降低成本提高效益

【德魯克如是說】

10%的有效行為會生產(chǎn)出高達(dá)90%的成果，而其余90%的無效行為則會制造出90%的成本。也就是說，成果和成本之間是存在著反比關(guān)系的。

——德魯克《成果管理》

【活學(xué)活用】

德魯克說，為了取得成果，必須根據(jù)機(jī)會而非問題配置資源。盡管管理者不可能對所有的問題都掉以輕心，但它們總是能夠被降低到最低限度。與問題相比，“機(jī)會最大化”卻意味著資源的高效使用。與之相關(guān)的問題并非是如何將事情辦好，而是找到正確的事情去做，并將資源和努力集中于此。邯鄲鋼鐵成功地進(jìn)入了《上市公司》50強(qiáng)。它的成功是國有企業(yè)“節(jié)約”向管理要效益的典范。

邯鋼的節(jié)約體現(xiàn)在制度和機(jī)制上。近8年來，邯鋼堅(jiān)持不懈地深化、完善“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”的管理機(jī)制，生產(chǎn)成本不斷下降，企業(yè)效益逐年上升。幾年來，在邯鋼實(shí)現(xiàn)的利潤中，靠消化減利因素、挖潛增效的約占總額的1/3。

另外，邯鋼還在技術(shù)改造和項(xiàng)目建設(shè)上注意成本核算。比如，邯鋼曾想引進(jìn)一臺高速線材軋機(jī)，但后來經(jīng)過測算，最后，他們只引進(jìn)了該機(jī)器的關(guān)鍵的精辛L部分和控冷部分，其他設(shè)備都是在國內(nèi)自己配套制造的，這樣，就節(jié)約了幾億元資金。近十年來，邯鋼先后進(jìn)行了20多項(xiàng)大、中型技改，新增鋼的綜合生產(chǎn)能力190萬噸，噸鋼投資2400多元，僅為新建鋼廠噸鋼投資的40%左右。邯鋼的技改都比別的同型設(shè)備改造少投入30％ ~ 50％的資金，而效益卻多出50％。正是處處有節(jié)約意識，讓邯鋼在冶金行業(yè)的44項(xiàng)主要指標(biāo)中，75％進(jìn)入全國前三名，其中十余項(xiàng)位列第一，實(shí)現(xiàn)凈利潤已居全國第二位。

邯鋼還從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層到企業(yè)員工都樹立自覺節(jié)約的思想認(rèn)識。有一次，邯鋼三軋鋼廠的一名職工發(fā)現(xiàn)，為了保證產(chǎn)品包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷環(huán)節(jié)所減去的線材頭尾一個月就高達(dá)上百噸，這就造成了超過6萬元的損失。為此，該職工自覺研究技術(shù)，對卷線機(jī)進(jìn)行了改造。改造后，該環(huán)節(jié)在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40％。正是邯鋼人從小處著手，處處為邯鋼“節(jié)約”，讓邯鋼的成本大大降低，成本降低，必然使收益提高，最終構(gòu)筑起一個《上市公司》50強(qiáng)公司。

正是這樣的精打細(xì)算，讓邯鋼的成本大大降低，而效益則迅速增長，市場競爭力大大增強(qiáng)，為占有更多市場份額打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

企業(yè)在經(jīng)營過程中只有根據(jù)市場需求，運(yùn)用多種手段以效益為中心進(jìn)行，運(yùn)用各種手段不斷降低成本，減少能耗，提高效率，創(chuàng)造更多利潤。那么，還有哪些方法可以降低成本呢？

首先，降低原材料成本。原材料通常在企業(yè)成本中占有60% ~ 70%的比重。所以，應(yīng)該節(jié)約材料，杜絕生產(chǎn)過程中的跑、漏、滴等現(xiàn)象；還可以實(shí)行限額領(lǐng)料管理制度，在材料領(lǐng)用方面，嚴(yán)格把握材料消耗定額關(guān)，通過獎懲制度，降低材料消耗、降低材料成本；另外，在采購材料時，可以固定老客戶，大量采購儲備，讓他們降低價格。還可以在淡季采購，以免因?yàn)椴牧贤緯r，使成本提高。

其次，提高領(lǐng)導(dǎo)、員工的管理意識和技能。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)單純追求產(chǎn)量，把產(chǎn)值作為經(jīng)濟(jì)責(zé)任的主要任務(wù)。忽略成本管理，認(rèn)為這一項(xiàng)難度大，不易奏效。所以，常常是效益不好時抓一抓，效益好時就放松。沒有把加強(qiáng)成本管理作為企業(yè)管理工作的主體。其實(shí)效益即便好了，如果成本放松了，那么，多收入的那些也被浪費(fèi)掉了。這樣可能和效益不好時創(chuàng)造利潤一樣。如此這樣，人們的積極性必然受挫。所以，要企業(yè)上下都樹立節(jié)約成本意識，不該浪費(fèi)的地方就不要浪費(fèi)，能節(jié)約的地方就節(jié)約。

再次，利用共享資源。分享共享資源的產(chǎn)品數(shù)量越多，分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品中的成本就越低。比如，企業(yè)固定資產(chǎn)、信息使用費(fèi)用、產(chǎn)品的研究開發(fā)費(fèi)用、資源的采購費(fèi)用、市場開發(fā)費(fèi)用、信息傳播費(fèi)用、建立和使用銷售渠道的費(fèi)用、交易費(fèi)用、經(jīng)驗(yàn)共享等都是共享資源。這些資源的共享，可以降低產(chǎn)品的成本。

最后，創(chuàng)新能節(jié)約成本。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，通過科技手段，進(jìn)行創(chuàng)新，使用先進(jìn)的設(shè)備、工藝及材料應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，提高效率，降成本、增效益非常有力。

總之，降低成本的方法有很多，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況，進(jìn)行一次大清理，砍掉不必要的浪費(fèi)，通過創(chuàng)新，提高效率。

資源集中用在最出效益的項(xiàng)目上

【德魯克如是說】

成本不是孤立存在的，它的產(chǎn)生始終是為了取得某種成果的。所以，重要的是資源和成果的比例，而不是絕對的成本控制。

為產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果而使用的資源，是成本；不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果的任何支出，都不是成本，而是浪費(fèi)。

——德魯克《成果管理》

【活學(xué)活用】

德魯克說，完全把資源集中在能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果上的業(yè)務(wù)是最好、最有效的成本控制。聚焦戰(zhàn)略就是把公司的優(yōu)勢資源集中在某一個能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果的市場，從而實(shí)現(xiàn)在該特定市場上的比較競爭優(yōu)勢，以此獲取高的收益率。

德賽集團(tuán)創(chuàng)立于1983年，從起步到今天，始終與世界一流的技術(shù)和管理同步。2009年，德賽電池在“聚焦戰(zhàn)略”的指引下，進(jìn)行了內(nèi)部資源整合和資產(chǎn)重組，對公司長期扶持但收效甚微且連年虧損的手機(jī)電池品牌業(yè)務(wù)、未形成競爭優(yōu)勢的鎳氫電池、堿性電池品牌和制造業(yè)務(wù)及和主營關(guān)聯(lián)度不大的藍(lán)牙業(yè)務(wù)分別予以關(guān)閉或變革。以風(fēng)險控制為原則把品牌電池國內(nèi)市場業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行收縮。這期間人員平穩(wěn)過渡，資產(chǎn)妥善處置，實(shí)施變革后的公司運(yùn)營良好，為未來德賽電池整體經(jīng)營效益大幅度提升打下了良好的基礎(chǔ)。

集中優(yōu)勢資源，重點(diǎn)發(fā)展移動電源業(yè)務(wù)這一核心業(yè)務(wù)。由此，公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了優(yōu)化調(diào)整與聚焦布局，公司在小型移動電源管理保護(hù)板、電動汽車電源管理系統(tǒng)、異型聚合物電池、半密封鋰錳電池等細(xì)分市場繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，并取得了良好的經(jīng)營業(yè)績。

通過這一輪科學(xué)、大膽的調(diào)整和變革，德賽電池產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向更明確了，基礎(chǔ)更牢固了，發(fā)展后勁更足了。在智能手機(jī)消費(fèi)的興起和iPhone熱銷的帶動下，經(jīng)營業(yè)績一下大幅增長，一舉扭虧為盈。

正如德魯克所說的，為產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果而使用的資源，是成本；不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果的任何支出，都不是成本，而是浪費(fèi)。

當(dāng)然，集中優(yōu)勢資源進(jìn)軍某一領(lǐng)域，存在著一定的風(fēng)險。因?yàn)檫@樣就放棄了其他的市場機(jī)會。如果目標(biāo)市場突然變故，如價格猛跌，購買者興趣轉(zhuǎn)移等，企業(yè)就有可能陷入困境。另外，集中某一產(chǎn)品或服務(wù)的進(jìn)軍某一個特定領(lǐng)域，風(fēng)險更大，因?yàn)橐坏┢髽I(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場萎縮，企業(yè)就會面臨困境。所以，企業(yè)在集中優(yōu)勢資源進(jìn)軍某一個領(lǐng)域時，還要慎重考慮。

通常在進(jìn)軍某一領(lǐng)域時，應(yīng)該考慮，自己在該領(lǐng)域是否具有不同的消費(fèi)群。在該市場，其他競爭對手是否不打算實(shí)行重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略。是否自己的企業(yè)有能力支持追求廣泛的細(xì)分市場。行業(yè)中各個細(xì)分部分在規(guī)模、成長率、獲得能力方面是否存在很大的差異。只有那些細(xì)分市場存在很大差異，并且沒有競爭對手著重發(fā)展，而自身資源優(yōu)勢能夠?yàn)檫M(jìn)軍該市場提供強(qiáng)大的后盾支持，才能果斷地進(jìn)軍該市場。這樣集中的資源會轉(zhuǎn)化成更高的經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)橐坏┰谠撌袌稣痉€(wěn)腳跟，效益就會源源不斷而來。

總之，企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持德魯克的原則，只在能夠產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的地方花費(fèi)，不能產(chǎn)生效益，還要投入，就是浪費(fèi)。

生產(chǎn)市場不認(rèn)可的產(chǎn)品是在浪費(fèi)

【德魯克如是說】

設(shè)計(jì)一個沒有市場的產(chǎn)品，同設(shè)計(jì)一個暢銷產(chǎn)品的成本是一樣的。一個企業(yè)的創(chuàng)新始終必須以市場為中心，否則，生產(chǎn)的產(chǎn)品就是浪費(fèi)。

——德魯克《成果管理》

【活學(xué)活用】

企業(yè)存在的目的就是為了滿足消費(fèi)者需求，如果偏離了這一根本原則，那么，再好的產(chǎn)品，如果不被消費(fèi)者需要，不被市場認(rèn)可，那也無濟(jì)于事。企業(yè)只有著眼于市場，生產(chǎn)出市場認(rèn)為好的產(chǎn)品而不是自己認(rèn)為好的產(chǎn)品才能生存得更為長遠(yuǎn)。

美國制鞋企業(yè)高浦勒斯公司，在20世紀(jì)80年代初期，在經(jīng)營上陷入很大困境。此時，弗蘭西斯臨危受命，擔(dān)任公司的總經(jīng)理，主持產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷工作。

弗蘭西斯經(jīng)過研究認(rèn)為，在美國這個經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的社會中，人們的生活已經(jīng)非常富足，人們買鞋通常不再是為了基本的御寒防潮功能，而是更重視鞋子的時尚性和個性化，只有那些具有鮮明時代特色，外形更美的產(chǎn)品，才會受到消費(fèi)者青睞，廣開銷路。

為此，弗蘭西斯果斷要求設(shè)計(jì)人員以“銷售感情勝于銷售鞋子”為宗旨，充分發(fā)揮每個人的想象力，設(shè)計(jì)出各種各樣，款式新穎，并極富個性化的鞋子來吸引人們的眼球，刺激人們的購買欲望。