第二節(jié) 建設(shè)系統(tǒng)，打造增長(zhǎng)閉環(huán)，是門店企業(yè)唯一的出路

要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效的業(yè)績(jī)，必須形成圖1-2的循環(huán)，我們叫它業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)閉環(huán)。

（一）業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)閉環(huán)

通過分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程發(fā)現(xiàn)，引流成本是最高的。還有隱形引流成本、門店的選址、陳列，甚至包括銷售人員的配置，這些都是引流成本。

所以，門店的選址、裝修等都是為了引流，把這些隱形成本疊加進(jìn)去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)客流的成本都是極高的。在這里給大家看一個(gè)計(jì)算每個(gè)月每個(gè)客流成本的公式：

這就是月度客流成本的計(jì)算方法，根據(jù)這個(gè)公式假設(shè)計(jì)算出一個(gè)到店客戶的引流成本是300元，來店里的每一個(gè)客戶身上仿佛懸著一個(gè)標(biāo)記：“引流成本300元”。你要盡可能與客戶成交，這樣才能把客戶身上的引流成本賺回來。如果這位客戶沒有成交，就意味著下一位到店客戶身上的標(biāo)記顯示：“引流成本600元”。以此類推，每流失一個(gè)到店客戶，你的單位引流成本就會(huì)相應(yīng)增加。就算是客戶成交了，你也不能確定一次成交就能把花在他身上的引流成本賺回來。怎么辦呢？客戶一定會(huì)有更進(jìn)一步的需求，你去挖掘他的進(jìn)一步的需求，做二次成交、三次成交，當(dāng)他復(fù)購的時(shí)候，就意味著你沒有花引流的費(fèi)用，直接就得到了相應(yīng)的收益。

我們定義復(fù)購是不花錢的引流。復(fù)購讓你的成本大大降低，利潤(rùn)率顯著提高。有了復(fù)購，業(yè)績(jī)提高了，你就滿足了嗎？不，這只是大餐前的開胃菜，要想業(yè)績(jī)長(zhǎng)虹，除了復(fù)購，還要進(jìn)一步讓這個(gè)客戶幫你分享。分享就是你既沒有花引流的錢，又讓新的客戶來店，再加上這個(gè)分享是熟人推薦的，成交率會(huì)更高。這時(shí)你會(huì)欣喜地發(fā)現(xiàn)，每個(gè)進(jìn)店客戶身上的引流成本明顯下降了，是不是有種如釋重負(fù)的感覺？

所以，這才算是形成了一個(gè)良性循環(huán)：一次引流，多次受益。而且會(huì)形成滾雪球的效應(yīng)，持續(xù)多次收益。這樣的企業(yè)才是真正做得好的企業(yè)，是業(yè)績(jī)長(zhǎng)虹的企業(yè)。從這個(gè)意義上講，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效的業(yè)績(jī)，就要打造出良性的收益循環(huán)，讓業(yè)績(jī)成指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

（二）“野生”銷冠的危害

事實(shí)上，絕大多數(shù)的企業(yè)內(nèi)部都已經(jīng)有員工做成這種滾雪球的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)模式，這個(gè)人就是企業(yè)內(nèi)的銷冠。

我的一個(gè)牙科醫(yī)院客戶，統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)時(shí)發(fā)現(xiàn)排名第一的醫(yī)生的業(yè)績(jī)是其他醫(yī)生的9.5倍，相當(dāng)于近10位醫(yī)生的業(yè)績(jī)。更神奇的是，他不用醫(yī)院現(xiàn)有的客流。這些年他在這家醫(yī)院積累的老客戶和老客戶介紹來的新客戶，已經(jīng)讓他忙不過來了。而其他醫(yī)生都在爭(zhēng)搶醫(yī)院提供的客流，也只是人家業(yè)績(jī)的1/10。

這位醫(yī)生就是做到了業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)閉環(huán)。所以，絕大多數(shù)企業(yè)的銷售人員都獲得了企業(yè)提供的同樣的客流資源，但是就有人能一直成為銷冠，業(yè)績(jī)是別人的3倍、5倍甚至更多。那是因?yàn)樗诔山豢蛻魰r(shí)達(dá)成高客單價(jià)的同時(shí)，客戶也是高滿意度的，客戶愿意在他這里重復(fù)購買，也愿意幫他做轉(zhuǎn)介紹，他的業(yè)績(jī)自然會(huì)非常好。

如果能把銷冠的這個(gè)技能讓每個(gè)人都學(xué)以致用，那么企業(yè)的業(yè)績(jī)將實(shí)現(xiàn)跨越式的增長(zhǎng)。但是企業(yè)的問題也就在于此：很多企業(yè)的銷冠都是自學(xué)成才的“野生”銷冠，這種“野生”銷冠會(huì)給企業(yè)帶來三大麻煩：

1.“野生”銷冠造成企業(yè)管理失控

2014年年初，我和新客戶在他的辦公室進(jìn)行訪談，突然門被推開。基于最起碼的禮儀，應(yīng)該不會(huì)有人不敲門就進(jìn)來，所以我認(rèn)為應(yīng)該是老板的家人。結(jié)果發(fā)現(xiàn)來人穿著工裝、帶著胸牌，隨著她走近我看到工牌上寫著“××店長(zhǎng)”。只見她甩起手“啪”地一下把一沓文件摔在了老板面前的桌子上，我簡(jiǎn)直驚掉了下巴，老板也被砸懵了。店長(zhǎng)指著文件沒好氣地說：“這個(gè)合同我沒法簽。”我一看標(biāo)題：“2014年度績(jī)效合同”。老板惱怒地問：“怎么了？”店長(zhǎng)吼道：“現(xiàn)在客戶這么難伺候，業(yè)績(jī)這么難提升，目標(biāo)都給我提高了，底薪怎么沒給我漲1000元。”老板委屈地說：“你的底薪都比別人高1000元了，我還怎么給你漲呀？讓別的店長(zhǎng)咋看呀？”結(jié)果店長(zhǎng)一句話不說轉(zhuǎn)身就走，沖到門口的時(shí)候給老板甩下一句話：“你自己琢磨吧。”

我以為老板會(huì)大發(fā)雷霆甚至?xí)紤]這位店長(zhǎng)的去留問題，但是都沒有。老板跟我講：“我一個(gè)200平方米的店面，之前一年的業(yè)績(jī)是180萬元，這個(gè)店長(zhǎng)來了之后當(dāng)年的業(yè)績(jī)是340萬元，增長(zhǎng)了160萬元。”

這是一個(gè)銷售衛(wèi)浴產(chǎn)品的企業(yè)，當(dāng)時(shí)毛利率是60%，大家知道營(yíng)業(yè)額超過盈虧平衡點(diǎn)，毛利幾乎就是純利，所以業(yè)績(jī)?cè)黾恿?60萬元相當(dāng)于增加96萬元的純利潤(rùn)，這位多創(chuàng)造96萬元純利潤(rùn)的店長(zhǎng)要求多漲1000元的底薪，老板應(yīng)該沒有理由拒絕。

但是，其他店長(zhǎng)怎么辦？他們一樣會(huì)和老板講條件。你可能會(huì)問：“其他店長(zhǎng)沒有突出的業(yè)績(jī)，憑什么和我講條件？”千萬不要小看這些店長(zhǎng)，他們會(huì)拿業(yè)績(jī)作為籌碼，比如9月對(duì)你說：“老板，我們努力提高業(yè)績(jī)，你就把底薪提高一些吧，我們保證10月的業(yè)績(jī)大幅提高。”10月的業(yè)績(jī)果然增加了50%，但實(shí)際上他們從9月下旬開始攢單，到10月報(bào)單，10月底通過各種方式搶11月初的單子，所以10月的業(yè)績(jī)大幅提高。他們有理由說：“你看我們的業(yè)績(jī)，漲底薪吧。”老板說：“不行啊，只是一個(gè)月，再看兩個(gè)月。”但是他們不干了：“我們都這么努力了，你不給漲底薪，哪還有勁頭干活？”你能想象出下個(gè)月業(yè)績(jī)一定會(huì)大幅下滑，如果還不漲薪，下下個(gè)月的業(yè)績(jī)還會(huì)下滑，這就是員工用業(yè)績(jī)作為籌碼和老板講條件的情況。

因?yàn)殇N冠就是這樣做的，只要業(yè)績(jī)好就可以講條件。其他業(yè)績(jī)不好的員工就用一些野路子讓業(yè)績(jī)暫時(shí)好起來達(dá)到目的。企業(yè)就處于失控的狀態(tài)，從而導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。所以，“野生”銷冠帶來的麻煩是企業(yè)不可承受之重。

銷冠因?yàn)闃I(yè)績(jī)好而有恃無恐，換個(gè)角度講，銷冠不服管的根本原因就是其他普通員工沒有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)企業(yè)反而是一種拖累。

就說牙科醫(yī)院的案例，我們通過核算把總體成本分?jǐn)偟矫總€(gè)診室，計(jì)算出的結(jié)果是一個(gè)醫(yī)生一年的業(yè)績(jī)不到60萬元，那這個(gè)醫(yī)生是給醫(yī)院賠錢的。根據(jù)這個(gè)數(shù)據(jù)，醫(yī)院里面有兩個(gè)醫(yī)生是讓醫(yī)院賠錢的，還有一個(gè)基本是在盈虧平衡點(diǎn)上，還有兩個(gè)處于略微盈利狀態(tài)，這5個(gè)醫(yī)生對(duì)于企業(yè)利潤(rùn)幾乎沒有貢獻(xiàn)，反而增加了醫(yī)院的人工成本，最后發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的純利潤(rùn)大部分是從銷冠那里出來的。

銷冠為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的同時(shí)還要填不賺錢員工的坑，所以銷冠敢不聽話、敢叫板，因?yàn)樗麑?duì)于你來說就是企業(yè)的命。

讓銷冠是“野生”的，就意味著沒有能力的員工在你這得不到成長(zhǎng)，讓企業(yè)賠錢，企業(yè)利潤(rùn)就得完全依靠銷冠來幫你賺并彌補(bǔ)損失。銷冠有了這樣的功勞和價(jià)值，必然會(huì)肆無忌憚、隨心所欲，你無法對(duì)他進(jìn)行有效的管控，從而對(duì)他進(jìn)一步失控，這就是銷冠是“野生”的核心危害。

2.企業(yè)業(yè)績(jī)損失

其他員工業(yè)績(jī)太差，才有了銷冠，也有了銷冠帶來的管理失控。這個(gè)業(yè)績(jī)差不是必然的，完全是由于其他銷售人員能力不足造成的。銷冠與普通員工處在一樣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，同樣的產(chǎn)品、同樣的價(jià)格、同樣的門店、同樣的管理和支持，普通銷售人員完全有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出銷冠的業(yè)績(jī)，只是普通銷售人員沒有做到而已。

我們完全可以認(rèn)為，普通銷售人員比銷冠的業(yè)績(jī)差就是企業(yè)應(yīng)得而未得到的業(yè)績(jī)。也就是說，普通銷售人員給企業(yè)造成了大量的業(yè)績(jī)損失。企業(yè)銷冠級(jí)別的員工永遠(yuǎn)是極少數(shù)的，大量的普通銷售人員到底給企業(yè)帶來了多大的業(yè)績(jī)損失？

3.企業(yè)失去了發(fā)展的能力

雖然“野生”的銷冠會(huì)有各種問題，但企業(yè)還是把銷冠當(dāng)成寶貝。因?yàn)橛羞@么多問題的銷冠也是鳳毛麟角，如果企業(yè)想要每個(gè)店面都盈利，最好每個(gè)店面都有幾個(gè)銷冠級(jí)別的員工。但這只能是一個(gè)夢(mèng)想！

因?yàn)槠髽I(yè)根本找不到那么多的銷冠。門店缺少優(yōu)秀的銷售人員，開店之后如何保證盈利呢？答案是無法保證。因此，很多門店企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸，遲遲無法擴(kuò)大規(guī)模。

針對(duì)上述問題，企業(yè)只有一個(gè)選擇——打造系統(tǒng)，讓每個(gè)普通銷售人員都能持續(xù)創(chuàng)造銷冠業(yè)績(jī)。只有批量的復(fù)制并且有效地管控銷冠，讓銷冠成為“家養(yǎng)”的，才能讓企業(yè)有一個(gè)持續(xù)增長(zhǎng)的好業(yè)績(jī)。也就是說，每個(gè)員工都可以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)閉環(huán)，人人都是銷冠，企業(yè)必然是業(yè)績(jī)長(zhǎng)虹的。

（三）內(nèi)生業(yè)績(jī)裂變系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的價(jià)值

針對(duì)門店企業(yè)的系統(tǒng)需求，醒客堂經(jīng)過十余年的努力，研發(fā)并驗(yàn)證了一套可以批量復(fù)制并有效管控銷冠的管理體系——內(nèi)生業(yè)績(jī)裂變系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了門店企業(yè)家培養(yǎng)銷冠的能力，讓每個(gè)銷售人員都能持續(xù)創(chuàng)造銷冠業(yè)績(jī)。

在13年的咨詢過程中，內(nèi)生業(yè)績(jī)裂變系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)療醫(yī)藥、美容健康、家居建材、服裝飾品、汽車汽修、餐飲娛樂等類型門店企業(yè)，為企業(yè)建設(shè)批量復(fù)制并有效管控銷冠的系統(tǒng)，打造引流、成交、復(fù)購、分享的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)閉環(huán)，幫助企業(yè)解決了“野生”銷冠的3個(gè)主要問題：管理失控、業(yè)績(jī)損失和發(fā)展受限，使企業(yè)掌控發(fā)展主導(dǎo)權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)，并為復(fù)制高業(yè)績(jī)門店、拓展企業(yè)規(guī)模打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。如圖1-3所示。

1.打造企業(yè)絕對(duì)的主導(dǎo)權(quán)

因?yàn)殇N冠就是企業(yè)培養(yǎng)的，普通員工的業(yè)績(jī)也很好，銷冠打90分，普通員工也可以達(dá)到80分、85分，即使銷冠離開了，企業(yè)的損失也不大。這個(gè)時(shí)候，“家養(yǎng)”銷冠就沒有籌碼去跟老板談判，就不能破壞企業(yè)的規(guī)則，他也沒有那個(gè)資本，企業(yè)本身就掌控了主動(dòng)權(quán)，擁有絕對(duì)的執(zhí)行力。所以，很多企業(yè)在不能對(duì)員工進(jìn)行有效控制時(shí)，想要追求執(zhí)行力，就給大家看鐵軍執(zhí)行力、西點(diǎn)軍校，這些作用可能都不明顯。當(dāng)企業(yè)面對(duì)員工沒有話語權(quán)的時(shí)候，員工就不可能聽話，即便是通過情感維系也不能長(zhǎng)久。所以，這是很多企業(yè)家要思考的基本方向，只有企業(yè)自己能夠批量復(fù)制銷冠，才能對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)有真正的掌控權(quán)，才能真正打造絕對(duì)的執(zhí)行力。如圖1-4所示。

2.使業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)

可以用數(shù)字做一個(gè)直觀的對(duì)比，通常銷冠的業(yè)績(jī)是普通銷售人員的3～5倍，如果一個(gè)銷冠的業(yè)績(jī)是10分，10個(gè)普通銷售人員的業(yè)績(jī)是20分（每個(gè)普通銷售人員的業(yè)績(jī)是2分），整體總業(yè)績(jī)就是30分。現(xiàn)在通過我們的系統(tǒng)訓(xùn)練，讓普通銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)到銷冠的70%，銷冠業(yè)績(jī)依然是10分，而每個(gè)普通銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)到了7分，整體總業(yè)績(jī)就是80分。通過這個(gè)對(duì)比，你會(huì)發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)是成倍數(shù)增長(zhǎng)的。既沒有增加各項(xiàng)成本，也讓員工通過自己的努力賺到了更多的薪水，員工滿意度提高了、穩(wěn)定性增強(qiáng)了，關(guān)鍵是企業(yè)的收入實(shí)現(xiàn)了跨越式的增長(zhǎng)。

3.支撐企業(yè)未來的批量裂變

很多企業(yè)家都會(huì)遇到一個(gè)尷尬情況，就是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，就無法再繼續(xù)擴(kuò)大了。

有個(gè)老板和我開玩笑地說，他受到了詛咒，詛咒就是他只要開第四家店，必然賠錢。他曾經(jīng)嘗試很多次開第四家店都沒有成功。他就問我：“王老師，我是不是受到詛咒了？”我跟他講：“你不是受詛咒了，是企業(yè)的管理系統(tǒng)完全依靠在你個(gè)人身上，你的精力有限，只能掌控3家店的規(guī)模，再大你就無法控制了，員工就不用心工作了。比如你一天巡查一家店，3天就巡查完，但你還有很多工作需要處理，如采購、資金、人力資源等，有時(shí)還要出差，你就不能及時(shí)去每個(gè)店里巡查，你沒有顧及到的店面，加上店長(zhǎng)的能力有限，就會(huì)導(dǎo)致虧損。”

企業(yè)發(fā)展受限就是企業(yè)的系統(tǒng)不能支撐更大的規(guī)模。

當(dāng)企業(yè)能夠批量復(fù)制并且有效管控銷冠時(shí)，每個(gè)店都會(huì)由受控的“家養(yǎng)”銷冠來支撐，每個(gè)店的業(yè)績(jī)都可以很好。可以說，企業(yè)的系統(tǒng)可以支撐企業(yè)進(jìn)行裂變。當(dāng)然，只有批量復(fù)制并且有效管控銷冠還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你還需要配合其他的長(zhǎng)效方法，才能真正讓你的企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康的持續(xù)裂變。能夠批量培養(yǎng)和有效管控銷冠是進(jìn)行裂變的基礎(chǔ)，如果連這個(gè)都做不到，就不要考慮裂變的問題，因?yàn)楦揪蜔o法實(shí)現(xiàn)。

總之，我們要長(zhǎng)效地改善業(yè)績(jī)，核心就是打造一批能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)閉環(huán)的銷冠，這些銷冠必須是由企業(yè)自己培養(yǎng)出來的。只有門店企業(yè)建設(shè)出能批量復(fù)制并有效管控銷冠的內(nèi)生業(yè)績(jī)裂變系統(tǒng)，企業(yè)的未來才會(huì)美好，甚至有可能成為行業(yè)龍頭品牌。

內(nèi)生業(yè)績(jī)裂變系統(tǒng)到底是什么，如何批量復(fù)制并且有效管控銷冠，下一章為你揭曉。