前言

3萬小時。

——這是你一輩子花在開會上的時間。

你有沒有想過，開會竟然能花掉如此長的時間？假設你一天工作和上下班路上的時間總共為10小時，那么開會占用的時間大約是8年。這很重要，所以我再重復一次：“你珍貴的人生時光，其中有8年會‘貢獻’在開會上。”

想一想吧。你會怎么度過這8年的時光？我們來瞧瞧會議中時常出現的景象。

午休后的會議室。

小小的會議室里，有6個人圍桌而坐。只有一個人在滔滔不絕地說著什么，其他人基本不說話。這個人是部門主管，他低頭看著文件，簡直就是在朗讀。

（唉，午飯后的這段時間真難熬啊，好困呀。）你瞧了瞧旁邊，比你大3歲的前輩正皺著眉頭，盯著筆記本電腦。乍一看，他好像在認真聽取會議內容，實際上他正做著和會議根本不沾邊的事情。

（是在做自己的工作嗎？早知道我也把筆記本電腦帶來了。）你這么想著，無意中看向前方，另一位前輩在主管的視野死角處偷偷打盹兒。

（哇！真厲害！我也好想學會這招啊！）你想到這里，耳邊傳來主管的聲音：“我們今天就到這里。”看來今天這會總算是開完了，終于能回去工作了。

你對這種會議有印象嗎？ 3萬小時，8年的工作時間，你將一直處于這樣的會議之中。很多公司職員都沒有注意到這一令人絕望的事實。

你參加的會議情況如何呢？

開完會的時候，你能說這段時間既有效率又有意義嗎？你能挺起胸膛說，我們的會議拿到哪兒都不丟人嗎？

近年來指導會議的圖書遍布市場，然而日本的會議效率為什么還是如此低下呢？

首先，許多會議類圖書的絕大部分內容都以外出靜思會（offsite meeting）和業務戰略會等為主題，并沒有涉及日常會議。因此，讀者會覺得“這對我們公司來說門檻太高了”，或者是“等我們開集訓會議時再拿來參考吧”。

其次，這類圖書中的方法論都非常高端。想在日常會議中熟練運用SWOT分析法和3C模型等方法實在是太難了。

最后，這類書中往往沒有“可見范例”。沒有可見范例，大家對怎樣做才能改變會議就無法形成具體印象。見都沒見過的東西，又怎么可能去想象和實踐呢？

那么我們到底該怎么辦？

我是一名咨詢顧問，主要工作是協助項目改革，也就是“改革專家”。經常有一些客戶會偷學我們的開會方法，不知不覺間，客戶公司內部的會議也會變得非常有效率，氛圍非常好。

在此，我也想與大家分享一些來自客戶的真實反饋。

“通過劍橋的幫助，我體會到‘簡化’并不是一種魔法。我認為，就算有人能非常合理地安排會議，他們的這種資質或經驗也不是與生俱來的。我明白了重要的一點：只要參照劍橋的會議模式，學習如何引導，那么無論是誰都能‘引導’會議。我們只是不知道好的方法，也不知道該怎么開始著手而已。”

就像這位客戶所說，開會不需要參加者具備什么高端的技巧和才能，只需要“范例”和一點“入門訣竅”，而當今社會上缺少的正是這些東西。只要具備這些要素，會議的現狀肯定就會發生改變。

這本書描寫的是一位剛入職兩年的年輕職員的故事。她從小事開始做起，注重改善會議細節，逐漸改變了公司的會議狀況。事實上，這個故事是以真實事件為藍本創作的。雖然不能說完全沒有虛構的內容，但每一章的小故事幾乎都是我和客戶真實經歷過的事情。

怎么做才能改變會議，會議實際上又是怎樣發生變化的呢？

我希望各位讀者和主人公鈴川葵一起體驗這個關于會議改革的故事。在此之后，就輪到各位讀者自己來改變會議了。