第5章 終身雇用制是否會成為企業之殤

我剛參加工作的企業是一家大型石油企業。上班的第一天，企業給了我一份養老金計劃，在上班后的大半個月里我連一眼都沒看。直到現在我仍然記得老岳父因看到我對于養老金計劃的無動于衷而大發雷霆的模樣，“我發現你死后比你活著的時候值錢多了！”他說道。

當時我跟企業都認為一旦進入企業，我就會為企業干一輩子，企業得負責我的生老病死，會根據我的能力給我安排一個合適的職位，并根據這些能力提供相應的培訓及發展機會。作為回報，企業希望我忠誠、重承諾并在工作中有足夠的韌性。我們經常聽到的一句話就是，“年輕人不要著急，40歲時你就能熬到自己滿意的位置”。

實現員工的終身雇用制不但是很多大企業追求的目標，對于很多中小企業也是如此，因為這樣可以使企業擁有穩定的員工隊伍，有利于企業的管理工作。在日本，終身雇用制度受到企業的廣泛認可，與此相關的評估機制、接班人計劃以及職業生涯規劃已經被納入整個企業的人力資源管理體系之中。

我卻對終身雇用制有不同的理解。即便在日本，這種制度也只是針對企業的骨干員工，而且只是一種文化，并非是法定的制度。無論是否已經實行終身雇用制度，日本企業都開始反思這種制度的利與弊。

首先，按一個簡單的常識分析，員工以相同的速度老去，而組織存在金字塔效應，級別越高相應的職位越少。員工的需求不僅僅是目前有適合自己的工作崗位，每個人還有自己的職業生涯規劃。最終造成的結果就是對中層員工的優勝劣汰會非常痛苦，成本也隨之增加。只有當企業的規模以指數級的高速增長，增長速度遠遠超過自身的生產效率的時候，優勝劣汰的工作才會被推遲。在日本，前些年還是這種情形，但是現在已經發生了改變。

對于一些英國企業來說也是如此，20世紀70年代后期，由于生產效率幾乎沒有提升，定期的裁員制度真正開始實施。如果當今的成功企業在過去10年中將它們的骨干員工數量減少一半，其營業額將翻兩番。5年一次的裁員已經成為企業的一種制度，這對于終身雇用制無疑是一個巨大的諷刺。對于一個企業而言，比較好的方法是裁掉一半的員工，給現有員工支付兩倍的工資，讓員工生產3倍數量的產品。

其次，終身雇用制的弊端在于這種制度設計會向員工的職業生涯發展過程提供一種隱含的承諾。無論經營情況如何，企業每隔幾年就要給員工提供一些顯而易見的職位提升或薪酬增長。在大企業，這種制度是可行的，但是對于一些采取扁平化管理的小企業，終身雇用制并不可行。目前大多數企業型組織都采取四級科層制管理的組織架構，這種架構并沒有為未來員工持續性的職位提升預留太多的空間，在實際的管理實踐中，有些員工根本不會有任何升職的機會。

終身雇用制的第三個弊端在于企業前期培養的人才可能與企業發展的路徑并不匹配。就像有人不愿用老父親種下的樹苗培育自己想要的參天大樹，因為父輩選擇的樹苗品種可能本身就是錯誤的，根本長不成參天大樹。建筑協會轉而拓展銀行業務或者銀行進入金融超市業務對企業來說可能是一個不錯的戰略選擇。但是企業戰略轉型后，很難通過培訓老員工的方法使人才結構適應新的組織管理需求，于是新員工的招募勢在必行。通過這類招募進入企業的員工基本是中層或高層管理人員，這種做法就使得采取終身雇用制的企業對老員工的承諾變成了鏡花水月。

最后，當企業的決策掌握在一群來自同一個世界，具有同樣的傳統及對外界一無所知的人手中時，企業的經營已經如同盲人摸象。這群人最容易出現“群體思維”，在高凝聚力的推動下，大家會忘記任何不想聽到或看到的事物，就像一列不知道哪里是終點站的行駛著的火車，雖然仍在前行，但是不知所終。

我認為終身雇用制無疑是一種偽經濟學及偽誠信的制度。之所以說這種制度違背經濟學規律，是因為它使組織本身的發展受到束縛，同時使組織的柔性受到限制。在這種制度下，無論企業的承諾是顯性的還是隱性的，也無論企業的意圖是否出于善意，只要企業無法兌現承諾，這實際上就是一種偽誠信的制度，是一種謊言。

企業應該采用更加誠信與理智的方式，制定不同雇用時間的固定期限雇用合同，采用現金支付的方式取代退休金制度，給予員工更多職業上升通道而非論資排輩。企業內部員工不但需要競爭上崗，有時還需要與企業外部的人員競爭上崗。對于專業性很強的員工而言，比升值訴求更明智的想法是輪崗，因為從一個崗位調到另一個崗位可以獲得更多的經驗與機會。對于企業來說，優秀員工不需要一成不變的工作崗位，而不求上進的員工又不值得企業這么做。

這種做法在企業的管理實踐中有什么現實的意義呢？員工的職業發展越來越成為一種個人責任。我很欣賞一家美國企業對其發展理念的詮釋——“員工的能動性與企業的支持”。

企業的支持包括提供員工教育與培訓，為了鼓勵員工對自己的未來進行投資，對于一些員工原本應該自己支付的費用企業也給予報銷，如建立學費報銷制度。企業的支持還應該包括對員工的工作輔導、未來工作崗位的建議以及與之相應的經驗傳承。沒有企業愿意失去頂尖的人才，企業清楚地意識到只有讓這些人才保持好的工作狀態才能把工作做好。對企業而言，上述做法對員工只是提供建議與輔導，而不是強人所難。對于固定期限可續簽的勞動合同，企業可以設置員工服務期限與合同條件的可討論條款，這種類型的合同已經從高層管理者開始，在中層管理者中普遍實施，所有企業都需要為此做好準備。

廢除終身雇用制意味著企業將越來越多地向企業的內部或外部人員提供工作崗位而非工作職位，這就意味著企業不能保證員工會從一個職位晉升到另一個職位。對于有些崗位可以簽訂固定期限勞動合同，就像很多企業與高層管理者簽訂的勞動合同，或者以附加條款的方式簽訂無固定期限的勞動合同。企業的員工必須清楚地知道企業雇用他們是要為企業創造價值，而不是被安置到某個崗位上然后按部就班地升職。

通常一個真正有潛力的高層管理者在同一個崗位的工作時間不會超過一年，但是這種傳統的方式也在發生轉變。即使不實行終身雇用制，許多人也許會在工作崗位上工作足夠長的時間以便驗證他們當初的選擇是否正確。我曾經就職的石油企業的文化把這稱之為“韌性”，我認為這是一種“對堅持的獎賞”，換句話說就是“好日子會來的，只不過不是現在”。這種方式將時刻提醒你“好好工作，不然這將是你的最后一份工作”，此時員工的工作緊迫感與目前的職業生涯被賦予了新的內涵。

許多企業家認為如果不實行終身雇用制，企業會遭受損失，失去對員工的控制。員工會只注重眼前利益而不是長期發展，最優秀的員工將離開，企業文化得不到傳承，優良傳統也將無以為繼。

當企業的高管這樣說時，我很不以為然，也許終身雇用制對于這樣的企業來說，其目的就是控制與限制員工。它們將其作為一種建立忠誠型組織的手段，而不是一種留住優秀人才的制度。

終身雇用制作為一種控制手段真能奏效嗎？最優秀的人才難道不是也經常流失嗎？員工選擇工作難道從來不考慮短期收益嗎？優秀員工在選擇去留時從來不與企業談條件嗎？終身雇用制的倡導者是不是在自說自話呢？

據我所知，當意識到需要招募大量年輕而不是歲數較大的士兵時，英國的部隊早在20世紀50年代初期就轉而采用固定期限的合同制度。我也知道戲劇界、新聞和媒體行業、其他專業領域如咨詢企業，甚至最近貨幣市場也都開始采用固定期限的合同制度。這種情形的存在是正常的嗎？這些英國精英薈萃的行業，難道真的缺少優秀的求職者嗎？

對于英國最優秀的企業而言，它們根本不需要通過拉長對員工的激勵期限來留住人才。這些企業致力于工作任務的達成與企業經營理念的構建。優秀的人才不必再在同一個企業待20年，用20年的時間去適應企業的文化。在一個好的企業中，你很快就會感受到企業的文化氛圍。最優秀的企業知道如何發現人才、激勵人才并給予他們成長的空間。

英國最優秀的人才不再愿意一輩子委身于某個企業，無論這個企業聲稱自己是多么了不起與無所不能。這些員工要掌握自己的命運。員工對企業的忠誠需要企業去爭取，而不是通過終身雇用制的承諾來收買。事實上，企業對于最優秀的人才的留用在于他們的才能而非勞動合同。如果在自己的入職文件中發現一份養老金計劃，他們將會非常詫異。最優秀的人才希望參加可以全身心投入的、有朝氣的工作，且對于工作結果的評估是基于創造的價值，而不是某種評估體系。耐心等待與終身雇用制不在他們的詞典里，也許他們是對的。