前言：本書的緣起

很多業內同人認為印刷包裝行業的管理水平有極大的提升空間，這既是客觀情況的反映，也是提高自身格局的動力。與財務管理和生產管理相比，營銷和營銷管理的水平更需要提高。之所以將“營銷”和“營銷管理”分開表述，是因為他們是完全不同的兩件事。“營銷”的定義已經有很多專業表述了，“營銷管理”的定義也是如此。如果用最直白的話說明兩者的不同，就是如果你自己一個人在做營銷工作，則不用過多考慮營銷管理方面的事；如果你希望組建營銷團隊，并要求別人按照你的要求工作，那就需要管理了。因此，營銷與營銷管理是兩項獨立的工作。如果企業的營銷工作就是老板一個人做，那就不需要營銷管理。如果老板或業務負責人要求業務人員按照自己希望的做，那就是管理。不管企業老板有沒有將自己希望的東西明確寫出來，那就是業務團隊的工作目標。如果能把如何達到目標的步驟和方法想清楚，那就是工作計劃了。進而關于營銷體系建設的需要也就隨之出現，不過在開始階段，絕大多數印刷包裝企業的營銷體系建設是被動的。如圖0-1中的左側部分。

這一階段的體系建設工作是從營銷活動個例開始的。企業營銷負責人會根據自己的經驗向團隊提出要求，例如要求團隊完成期望的業績指標，對于過程管理幾乎是空白。這種粗放的管理狀態對于規模以下企業是必要而適用的，是印刷包裝企業營銷體系建設的必由階段。其明顯特征是“點對點”的管理形式，以“個人英雄”為主。這種特征也是該階段最大的問題點。管理者會處于頭痛醫頭、腳痛醫腳的狀態。很多事情需要親力親為，反復指導部下才能放心。典型癥狀包括以下幾點。

· 團隊成員經常會出現同樣的問題，幾乎是每個人將每個錯誤都犯一遍。

· 對業務人員的培訓以戰術性培訓為主，常常是這周培訓專業知識，下周培訓客戶回訪技巧。

· 每個月底或季度末，對檔期的銷售指標完成情況進行匯總。對于未達標的業務人員并沒有有效對策。

· 銷售會議內容單調，經常是經理在唱“獨角戲”。

歸納起來，就是處在被動體系建設階段的企業是跟著出現的問題跑的。需要參加展會時，就僅針對這一次展會進行布置；企業上ERP時，就在信息管理方面提供一些必要數據；有新員工入職時，就做一下簡單的入職培訓。經過幾年的積累，有些企業逐步建立了局部性的體系單元。在圖0-1中是從“枝葉”向“根”的轉移。被動體系建設階段是從個例向全局發展的過程，隨著個例的不斷積累，印企會對營銷體系有一個模糊的認識。當企業發展到一定程度時，此類體系很難支撐企業再有大的提升。這時企業將會進入下一個階段——“主動體系建設”，如圖0-1的右半部分。

印企營銷體系進入“主動體系建設”階段后，最主要特征是開始嘗試將此前的各個局部體系單元連接起來。此時印企遇到的第一個困難是不知從哪里下手。在“被動體系建設”階段，各項工作的展開是由問題推動的，遇到什么問題制定什么對策。在沒有具體問題時，體系建設工作該如何開展呢？這就需要一定的理論支持，首先是要建立相對完整的體系框架，其次通過組織架構設定給予有效的組織保證，再次是根據企業的發展戰略制訂計劃和具體實施，最后是評測各個階段的效率和效果、進行反饋調整。在具體執行階段，可以理解為PDCA管理模式在印企營銷管理工作中的應用。必須指出的是，如果沒有正確的理論思想指導，任何具體執行活動都難以成為系統性建設的有益補充。

本書的主要目的是希望幫助印刷包裝行業企業完成從“被動體系建設”向“主動體系建設”跨越。從理論支持、體系框架模型、組織保證、計劃制訂與執行、量化數據評測、反饋調整等多個方面，全面完整地建設企業營銷體系。可以說企業營銷體系的建設是一個長期的，持續積累、持續改善的過程，而最為重要的是在體系建設之初就能夠全面考慮、基礎模型合理，從而保證這座“大廈”可以安全、有效、穩固地建立起來。圖0-1的右半部分是印企營銷體系的基本結構，這里將其以最簡單的形式展現出來，幫助大家有一個粗略的了解。簡單地說，印刷包裝企業的營銷體系包括三大板塊，即營銷（也可以稱為“營銷行動”）、營銷管理和市場工作。其實每家公司不管有意無意、或多或少都在做著這些工作。只有將這些工作體系化、過程量化，才能夠將企業的實踐經驗積累起來加以分析，形成有效指導；才能充分發揮試錯成本的價值，不斷提高企業營銷工作的效率和效果。

與此同時，行業內有些管理水平相對高一些的企業，出于自身戰略發展的需要，對營銷體系建設提出了更高的要求，也就是體系的可復制推廣能力。對于這樣的企業，其營銷體系建設則需要在更高的一個維度上進行，如果說“被動體系建設”是印企營銷體系1.0版的話，“主動體系建設”就是2.0版，而體系的可復制推廣能力建設就是3.0版了。本書的后面章節會重點討論印企營銷體系3.0的建設要點。為了大家更好地理解體系建設不同階段的特點，我們有必要了解一下體系成熟度模型。圖0-2是“能力成熟度模型（Capability Maturity Model），簡稱“CMM”，是美國軟件工程研究所1991年提出的。PMI（美國項目管理協會）在此基礎上于2003年發布了“組織項目管理成熟度模型”（Organizational Project Management Maturity Model）簡稱“OPM3”。雖然“項目成熟度模型”由多家國際組織推出了各自不同的幾十個版本，但總體來說CMM還是影響最大，被人們廣為接受的模型。

我們借用CMM模型（對照圖0-2的五個等級），簡單分析一下印企營銷體系的特征，幫助大家了解自己企業當前的狀態，以確定體系建設的起點。首先我們看第一階段：初始級。印企的營銷績效完全依靠業務人員的個人能力，也就是“以個人英雄為主”。很多企業就是老板自己一個人的訂單就占最主要份額，尤其是在小型印企中，這種情況非常普遍。同時，如圖0-1中“被動體系建設”提到的，日常工作以處理具體的問題點為主要任務。一會兒是報價問題、一會兒是應收賬款問題、一會兒是客戶投訴處理、一會兒又是員工不穩定問題，可以說是“腳踩西瓜皮——滑到哪里算哪里”。所謂“點到點操作”就是指的這種狀況。企業在問題點上做了大量的工作，有些問題不斷重復，每次有新員工入職，都會把以前別人出現的錯誤重新犯一遍。我們常說，管理混亂的企業中所有的人會將每個錯誤都犯一遍。每個人看似都很忙，但是企業的整體效率低下。

目前處于這種狀態的中小印企為數眾多，估計相當長的一段時間都會存在。如果你的企業符合第一階段的特征，不必沮喪，這是企業管理體系建設的必由階段。

第二階段：經驗重復級。部分印企經過多年的積累，在關注結果的同時，開始重視工作過程的管理。對具體的工作任務能夠制訂計劃、形成一定的管理文件和記錄文件，通過過程控制進行項目督導，可對具體的項目進行管控，將個人的工作經驗進行統一管理，形成局部的體系性文件，在以后處理類似問題時，可以拿出來做參考。例如，有些印企營銷工作中，對應收賬款管理制定具體的、可執行的管理制度。從與客戶接觸之初就進行授信管理，在訂單執行的不同階段，有計劃地進行回款管控，并根據不同的客戶重要程度和訂單特點指派客服人員和財務人員參與，保證應收賬款指標在企業規定的管控范圍之內。與之相比，處于第一階段的企業更多是僅限于對業務人員進行考核，將不良結果與其個人收益掛鉤，雖然這樣做是必要的，也會取得一定的效果，但是仍然會出現應收賬款偏高的問題。兩者最主要的差別就在于過程管控方面的不同，處于第一階段的企業基本上是沒有過程管控的，僅僅關注結果考評難免會陷入亡羊補牢、再亡羊、再補牢的局面。

雖然亡了很多羊，也一直在補牢，處于第二階段的印企的營銷體系仍然是不全面的、不完整的。雖然在某個方面有一定的積累，但總體來說還有很多缺失的部分，造成營銷體系各個板塊之間相互孤立，無法協同聯動，很多問題仍然會重復出現。在中小印企中，處于第二階段的企業已經具有了一定管理理念和系統性體系建設的意識，企業具有較強的改善意愿，只是還沒有找到適合自己的方法。本書對此類企業是很有幫助的。估計業內有20%的企業處在這個階段。

第三階段：體系定義級。此類企業真正進入了體系化建設的階段，具體到營銷體系，表現在客戶關系管理（CRM）系統的充分應用。相比前兩個階段，處于第三階段的印企在營銷行動、營銷管理和市場工作這三個板塊的運行中（參見圖0-1中右側部分），“對執行過程有特征描述、有深度理解，有明確的標準、流程、工具和方法”。以“營銷管理”舉例，首先是對管理過程建立標準流程，和對每個環節的分解、定義。本書在項目二任務（二）中會專題介紹客戶開發與維護的標準流程，對七個關鍵環節進行定義，包括每個環節中對應的特征指標，還有支持該環節的工具文件和具體方法。通過每個環節的特征指標，可以全面掌握業務人員、客戶、訂單狀態、報價管理、商機線索等情況。其次，在營銷團隊建設方面也形成了有效的管理體系。從業務人員的招聘、培養、任用、考評、汰換等多個方面，全面形成良性機制，保證營銷團隊既有活力又保持必要的穩定。再次，該級別的突出特點是計劃執行能力。從計劃的制訂、實施、調整到總結提升，都可以按計劃執行，抑或對計劃的調整也能夠系統化應對，避免隨機而凌亂的工作狀態出現。市場工作是這個階段的重點工作之一。在前兩個階段中，市場工作是輔助性的，尚未形成獨立的體系性工作。第三階段中三大板塊完成體系化定義，市場工作將從戰略角度為營銷工作提供支持，并將先進營銷理念轉化到日常營銷實戰中。能夠達到這個級別的企業，其營銷管理體系已經處于行業領先的位置。估計業內會有5%的企業可以達到這個階段。

第四階段：量化管理級。達到該級別的印刷包裝企業在印刷行業中比例不超過1%（也就是說當前國內10萬家印企中，不會超過1000家）。企業最明顯的特點就是全面數據化，并能通過對數據的量化分析，開展營銷和營銷管理工作。注意數據化并不是數字化，數據化是一種能力，而數字化是一種技術應用。處在該階段的企業在數據化方面至少具有三種能力，第一是全面、準確、及時獲取數據的能力，第二是分析處理數據的能力，第三是能夠將數據分析結果應用到實際工作中的能力。

企業在獲取數據方面，要做到全面、準確、及時是需要下一番功夫的。具體到印刷包裝企業，需要在第三階段“體系定義級”中對流程、標準以及對應IT系統進行科學合理定義，保證體系運作高質高效。不允許像有些印企一樣，各種數據積累了一大堆，但是沒有人知道多少是準確的，更談不上及時。因此，能夠全面獲得及時準確的數據，這本身就體現出營銷管理的能力已經相當不錯了。

企業獲取數據后，分析處理是另一個難點。企業需要建立適合自己業務模式的分析模型，包括目標客戶的特點、自身產品和服務的特點和企業發展策略的要求等。由于每家企業的分析模型都是不同的，這方面幾乎沒有現成的模型可以套用，企業必須自己積累、自己研判。當然可依據的原則還是有的，包括三個方面，即是否有利于企業盈利能力的提高、是否有利于客戶滿意度的提高、是否有利于員工滿意度的提高。請注意這三個方面是有優先順序的，只有在保證前面一項時，再考慮后面一項。

數據分析的結果要能夠指導實際工作才有意義。這就對營銷管理人員提出了更高的要求。如何根據分析結果做出調整呢？可以依據上面提到的“三個有利于”。這三個方面向好時，就說明調整是對的；反之，就要再做修訂。可以說能夠這樣做營銷管理工作是很幸福的。說明整個營銷體系已經具有相當的高度，市場工作的體系建設也基本完成。企業表現出對市場發展的前瞻性，有能力將新科技融入營銷工作中。處于該階段的企業基本具備了對外復制體系的能力。如果企業有計劃對外拓展，如并購其他印企的話，應當積極輸出自己的營銷管理體系，促進體系建設更上一層樓。

第五階段：持續優化級。達到這個階段的企業估計在印刷行業中不會超過千分之一（也就是說當前國內10萬家印企中，不會超過100家）。之所以這樣說，是因為此類企業已經通過并購其他印企成功驗證了自己營銷體系的有效性，以及該體系的可復制能力。持續優化是指該體系已經建立了自我改善的機制，只要市場環境沒有出現結構性變化，基本可以實現持續優化。營銷管理人員應關注新技術、新模式的出現，并將這些可能導致市場環境發生結構性變化的因素導入營銷體系中，使其適應新變化。當然法律法規的變化也是要關注的，例如當前綠色環保的要求，將會給印企帶來巨大商機，同時也會導致許多企業被淘汰。處于“持續優化級”的企業可以說是行業內的鳳毛麟角，即便在歐美國家也為數不多。

前面提到本書的目的是希望幫助印刷包裝企業實現從“被動體系建設”向“主動體系建設”跨越。具體來說，旨在幫助印企順利達到第四階段“量化管理級”。至于能否達到第五階段“持續優化級”的企業，要看自身的發展戰略和企業文化。只有那些制定了清晰的發展戰略和擁有鼓勵創新文化的企業才有可能達到這個階段。

本書分享了營銷理論與實踐相結合的方法和經驗。在本書的使用方面，讀者應結合自己的實際經驗加以理解。最好是將本書介紹的方法應用到實際工作中，并與同事分享討論。不論對書中的觀點贊同還是反對，對書中介紹的方法使用效果是否認可，如果能在營銷團隊中形成相對統一觀點并付諸實踐，都是筆者愿意看到的。因為只有形成了統一的觀點才能付諸實踐，只有反復實踐才能判斷是否有效，這些試錯的過程是必須經歷的。筆者有信心看到持有不同觀點的業內人士在付諸實踐后的回歸。

編者

2019年7月