第一節 門店經營困局

（一）門店企業經營現狀

門店經營越來越難，這是所有人的共識。我們說今天的大環境不好，應該很少有人提出反對意見。企業經營壓力越來越大、越來越不賺錢，甚至有很多老板感覺企業正處在生死邊緣或者已經瀕臨破產。用“內憂外患”來概括門店型企業的現狀恰如其分。具體說來，外敵入侵、內亂不斷、投入增加、收入銳減。如圖1-1所示。

1.外敵入侵

我們發現所處行業越來越成熟，這意味著競爭對手越來越強大，全國性品牌輕易就能進入并強勢主導競爭，后起之秀、跨界競爭也屢見不鮮。

華鶴木門是黑龍江知名品牌，掌握全套木門生產技術及生產工藝，從材料到工藝都有嚴格的控制，在市場上有非常好的口碑。然而，2017年3月它被一家主要經營定制衣柜的全國性品牌——索菲亞收購。

索菲亞在收購華鶴木門前，實木產品生產工藝成熟度有限，在東北地區沒有生產基地，處于相對弱勢地位，但是收購華鶴木門后，就發生了質的變化。不但生產工藝成熟，而且本地生產運輸、交貨周期、售后服務非常便捷；再加上自己原有的全國性品牌優勢，索菲亞對東北地區的實木產品的生產企業造成極大的威脅，很多地區品牌企業面臨倒閉的危機。

2.內亂不斷

當企業達到一定規模時，你又會發現對企業的控制越來越力不從心，員工工作熱情不高、滿腹牢騷、執行力差，簡單的錯誤重復犯，還覺得自己滿身本事，不停地跟企業講條件。招新人，又發現招個“好人”太難，培養個“好人”更是難上加難，終于出現了一個“好人”，剛松口氣，但沒多久，那個“好人”也說：“老板，我要漲工資。”

人才流失、管理失控，直接導致業績下滑，讓競爭壓力巨大的企業雪上加霜。

3.投入增加

面對內憂外患，想迫切改變這個局面，絕大多數企業想各種辦法吸引客戶，試圖搶回被奪走的市場份額。于是就有了增加投入打廣告、犧牲利潤做促銷，或者改造升級重新裝修店面。為了提高業績，你又重金投入去改善，而這些舉措又給企業帶來了更大的經濟壓力，本來就不賺錢，競爭對手又很強大，業績壓力也越來越大，而你又增加了投入成本，必然就會看到利潤斷崖式下跌。

4.收入銳減

全國性品牌入侵使你失去了屬于自己的市場份額；后起之秀興起奪走了你的客戶；內部管理失控讓你徒增管理成本；人才流失讓你失去了業績突出的優秀員工；為了奪回失去的份額，你又在市場競爭中重金血拼。業績持續大幅下跌，企業收入銳減，請問你的錢袋子還受得了嗎？在競爭對手面前還有多少競爭力？少進多出，你不得不想自己到底還能支撐多久？難道就這樣黯然退出？

（二）追求速效——企業家正在自毀前程

面對上述狀況，企業家內心極其焦躁，希望能迅速改善企業現狀。基于企業的現實需求和內心的焦慮，很多企業家選擇了速效的改善方法。殘酷的是，一段時間后大家發現，企業現狀非但沒有改善，情況變得更糟。我們把這些改善方法總結為“業績改善的四大不靠譜”。

1.打促銷

企業處境堪憂，老板內心焦急只想立竿見影，于是就搞促銷，請人來做爆破，清倉甩賣，給予大力度的折扣。事實上，促銷是錦上添花而不是雪中送炭：在為客戶創造獨有價值的前提下，通過促銷讓更多的客戶來你這里體驗產品或者服務，認可并成為你的忠實粉絲。但大部分企業不具備這個能力，做促銷就是損失利潤、透支客流。我們在做促銷，競爭對手也不會坐以待斃，同樣也在做促銷。所以，這種促銷沒有提升業績，反倒演變成價格戰。

促銷就要犧牲一部分利潤，雖然銷售額可能會提升，但是收入的增加微乎其微，甚至是下降的。本質上，促銷是一種消耗戰，殺敵一千自損八百，甚至可能殺敵八百自損一千。“3·15”等節日是促銷戰最激烈的時候，我敢肯定你在制定促銷策略前已經派出多支偵查隊伍去探查競爭對手的促銷政策，然后研究自己的促銷策略。同樣，對方也是一樣的步驟。這就形成了這樣的局面——你的折扣力度大，我比你更大，而且我的贈品更多、更好。最后一場促銷下來，為了沖量大家都沒得賺，只不過是表面風光罷了。

我的客戶要在4月19日做聯盟爆破活動，當聽完第三方爆破老師講的基本操作后，其中有一位企業家就問：“老師，我這次爆破投入這么多錢，你能不能保證我這次不再虧錢了？”這個老師就有些尷尬，他并沒有直接回答，只是含含糊糊地說這次客流會很大的。

這位老師非常清楚此次活動是要在“五一”搶奪銷量，也知道現在競爭很激烈，客戶來了不見得會成交；即便是成交了，因為折扣力度、成本等也不能保證核算之后是賺錢的。所以，他并不能保證此次活動肯定賺錢。你再想想：到了“十一”做活動就一定能賺錢嗎？所以，促銷戰現在已經成了一個互相之間拉鋸性的消耗戰。如果你想要靠促銷戰打贏，那就是拼體格，誰能挺到最后誰就能贏，說白了就是比誰更有實力、更有錢，靠血拼把對方耗死。所以，靠促銷活動來提升業績是不靠譜的。

不過做促銷是有用的，但是我們要清楚怎么做才有用。當企業具備明顯的競爭優勢，比如品質、性能或者性價比具有絕對優勢，為了讓更多的消費者知道自己的產品并試用，試過之后認可自己的產品，不會再從競爭對手那里購買。這種做促銷就很有用，比如食品試吃，消費者試吃發現味道特別好，以后就買這家的產品了。能讓消費者做出這種決策，這個促銷活動就是有價值的。所以，促銷只有在你的產品或者服務具備絕對競爭優勢的前提下，來做主動的推廣性促銷才是有價值的。反之，你只是在被動地應對價格戰，是飲鴆止渴，絕對不建議去做。如表1-1所示。

表1-1　促銷類型

2.搞激勵

考慮到人是影響業績最大的因素，員工有干勁兒，業績就會提高。于是，你開始采用激勵的方法，雖然企業家有這樣的意識對管理來說前進了一步，只不過這一步還太小，無法形成核心優勢。因為你會發現搞激勵也有同樣的弊端。

首先，搞激勵有效周期太短，一個人原來掙5000元，現在賺1萬元，他兩三個月都很感激你，但是再過幾個月，他就會認為這是常態，是應得的；兩三年之后，激勵的作用就消失了，一旦他拿不到這些錢或者依然是這些錢，他還會出現負面情緒，認為企業虧待他，老板不給他漲工資，于是開始抱怨、懈怠。

有個客戶做女鞋銷售，采用可分紅的品牌經理制，在年底分紅的時候就出現了強烈的反差。品牌經理中有一位原來是庫工，工作能吃苦，與同事相處融洽，服務客戶貼心周到。內部競聘時，他競聘成功，從月薪4000元的庫工變成了年底分紅可能會分到二十幾萬元的品牌經理，所以他全力以赴地工作。到了年底，在總經理的辦公室他得到了11.7萬元的分紅，他雙手捧著錢深鞠一躬說“謝謝老板”，然后倒退一步再深鞠一躬說“謝謝老板”，他直至退出辦公室都沒有轉身背對著老板，感激之情無以言表。我的客戶就非常有成就感地說：“我覺得我做了一件好事兒。”

另一個品牌經理去領分紅的時候就讓我的客戶有了巨大的落差。這位做了8年的品牌經理分到了24萬元，但是沒想到他掂了掂那一兜錢，感覺下分量，從他的表情上看出還是比較滿意的。“嗯，這個重量還不錯。”然后單手提著錢轉身就走，臨出門前才想起來，扭頭很隨意地跟老板說了一句“走了啊”。我的客戶就很生氣地說：“我給他24萬元分紅，連句謝謝都換不回來。”

同樣是拿分紅，拿得少的感恩戴德，拿得多的反而沒感覺，就是因為當他每年都拿差不多錢的時候認為這是正常的。所以，激勵是有周期的，當你給員工一個相應的收益，他會很開心，但是隨著時間推移就會淡化，漸漸地不滿足。原因就是員工的收入持續增加是一種剛性需求，必須持續增加他的收益。但員工只是在同一個崗位上，收益持續增加是損害企業利益的。那么要想合理地實現員工收益持續增加，我們就要培養他，給他更大的發展空間和平臺，當他能力增強、崗位提升了，收益增加順理成章，企業效益也因此更好。

早在1994年美國管理學家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯出版的《基業長青》中就有研究，他們從全球500強企業中選取了11個長盛不衰的企業，用6年的時間研究了它們的成功經驗并得出結論，這些企業業績一直很好，但是總薪酬相對于沒有長盛不衰的對標企業來說反而工資是低的。也就是說，長期持續業績好的企業薪酬低，沒有持續業績好的企業反而薪酬高。

其中的道理就是薪酬是個固定的標準，薪級像爬樓梯一樣，樓層高度是固定的，所有人沿著臺階往上爬。決定員工在企業能得到多少薪酬，一個是薪酬體系的設計，另一個核心的變量就是升級的速度。假如你的部門經理薪酬是6000元，競爭對手的是5000元，但是對方在工作兩年之后會成長為總監，就能得到1萬元，而在你的公司做了10年沒有任何成長依然還是部門經理，可以肯定的是一個有發展潛力的人更愿意現在拿5000元，用兩年的時間賺到1萬元，而不會選擇在你這連續多年只拿6000元。真正優秀的企業并不依靠薪酬比競爭對手高來使員工更穩定，而是在薪酬體系的基礎上強化培養員工，然后形成良好的競爭機制從而去提高人才的穩定性和忠誠度。

因此，優秀的企業并沒有多付出超過員工能力的薪酬，但員工的業績卻更好。優秀的企業關注的是人才能力的改善；普通的企業才去關注人員心態的變化。你不斷地靠增加員工的收益去維持他的心態，到激勵不動的時候，他的收益已經明顯超出這個崗位應有的收益時，你又該怎么辦呢？更何況原有的業績就是靠員工狀態創造的，狀態一旦不好，業績就會瞬間跌落，形成惡性循環。所以，靠激勵解決員工的業績問題，本身就是一個不靠譜的方法。如表1-2所示。

表1-2　過分依賴員工意愿的弊端

3.請能人

高薪聘請一位在知名企業業績不錯的職業經理人，希望他能夠復制原有企業的輝煌。但大多數優秀的企業是靠有一個非常完善的系統來運營的，而不是靠某個人來成就企業的輝煌。因此，有“大企業的將好做，小企業的帥難當”的說法。因為企業管理混亂，已經習慣完善系統的職業經理人發現這里到處都是障礙，他所想象的理想業務模式在這里根本就不存在，他必須先完善業務模式和管理模式，然后再進行運營。

但他是高管，不能直接做基礎的一線業務，只能安排部門經理去執行他的決策。但是這些部門經理都是跟老板一起打拼多年的元老，他們除了老板誰的話也不聽，突然來個人對他們指手畫腳，他們絕對不可能去認真執行，還要想各種辦法逃避任務。如果只是一個人去和這個能人斗爭，肯定是斗不過的，這些部門經理就會聯合起來與之斗爭。請來的能人看到企業有很多不合理的地方，通常會抱怨企業不規范，指責下屬的工作專業度和投入度低。

這個能人很難將政策落地，最后的結果無外乎兩個：要么能人被老員工聯合起來逼走；要么能人發現斗不過這些老員工就和他們融合到一起。但是老板坐不住了，業績沒有任何改變，高薪聘請能人來干什么？最終，這個能人還得在企業消失。所以，請一個能人來改善企業的成功率幾乎為零。如表1-3所示。

表1-3　能人在企業的作用

4.玩模式

越來越多的企業加入了研究新模式的陣營，感覺創造出一個新模式是非常容易的事情。事實上恰恰相反，我有這樣的經歷。因為醒客堂是一個顛覆者，要在行業里創造自己的模式，首先要確定產品。我們就用了8年的時間做基礎的技術研發，然后又用了兩年的時間做產品研發。也就是說，為了有產品能實現新模式就用了10年的時間，創造模式都是長期的研磨，沒有短期的方式。然而，很多民營企業都是用短期的方式，比如調整一種利益分配的機制，或者調整一種交易的方式，以為創造了一個新模式，實際上并不是。真正的新模式必須在核心點有對應的核心競爭優勢的支撐，而這種核心競爭力的建設和積累是一個長期的過程，如果沒有這樣的支撐，這個模式就是個噱頭。相當于沒有內功，只有表面的套路，沒有實用價值，在用它打擊競爭對手的時候，既沒有爆發力又沒有傷害性。

我們看到非常多的企業家自稱創造了一個新模式，在經過一兩年的驗證后，發現這個模式基本沒用，所以要想在短時間內創造出一個新模式來快速改善業績不太可能。如表1-4所示。

表1-4　有效的模式與無效的模式

這些方法的共同特征就是兩個字“速效”。但只追求速效往往是在葬送企業的未來！

請各位企業家認真思考一下，在市場競爭慘烈的環境下，如果其中一個企業找到了速效的方法，應用以后能迅速改善業績，那么其他企業能不能知道這個方法？知道以后用不用這個方法？如果行業內的所有企業都應用了這個速效的方法，在市場總容量沒有變化的情況下，哪個企業的業績會真的增長？

事實上，行業內每個企業都用的方法，對于企業從根本上改善業績沒有任何價值！

大家把時間和精力放到這些無用功上面，企業本質的內功沒有進步，如果競爭對手在進步，我們就是相對退步。這些方法非但不能幫助企業從本質上改善業績，反而會把很多企業拖疲、拖垮，甚至拖到生死存亡的邊緣，使企業喪失競爭力。

警示：經營管理上急功近利，盲目追求速效，這種行為很可能讓企業走向消亡！

企業家們必須清楚一個事實，未來絕大部分行業發展的趨勢都是寡頭壟斷。也就是說，行業發展的最終結果是幾個大企業瓜分全行業的市場份額，其他企業要么被收購，要么被淘汰。

行業發展成寡頭階段的過程，就是大量淘汰中小企業的過程。2017年數據顯示，全國連鎖及單店企業共45萬家，若藥品零售行業形成寡頭壟斷，存活下來的就算有10個品牌，那么也會有四十多萬個品牌消亡。更要命的是，北京現已允許倉買銷售藥品，未來便利店連鎖品牌將同時吞并早餐亭、倉買、藥店，這樣一個行業就會有百萬家企業被淘汰。

同樣的發展過程也會出現在你所在的行業，只是時間早晚的問題。

如果你依然用打促銷、搞激勵這些短期手段，而不從本質上長效改善企業，那么你可能就會出現在被淘汰的隊伍里。正如流行的一句話：“打敗你的不是對手，顛覆你的不是同行，甩掉你的不是時代，而是你傳統的思維和相對落后的觀念。”