但到了中國之后，企業對市場定位重新做了調整。因為他們發現，中國市場雖然廣泛，但普遍消費水平較低，原有的低價家具生產廠家競爭很激烈，市場接近飽和。但市場上的國外高價家具也很少有人問津。于是，宜家把目光投向了大城市中相對比較富裕的人群。在中國市場定位為“想買高檔貨，而又付不起高價的白領”。這個定位非常精確，因為，第一，它作為全球品牌，滿足了中國白領對高檔產品的追求；第二，宜家各處賣場和經營理念都充滿異國文化，很吸引消費者。第三，宜家為了滿足各種不同需求，推出自由拼裝方式，讓白領有了更多的選擇。正是這一準確定位，使宜家進入中國市場后迅速成為消費者喜歡的品牌。
市場日新月異，需求變化多端，這就要求企業不僅著眼于現在，更應關注未來。企業應充分利用各方面的宏觀信息，把握形勢、掌握規律、審時度勢，對市場特別是目標市場做出科學有效的預測。
在香港，金融業之興旺發達，用“銀行多過米鋪”這句話來形容毫不為過。在這享譽國際金融中心的彈丸之地，銀行業的競爭空前激烈，為了尋求生存之本，它們紛紛使出渾身解數，利用定位策略，細分市場，充分發掘并突現自身優勢。
香港廖創興銀行就是其中典型的一家，它以中小工商業者為目標對象，以為他們排憂解難、共創基業為宗旨。在香港，中小工商業者是一個很有潛力的商業群體，廖創興正是敏銳地洞察到這一點，所以在專業、深入的調研之后，最終切準了他們的內在愿望和需求——想出人頭地，大展宏圖。這以后，廖創興銀行就確立了自身定位，專為中小工商業者這一目標客戶精心服務，給予他們在其他大銀行所不能得到的支持和幫助，廖創興銀行逐漸牢牢地占據了這一市場。
由此可見，準確的市場定位，對于企業的發展非常重要。但是，選擇適合本企業當前發展的區域市場并非容易，必須經過多方分析對比后，才能做出決定。那么，怎樣才能找到合適的市場呢？
1. 當前行業產品重點銷售的市場
每個行業的產品都有自己的重點銷售市場。比如，涼茶主要銷售市場是廣東；高檔家庭影院則在廣東、福建、江蘇、浙江、上海、北京等沿海省市或經濟發達城市有廣泛的銷售市場；有些產品在農村市場占有很大份額……可見，產品都有自己的重點銷售市場，雖然可以全國推廣與銷售，但這類市場在很多行業里都表現得很清晰，易于辨別，只是企業要根據自己的實際情況進行謹慎選擇而已。
2. 當前尚未有強勢競爭品牌但很有發展潛力的市場
有些市場競爭品牌已有好幾個，但個個都做得并不很好，沒有強勢品牌出現。比如，一些產品在市場中占有了很大的份額，具有絕對壟斷地位。那么，作為實力比較小的企業，就應該避免進入這樣的市場?？梢詫ふ覜]有出現有一個企業壟斷的同類產品品牌，可以在這個市場中通過自己的實力和智慧，打造自己的品牌和其他實力相當的企業一決高下，脫穎而出。
3. 當前競爭品牌較少且很有發展潛力的市場
有很多中型城市相關行業品牌還沒有完全進入該區域市場，其競爭品牌也就相對少很多。如果自身有一定實力但在大型一線城市很難打開市場，可以進入中、小型城市，通過自身有特色的策劃推廣，就可以讓自己逐步強大，打開一條生存發展之道。
這類市場的選擇要根據自己的企業、品牌、產品及相關市場的競爭情況、當地對本產品的需求情況、當地的經濟水平、當地的消費習慣、當地大眾的審美喜好等眾多方面進行縝密分析后，再做出決定。
走進國際市場的營銷策略
【德魯克如是說】
從現在起，任何希望繁榮的國家及任何企業都必須承認，起領導作用的是這種世界性經濟，即以全球為生產車間和銷售市場的跨國生產和經營的經濟。任何一個希望獲得長久發展動力與源泉的企業，都必須要在全球經濟一體化和區域經濟一體化的潮流中成為勇敢的搏擊者。
——德魯克《巨變時代的管理》
【活學活用】
隨著國內市場資源的匱乏及國內某些市場的逐漸飽和和生產過剩（如鋼鐵、汽車、電子產品），中國企業將不得不把目光投向國外，開始開拓全球市場。從聯想到TCL，再到南汽收購英國羅孚汽車，一些早期的全球市場開拓者目前已成為了某些行業的翹楚。例如，海爾目前是全球第四大家用電器生產商，TCL是世界最大的電視生產商，華為已經在國際網絡設備市場上擁有良好的聲譽。
當然，想進軍國外市場需要講究策略，因為我們對國外市場不太了解，我國國際化人才缺乏，所以，進軍國外需慎重。
在東海之濱、臺州灣畔，浙江海正藥業正悄然創造著奇跡：10個產品通過了FDA（美國食品藥品檢驗局）認證，8個藥品通過了歐盟COS的審查，還有20多個品種正在申報之中。海正的產品暢銷30多個國家和地區，年創匯超億美元，是國家520戶重點企業之一。
“國際通行證”并非裝飾品，而是意味著可以占領高端市場，獲取更高的利潤。正是出于這種初衷，海正選擇了進軍海外。
有了好的產品，還要通曉國際游戲規則，考取國際市場通行證，最主要的是美國FDA和歐盟COS認證。他們對藥品的組分、含量等項數據要求十分精準，這也是國產藥品挺進國際市場最難邁的門檻。
開發生產非專利藥品，是我國加入WTO以后，制藥企業第一個重大機遇。發達國家社會保障水平高，但支出負擔日重，所以對價格相對較低的非專利藥品需求急劇增長。美國原來主要向日本、西班牙、意大利等傳統供應商采購，如今開始轉向中國、印度的廠家采購，采購質量好、價格低的藥品。但問題是企業的硬件、軟件水平要符合人家要求才行。海正早些年下的笨工夫，開始顯現威力。海正曾邀請一位以色列的專家來廠，這位專家開始還很傲慢地說：“我去過世界上200多家藥廠，到你們那里能看到什么？”等一進廠門，看到海正先進的設備和工藝，了解到海正的產品結構覆蓋了10多個領域，儲備了200多個品種時，他終于不住口地說：“不可思議！”
海正正是在國際市場中找到了方向，找到了自信。當年上馬抗癌藥“絲裂霉素”時，日本某一企業聞訊傳話來說，中國不可能生產這么高水平的藥，一定是海正買了他們的原料再加工的。他們先后來了三批人到現場取樣，才不得不相信：抗癌藥確是海正自己研制的。當海正開始申請FDA認證時，日本那家企業又說，沒有兩三年不可能成功，要出口，明智的選擇就是與他們合資。海正硬是不信他們這一套，結果只用了8個月就拿到“國際市場通行證”。
由此可見，想要打入海外市場，首先得到當地區、國家的行業的認證才能進入得暢通無阻。
另外，還可以通過價格優勢，提高產品在國際市場上的競爭力。國內定價原本就很復雜，當產品銷往國際市場時，運費、關稅、匯率波動、政治形勢等因素更增加了國際定價的難度。所以，企業必須花大力氣研究確定國際營銷中的定價策略。
還有一些產品可能在發達國家缺乏競爭實力，那就可以轉戰發展中國家，輕松進入當地市場。
在進入國家化市場之前，手中確保擁有國際化運營人才很重要，另外，還要立足本國人力資源豐富、成本低等優勢，結合國外高度發達的科技，優勢互補，增強自身活力和核心競爭力。
市場潛力比銷售額更重要
【德魯克如是說】
絕大多數有關銷售成績的衡量，都是按其銷售總金額來計算的。但這在許多企業中卻是一個不恰當的數字。單看銷售額毫無價值，必須同時考慮實際及潛在的市場，才會有意義。
——德魯克《管理的實踐》
【活學活用】
尋找有潛力的市場，通常都是以銷售成績來衡量的，不管是就總的銷售人員來說，或就個別銷售員來說，都是按其銷售總金額來計算的。但單看銷售金額，并不能代表市場潛力。因為同樣的銷售額，有的可能代表正在發展的市場，有的代表飽和的市場，有的代表下降趨勢的市場。所以，想要發現潛在的市場，需要結合實際及其潛在的市場來研究。
20世紀80年代末，中國市場正值“疲軟”之時，而安利公司卻決定選擇中國為新的目標市場，并于1990年開始構思。1991年8月安利公司獲中國政府有關部門批準立項，1992年8月簽訂合同，1993年開始在廣州經濟技術開發區建設廠房，首期工程于1995年1月竣工，每年可生產價值超過2億美元的產品。安利公司進入中國市場的過程，時間跨度有5年之久，歷經中國宏觀經濟政策的三次調整、中國市場的三次起落，最后終于達成其進軍中國市場的目的。
然而，它進軍中國市場時，也是人們對直銷眾說紛紜之時，按照當時的消費水平，人們根本買不起安利，并且直銷總讓人想起推銷，開拓市場變得很難。在這樣惡劣的環境下，安利沒有放棄，它相信，隨著人們生活水平的提高，會有越來越多的人加入安利，成為忠實消費者的。
最后，它歷經十多年的發展，憑著自己過硬質量的產品和誠信的服務，逐漸被人們所接受，“安利”這個品牌也逐漸成為了人們心中優質產品，為廣大消費者歡迎。
正是安利擁有超前思維，沒有只關注銷售比較好的其他國家市場，而是發現了這個潛力巨大的市場，并不遺余力地開拓市場，最終成功開創出自己的市場。
企業要想獲得更好發展，就要有超前思考，看清潮流，掌握發展趨勢的能力，這樣才能保證決策的前瞻性。任何企業發展都離不開市場，但市場又是不斷變化的，只有提前了解、研究客戶和消費者潛在需求，才能走在市場變化的前面，通過不斷挖掘市場潛力，拓寬市場份額，獲得更大的贏利空間。
諾基亞在二十幾年前是個瀕臨倒閉的地方性小公司，它更早地看到了手機市場的前景。在確定以手機生產為發展戰略之后，諾基亞將手機之外的所有業務或出售或剝離，忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠商之一的電視生產業務。結果，正像他們所預料的那樣，世界移動電話的需求量很快進入高速增長期，超前的意識和行動，讓他們始終站在手機生產的最前沿。
哲學家奧里歐斯有一句話，“我們的生活是由我們的思想造成的”，個人發展如此，企業發展更是如此。因為，思想上的超前，必然帶來行動上的超前，這樣才能贏得主動權，獲得競爭優勢。
如果只盯著眼前的利潤舍不得放棄或者不求發展，最終的結果只能是讓有先見之明的后起之秀超越。變則通，通才會贏。抓住機會，迅速反應，發現潛在市場，就是在為自己的未來創造財富和希望。企業應該有這個明敏度，時刻準備著前進改變，這樣才能使企業獲得重生動力。作為管理者，絕不能被一時的銷售額蒙蔽了眼睛，要有遠見，通過對市場潛力的正確認識引領企業勝利走向未來。