)新和變革的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者來說，預(yù)測也很少有什么用處。

規(guī)劃的實質(zhì)是在了解決策的未來性的情況下做出當前決策。

——德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》

【活學(xué)活用】

為什么戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測？德魯克認為，一方面，未來確是不可預(yù)測的。比如，發(fā)生在我們身邊的或悲或喜的事情，哪些是我們能夠預(yù)測到的？我們希望發(fā)生的事情發(fā)生了，我們不希望發(fā)生的事情也同樣發(fā)生了。如果我們能夠預(yù)測未來，那有很多不愉快的事情都可以避免了。但是，我們每個人都可以看一看當前的報紙，報紙上所報道的事件，哪一件是十年前我們所能預(yù)測到的呢？正因為未來不能被預(yù)測，我們才需要戰(zhàn)略規(guī)劃去幫助我們在不可預(yù)測的未來中盡量少走彎路。另一方面，預(yù)測試圖找出事件發(fā)展的最可能的途徑，或至少是一個概率范圍。但是，企業(yè)的問題是獨特的事件，它將不在預(yù)設(shè)的路徑和概率范圍內(nèi)。企業(yè)的世界不是物理的世界，而是社會的世界。它是受各種因素影響的，往往預(yù)測根本起不了作用，甚至?xí)鹭撁孀饔谩?

德魯克認為，戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策。它所涉及的是目前決策的未來性。決策只存在于目前。戰(zhàn)略決策者所解決的問題，不是他的企業(yè)明天應(yīng)該做什么（這就是預(yù)測了），而是“我們今天必須為不確定的未來做些什么準備工作（這才是戰(zhàn)略規(guī)劃）。”戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵問題是，不是未來將會發(fā)生什么事情，而是“在我們目前的思想和行動中，必須包含一些什么樣的未來性；我們必須考慮什么樣的時間幅度；以及我們?nèi)绾芜\用這些情報在目前做出一個合理的決策。”

深圳康佳電器就是在不斷地做出成功的戰(zhàn)略規(guī)劃中，一步步走到今天的。它除了長期發(fā)展電視產(chǎn)品外，始終貫徹了市場缺什么，康佳就生產(chǎn)什么的市場導(dǎo)向戰(zhàn)略。最早生產(chǎn)的產(chǎn)品，就是基本采用國外訂單生產(chǎn)，例如最早的“三合一”電視，就是電視屏幕裝在錄音機上，但有電視、錄音機和收音機三種功能。

后來，為了規(guī)避市場風(fēng)險，凡是代表彩電潮流方向的產(chǎn)品，康佳都加大了技術(shù)開發(fā)和技術(shù)儲備——液晶電視、背投電視、等離子電視、數(shù)字電視等的開發(fā)，但只是根據(jù)市場發(fā)育的具體情況，分階段地推出適時產(chǎn)品。

雖然我國數(shù)字電視標準還沒有出臺，但國內(nèi)很多彩電廠商十分重視數(shù)字電視的研發(fā)。早在1999年，康佳美國硅谷開發(fā)中心研制出全球華人世界第一臺高清晰數(shù)字電視——康佳T3289，標志著康佳彩電的研發(fā)技術(shù)達到世界領(lǐng)先水平。

2001年10月，康佳推出了中國第一臺自主研制的液晶顯示器LC1520，從而成為目前中國唯一一家集液晶顯示器的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的企業(yè)。