戰略規劃是責任而不是技術

【德魯克如是說】

在制訂戰略規劃的過程中，可能要用到許多技術——但這并不表明這些技術是必不可少的。戰略規劃可能需要電子計算機，但是，它們不是戰略規劃，它們只是用于特殊目的的工具。

戰略規劃是思想、分析、想象和判斷的應用。它是責任而不是技術。

——德魯克《管理：任務、責任、實踐》

【活學活用】

戰略規劃的實施者是人，要實現戰略規劃的目標，起決定性作用的是人而不是所謂的技術，即便擁有再先進的技術，如果沒有人的努力工作，將技術轉化成實現戰略規劃的成果，技術就失去了意義。所以，戰略規劃得是否成功，關鍵是人的責任心強不強，戰略規劃是否能實施成功，也要看員工工作時的責任心強不強。所以，人的責任心在戰略規劃中起著決定性作用。

聯想自成立后，經過幾年奮斗，生產的高技術產品廣泛應用于全國各地的各行各業，有些還遠銷國際市場。同時公司的資產、人員數量、營業額、稅利等也迅速增長。但是，公司總裁柳傳志卻認為，聯想“還只是一葉飄零小舟，經不起大風大浪的沖擊”。他明確提出：“爭取在幾年內創辦成全國第一流的外向型計算機企業，為國民經濟作出更多的貢獻?！睘閯摻ㄍ庀蛐透呖萍计髽I，1988年公司便制定并實施了一個海外發展戰略規劃，探索進軍海外市場的途徑。這個戰略規劃主要包括“三部曲”和“三個發展策略”。

三部曲：第一步，在海外建立一個貿易公司，進入國際流通領域，作為尋求開發外向型產品的突破口。1988年4月，聯想電腦有限公司在中國香港成立，開業時僅投資90萬元港幣，3個月就收回全部投資。第二步，建立一個有研究開發中心、有生產基地、有國際經銷網點的跨國集團公司。這是整個外向型事業的重心所在，是關鍵的一步。1989年11月14日，北京聯想計算機集團公司正式宣告成立，是實現這一步的重要標志。第三步，1993年在海外上市，形成規模經濟，開始躋身發達國家計算機產業之列。

三個發展策略（海外發展戰略）：第一是“瞎子背瘸子”的產業發展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優勢互補之意。中國香港聯想公司是由3家各有優勢的公司合資而成的。其中，中國香港導運公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易經驗。另一家中國技術轉讓公司能提供堅實的法律保證和穩定可靠的貸款來源。北京聯想公司的優勢在于其技術和人才實力在中國香港無與倫比。在海內外產業結構上，聯想也運用了互補原理。中國香港是國際貿易窗口，信息靈敏，適合搞開發和貿易，而生產基地則需要建在內地。同時，中國香港移民傾向嚴重，缺少技術人才。基于這種情況，公司決定派一批高技術人員在中國香港成立研究開發中心，而把生產基地主要放在內地。

第二是“田忌賽馬”的研究開發策略。聯想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優勢兵力，斷其一指。當時286微機在歐美有極廣闊的市場，充斥這個市場的主要是中國臺灣和韓國的產品，而聯想微機可以與它們較量。從技術上說，在國際市場上286屬于“中馬”、“下馬”的范圍，聯想決定拿出“上馬”來和競爭對手對陣。于是，公司投入較為充裕的資金，調動一流技術人才，運用先進的設計思路，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產的元器件，使設計出來的機器成為上乘產品，性能遠遠優于中國臺灣、韓國和中國香港當地的產品。

第三是“汾酒與二鍋頭酒”的產品經營策略。他們認識到，要想躋身國際市場就必須優質低價。由于公司技術和人才實力強，國內勞動力價格低廉，生產成本低，完全可以做到這一點。聯想286在當時可以說達到了“汾酒”的質量，賣的卻是“二鍋頭”的價格，這就使聯想產品擠進了國際市場。另外，聯想集團與IBM、惠普、康柏等計算機集團互換市場或商標使用，通過在美國建廠生產或商標互用占領美國市場。

在實施這個發展戰略中，聯想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰斗力很強的隊伍，企業就成不了氣候，進軍海外市場也就無從談起。于是他們探索出了“大船結構”。組建跨國集團公司，實施“集中指揮，分工協作”，人員統一調動，資金統一管理。1988年，公司按工作性質劃分了各專業部，實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業，有利于提高工作質量和效率，有利于實現按勞分配，調動職工積極性，確立企業職工的主人翁地位。同時，逐步實行制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業管理制度，著力進行規范化企業管理，為創建大規模外向型企業作準備。

為把聯想辦成一個長久的、有規模的高科技企業，最終成為具有世界水平的高科技產業集團，聯想制定了企業發展的近期、中期和遠期目標。近期目標是到2000年完成經營額30億美元，進入世界計算機行業百強60名以內；中期目標是到2005年左右，完成100億美元的營業額，逐步逼近世界500強的入選范圍；遠期目標是在2010年之前以一個高技術企業的形象進入世界500強的企業行列。

這樣，經過16年的奮斗，聯想終于發展成為開發、生產、銷售、信息、服務五位一體的跨國集團公司，并已躋身世界計算機產業的先進行列。聯想的成功是一個奇跡，這一奇跡的出現，靠的是聯想決策者具有戰略眼光，靠的是決策者善于制定并實施企業的海外發展戰略，靠的是聯想員工的共同努力。聯想集團創造了中國企業海外直接投資極為豐富和寶貴的成功經驗。

柳傳志提出的“爭取在幾年內創辦成全國第一流的外向型計算機企業，為國民經濟作出更多的貢獻”是抱著一種高度負責任的態度，他不是一時沖動，而是滿懷責任制定企業的宏大規劃。另外，聯想雖然擁有國內先進技術，但在開發海外市場的戰略中，聯想重視人的因素，它認為，人才的生產力是企業發展之本，人性的真善美是企業管理之本，人才的培養和合理使用是增強聯想綜合實力的重要內因。因此，聯想花大力氣整合集團上下員工，調動他們的積極性，使聯想這艘大船順利起航。

總之，聯想海外戰略規劃的成功，是和領導、員工負責任的態度分不開的。所以，我們在制訂戰略規劃時，寫進怎樣和他人合作融資、怎樣引進新設備時，不要忘記加上怎樣提高人的積極性。同樣，作為領導在制定一項決策時，一定要慎重，要抱著負責任的態度去規劃企業發展戰略，這樣企業才會走得更穩。不要因為自己喜歡，或者因為一時好奇心，也不要因為自己的技術先進，就制訂規劃，應該想想企業和員工的未來，抱著負責任的態度。

戰略規劃不是預測未來

【德魯克如是說】

戰略規劃不是預測。它沒有想過掌握未來。任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的。未來是不可預測的。如果我們企圖去預測未來，結果只能使我們懷疑自己目前正在做的事。

如果還有人心存幻想，認為自己可以預測很短的時期以外的事情，那就讓他看一看昨天報紙上的大標題，并問一問他，在十年以前，有哪些是他可以預測出來的。

預測這種人類行為，并不值得稱道，而且，超出了極短的時期也沒有什么價值。戰略規劃之所以需要，正因為我們不能預測。

預測試圖找出事件發展的最可能的途徑，或至少是一個概率范圍。但是，企業的問題是獨特的事件，它將改變概率。企業的世界不是物理的世界，而是社會的世界。事實上，企業的最中心的貢獻，是它才能得到利潤報酬的貢獻，就是造成一種將改變經濟、社會或政治情況的獨特事件或創新。

由于企業家推翻了預測賴以建立的概率，預測并不能為戰略規劃的制定者的目的服務，而他們試圖把他們的組織引向未來。對于那些想對人們工作和生活的方式進行創新和變革的戰略規劃的制定者來說，預測也很少有什么用處。

規劃的實質是在了解決策的未來性的情況下做出當前決策。

——德魯克《管理：任務、責任、實踐》

【活學活用】

為什么戰略規劃不是預測？德魯克認為，一方面，未來確是不可預測的。比如，發生在我們身邊的或悲或喜的事情，哪些是我們能夠預測到的？我們希望發生的事情發生了，我們不希望發生的事情也同樣發生了。如果我們能夠預測未來，那有很多不愉快的事情都可以避免了。但是，我們每個人都可以看一看當前的報紙，報紙上所報道的事件，哪一件是十年前我們所能預測到的呢？正因為未來不能被預測，我們才需要戰略規劃去幫助我們在不可預測的未來中盡量少走彎路。另一方面，預測試圖找出事件發展的最可能的途徑，或至少是一個概率范圍。但是，企業的問題是獨特的事件，它將不在預設的路徑和概率范圍內。企業的世界不是物理的世界，而是社會的世界。它是受各種因素影響的，往往預測根本起不了作用，甚至會起負面作用。

德魯克認為，戰略規劃并不涉及未來的決策。它所涉及的是目前決策的未來性。決策只存在于目前。戰略決策者所解決的問題，不是他的企業明天應該做什么（這就是預測了），而是“我們今天必須為不確定的未來做些什么準備工作（這才是戰略規劃）?！睉鹇砸巹澋年P鍵問題是，不是未來將會發生什么事情，而是“在我們目前的思想和行動中，必須包含一些什么樣的未來性；我們必須考慮什么樣的時間幅度；以及我們如何運用這些情報在目前做出一個合理的決策?！?

深圳康佳電器就是在不斷地做出成功的戰略規劃中，一步步走到今天的。它除了長期發展電視產品外，始終貫徹了市場缺什么，康佳就生產什么的市場導向戰略。最早生產的產品，就是基本采用國外訂單生產，例如最早的“三合一”電視，就是電視屏幕裝在錄音機上，但有電視、錄音機和收音機三種功能。

后來，為了規避市場風險，凡是代表彩電潮流方向的產品，康佳都加大了技術開發和技術儲備——液晶電視、背投電視、等離子電視、數字電視等的開發，但只是根據市場發育的具體情況，分階段地推出適時產品。

雖然我國數字電視標準還沒有出臺，但國內很多彩電廠商十分重視數字電視的研發。早在1999年，康佳美國硅谷開發中心研制出全球華人世界第一臺高清晰數字電視——康佳T3289，標志著康佳彩電的研發技術達到世界領先水平。

2001年10月，康佳推出了中國第一臺自主研制的液晶顯示器LC1520，從而成為目前中國唯一一家集液晶顯示器的開發、生產、銷售于一體的企業。