華為的崛起之夢

三分天下，華為將占一份

在外人看來，華為創始人任正非是個低調做事、不愛出風頭的人，他甚至推辭了“改革開放杰出100人”的榮譽稱號。面對記者的疑問，他只是說“想集中精力搞搞華為”。然而，熟悉他的人都知道，任正非是個非常有雄心壯志的人，他非常擅長激發員工的激情，經常給員工講故事，談未來。華為誕生后不久，任正非就提出了自己的夢想：做一個世界級的、領先的電信設備提供商。他逢人就講：“人們說十八世紀是法國的世紀，二十世紀是美國的世紀，二十一世紀是亞洲的世紀。這不正是一線曙光？”

1994年的華為，雖然小有所成，但是仍然處在通信市場的中下層，談起高端產品，人們想到的只有愛立信、北電、諾基亞、西門子等，很少有人聽過華為。

也正是在1994年，向來以低調示人的任正非，發出了令人震撼的十年狂想：“十年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一份。”

后來的歷史發展，實現了任正非的愿景。十年后，當華為與中國電信簽署合同，成為中國電信最大的戰略伙伴，并且在巴黎設置歐洲地區部的中心時，華為已經在世界通信巨頭中站穩了腳跟。又過了一年，華為成為英國電信的21世紀網絡供應商，僅海外收入就達到200多億美元。

然而在當時看來，任正非的愿景，更像是一場不切實際的春秋大夢。到底是什么給了任正非這樣的自信與魄力呢？

C&C08帶來成功的曙光

話題還是要回到交換機，正是在交換機上取得的成果，給了任正非成功的希望。

JK1000的研制，讓華為體驗了一次什么叫“喜憂參半”。一方面，華為人憑借自己的努力，成功制作了JK1000，積累了寶貴的經驗和服務口碑，為在下一步開發局用數字程控交換機打下了堅實的技術基礎。另一方面，JK1000在市場上的失敗，也讓華為認清了現實：市場自有規律，要做符合市場需求的產品，而不能按照自己的意愿做產品。

1992年，數字交換機的技術已經成熟，華為的財務狀況也很不錯。那一年，南方的房地產市場如火如荼，任正非也非常清楚，房價一定會上漲，但是他同時也明白，制造業是一個國家的立國之本，永遠不會落伍，華為必須堅守自己的崗位，做好自己的事情。

在JK1000前途未卜的情況下，華為公司仍然將大部分資金和公司最優秀的人才全力投入到新產品的研發中。這是華為在生死關頭的奮力一搏，如果失敗了，恐怕任正非真的要實現自己說過的話，從窗口跳下去。

華為的新產品被命名為C&C08，是一款2000門數字程控交換機。研發的重任落到了總工程師鄭寶用和項目經理毛生江身上，他們是任正非的心腹，任正非對他們予以厚望。

華為當時的研發水平還不高，一些現在看來十分簡單的問題，在當時往往需要幾天時間才能完成。為了保證研發的效率，華為從各地大規模招兵買馬，其中大多數是剛剛畢業的年輕人，只有個別人是來自通信科研機構和郵電學院的老手。不過，這些年輕人干勁十足，領悟能力很強，很快就掌握了通信技術的基本原理。

萬幸，C&C08最終研制成功。還沒等測試全部完成，項目組成員就迫不及待地將產品運到浙江義烏了。義烏方面給予這款交換機很高的評價，因為它不僅技術水平很高，還實現了本土化定制，滿足了電信局在某些方面的特殊要求，例如話務統計、終端操作、計費等，使得操作更方便。

C&C08 2000門交換機在義烏的成功，讓華為公司的所有員工都感到興奮，就連平日里一直緊繃著臉的任正非也露出了笑容，但是他在慶祝成功的同時，還是沒有忘記提醒員工：“交換機的優化工作要持續8年，要不斷地接收用戶的反饋信息，不斷地改進我們的交換機，使它長期居于最先進交換設備的行列。”

華為啟示錄

軍人出身的任正非擁有非比尋常的意志力，他敢打苦仗，敢打硬仗，又有十分長遠的目光，在1997年的文章《華為的紅旗還能打多久》中，他寫道：“十年之內，通信產業及網絡技術一定會有一場革命，這已為華為的高層領導認識，在這場革命到來的時候，華為抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴。只有這樣才能成為國際大公司。這場革命已經‘山雨欲來風滿樓’了。只有在革命中，才會出現新的機遇。”

任正非一邊高喊“活下去”，一邊卻又在給員工談愿景，這似乎是一件自相矛盾的事情。其實，這很好理解。華為只有好好活下去，才有機會實現曾經的夢想。

華為成立至今，已經是一家擁有32年歷史的企業了，對于中國民營企業來說，已經可以算是一家老牌企業了。在改革開放的大潮中，曾經出現無數家優秀的中國民營企業，有些甚至成為MBA的教學案例，但是僅僅32年時間，大部分都倒下了。在這32年間，任正非見證了太多企業的衰亡，從“槍林彈雨”中走出的他，更能體會實現夢想是一件多么困難的事情。生存不易，華為只有活著，才能實現夢想。

三足鼎立，華為要占其一

從群雄并起到一枝獨秀

20世紀90年代，伴隨著中國經濟的快速崛起，中國的通信行業也迎來了高速發展期。政府引入了競爭機制，將原來的中國電信一分為四，成為移動、電信、網通、聯通四個運營商。高速的發展和激烈的競爭，使得中國的固話普及率急速提升，固話初裝費從原來的5000元逐漸變為免費，固定電話的用戶數也在成倍提升。

雖然市場被“七國八制”瓜分，但是中國的本土企業也在悄悄生長。其中具有代表性的四家公司——巨龍、大唐、中興、華為，被合稱為“巨大中華”。其中，巨龍通信是由中國郵電部門下屬的八家企業在1995年共同投資創辦的；大唐電信是由電信科學技術研究院控股，1998年在北京注冊成立；中興通信成立于1985年，屬于公私合營企業，國有股處于控股地位；只有華為，是不折不扣的民營企業，完全憑借自己的能力，在中國通信行業的紅海中站穩了腳跟。

創業初期，華為不僅要面對思科、朗訊等國外企業，還要應對國內的競爭。“巨大中華”的出現，很快讓中國裝上了世界第二大規模的通信網，但是在質量上還有待提高。當時的“巨大中華”都無法從正面挑戰國外企業，因此只能保存實力，從對手沒有重視的地區做起，也就是“農村包圍城市”的戰略。面對強敵，“巨大中華”選擇了相同的策略。華為是最早決定走“農村包圍城市”道路的企業之一。任正非從毛澤東文集中學到了生存的智慧，他把革命斗爭的策略用在商業戰爭中，幫助華為獲得了難得的發展空間。

從資源和技術實力上來看，很長一段時間內都是巨龍和大唐占據優勢，而中興、華為處于劣勢。巨龍、大唐位于北京，受到政策的很多照顧，科研經費較多，又能直接吸引北京眾多高校的人才，但是這也使得他們缺乏市場意識，最終被中興和華為甩在身后。

在萬門交換機研制出來以后，“巨大中華”的差距還不明顯，在對待接入設備時，四家做了不同的選擇，終于使得四家越走越遠。中興和華為在交換機市場一片大好時，就已經在著手研制接入設備，為的就是搶占未來的市場，以免在科技競爭中掉隊。巨龍和大唐則對接入設備很不看好，因為當時的接入設備還很不成熟，他們認為這完全是在浪費時間。然而，中興和華為很快給出了自己的答卷，他們的努力獲得了市場的認可，于是很快瓜分了市場，此時巨龍和大唐只能后悔莫及了。等到后來的移動市場興起時，巨龍、大唐的競爭力被進一步削弱，市場逐漸萎縮。

1998年，華為將自己的無線GSM解決方案推廣到全國市場，并且把觸角探向歐美地區，這是世界的核心市場。這一年，華為的銷售額達到89億元，中興超過40億元，巨龍超過30億元，大唐銷售額最小，為9億元。

萬門交換機奠定勝利的基石

20世紀90年代，中國本土企業迎來了一波高速發展的好時機，華為也不例外。C&C08 2000門交換機的成功，讓華為看到了成為世界一流企業的希望，大家認為，只要繼續做2000門交換機，做到最好，就一定可以在行業內站穩腳跟。然而也有人提出了不同意見，其中就包括李一男。李一男戴著一副眼鏡，說話聲音很小，在讀華中理工大學碩士二年級的時候，就已經加入了華為，他沒有什么經驗，也沒有什么閱歷，唯一有的就是滿腔的熱情和一身的技術。他找到鄭寶用，建議公司盡快開發萬門機。

從2000門到萬門，這跨度可不小。華為內部的很多人對此表示反對，大家都覺得2000門已經夠用了，當時華為的主要市場在農村，而且都是鄉級以下的電信局，根本用不了萬門。

任正非起初也猶豫過，他知道這一步遲早要邁出去，但是未必要立即去做。再三思考之后，任正指定鄭寶用掛帥，李一男為主要負責人。為了給萬門機開發人員鼓勁，鄭寶用給大家開會，并拍著胸脯說：“你們盡管開發，開發出來，我保證幫你們賣掉10臺。”大家聽了覺得很受鼓舞。

萬門機的研制并非一帆風順。一開始，李一男試圖向上海貝爾、富士通等學習，用內部的高速總線將多個2000門交換模塊連接在一起，但是經過討論之后，大家發現這種方案不可行，還白白浪費了幾十萬美元的費用。這一次的失敗經歷，給大家的心里蒙上了一層陰影，誰都明白，公司承受不了更大的失敗了。

后來，鄭寶用和李一男經過討論，想到了一個新辦法，他們用光纖代替電纜，將各個模塊連接起來。光纖非常適合遠端市場，不僅比電纜更便于維護，還滿足了中國廣大農村地區的需求。但是怎樣才能將這么復雜的交換結構和多處理機控制結構做出來呢？李一男經過反復試驗，發現已有的光纖傳輸或光纖網絡技術都無法滿足產品的要求，便創造性地提出了準SDH技術的設想，事實證明這在當時是最先進的一種實現方式。

經過華為公司上下齊心的努力，C&C08萬門機終“于千呼萬喚始出來”。萬門機剛一出現，就在市場上大受好評，賣了幾十萬臺，成為國內公用電話通信網中的主流交換機。

自從創業以來，任正非和華為的員工歷經千辛萬苦，才勉強讓華為活了下來。萬門機的成功，讓他看到了實現夢想的可能。在最后驗收時，任正非專門從深圳趕到了江蘇邳州。晚上，在大家的住處，他和研發工程師們聊天，他激動地說：“十年后，華為要和美國電話電報公司、阿爾卡特三足鼎立，華為要占據三分之一的天下！”

阿爾卡特是一家法國電信設備制造商，是電信系統和設備以及相關的電纜和部件領域的世界領導者；美國電話電報公司是美國第二大移動運營商。這兩家都是世界級的電信設備巨頭，與他們相比，當時的國內廠商就像和大象一起行走的螞蟻，完全沒有可比性。

所有人都知道老板這是在為大家鼓氣，但是沒有人知道，任正非的雄心壯志很快就會變成現實。十年后，華為已經進入世界電信設備一流供應商的行列。

華為啟示錄

仔細觀察任何一個偉大的企業家，我們會發現他們身上有一個共同點，就是他們都擁有偉大的理想。在創業之初，他們的腦子里就有一個清晰的方向，他們知道要把企業帶向何方。任正非就是這樣一個人，他自己擁有理想，也要求員工擁有理想，然后為之努力奮斗。

任正非問過員工一個問題：“2000年以后，華為最大的問題會是什么？”所有人都不知道該如何回答。

任正非半開玩笑半認真地說：“是錢多得不知道如何花。你們家買房子的時候，客廳可以小一點，臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了在陽臺上曬錢，否則你的錢全發霉了。”

他要求在場的所有員工把這句話記下來。有的人記下來了，有的人沒有照辦。有的人親眼見證了這句話變成現實，也有的人在2000年之前就選擇了離開。

任正非的理想很簡單，就是把華為做到最大、最強，當那一天真的來臨時，他才可以安心地對近二十萬華為員工說一聲：“華為活下來了。”

燒不死的鳥是鳳凰

華為需要勇者，而非庸者

1987～1995年是華為發展的第一個階段，在這個階段內，華為的主要任務就是求生存。在這段時期內，孫亞芳、鄭寶用等重要人物紛紛加入華為，構成了最初的領導團隊。1995年之后，華為已經基本度過了艱苦創業的初期階段，規模穩步擴張，業務開始邁向國際。然而也就是在這段時間，華為迎來了新的挑戰，創業時期的一些管理干部，已經很難跟上企業發展的需要，曾經為華為建立功勛的元老，現在卻成了制約華為發展的瓶頸。

直到2004年，華為始終面臨著巨大的挑戰，甚至差點“死掉”，為此華為不得不從自身尋求突破。華為在人力資源系統、管理體系、流程體系等方面進行的變革，幾乎都是在這幾年時間內完成的。

華為在成長過程中遇到過無數次艱難坎坷，為此華為不得不對自身進行深層次改革，包括人力資源改革、組織改革，以及戰略改革等。假如改革取得成效，華為就能邁上一個新的臺階；假如改革失敗，華為就不得不在原地徘徊，坐失良機。

華為必須展開一次大刀闊斧的改革，方能浴火重生。

任正非有他溫柔的一面，作為家中的長子、幾個子女的父親，他默默地承受著來自家庭的重擔，從來沒有一句怨言。他在公司開會時，幾乎不提“轉型”“變革”這樣的字眼，而是喜歡說“改良”“改善”。但是殘酷的現實迫使他放下個人情感，華為需要的領導人是一個能夠始終保持清醒、殺伐決斷的勇者，而不是優柔寡斷、碌碌無為的庸者。

1996年1月，新年到來的喜悅還未遠去，華為的市場部就迎來了一次大變革。由市場部總負責人孫亞芳親自帶頭，一直到各個區域的辦事處主任，市場部的所有正職干部，都要主動辭職，重新競聘上崗，這就是“市場部集體大辭職”。干部們一手拿著述職報告，一手拿著辭職報告，重新參與競聘考核。這一次，市場部有30%的干部被篩選下來，其中就包括市場部代總裁毛生江。

站在員工的角度來看，“集體辭職”無疑是非常殘酷的，它意味著員工必須跟得上華為前進的腳步，否則就會被淘汰。但是大家也很理解這種機制，不這樣做，華為就無法始終保持競爭力，同時這對于那些勤奮能干的同事來說是非常不公平的。

沒有新陳代謝生命就會停止

在華為公司，曾有這樣一條不成文的“規則”：在2001年之前進入華為的屬于“老人”，從2001年開始進入華為的統稱為“新人”。“老人”由于進入時間早，因此工號較小，分到的股票較多，有些人的分紅甚至比工資還高。相比之下，“新人”的運氣就沒有這么好了，因為入職的時間晚，“新人”即便水平很高，收入也無法跟“老人”相比。這是非常不公平的，會讓“新人”看不到上升的可能性，從而消磨奮斗欲望，也會讓“老人”失去進取心，躺在功勞簿上吃老本。

為了確保競爭力不會下降，華為必須打破這種不合理的弊端。此次“市場部集體大辭職”，主要就是華為想要借此打破長期存在的工號文化和解決企業競爭力問題。在這次離職運動中，其中一條很具有代表性意義的措施就是，為員工重新排列工號，讓工號失去多余的涵義。

華為啟示錄

華為是一家很“不講情分”的公司，華為人早已形成了“能者上，庸者下”的共識。華為會根據員工的貢獻，給予豐厚的報酬和獎勵，但不允許吃老本。

華為要求員工進行自我批判，“以客戶為中心，長期堅持艱苦奮斗，長期堅持自我批判”，這是華為的價值觀。自我批判不是要讓員工變得自卑，而是要正視自己的弱點。任何人都會有弱點，有弱點不可怕，可怕的是無視弱點，自我欺騙。蒙起頭來當鴕鳥不會讓危險消失，只會讓自己越陷越深。

華為始終在自我批判，雖然它現在已經是一家規模龐大的企業，但不可避免地會出現大企業病，但是華為人仍然在不斷進步、不斷改進，而不是停留和沉溺于自我否定。企業應當如此，作為個人，我們也應當如此，要對照任職資格標準，拼命學習，不斷修煉和提升自己。

曲折之后一定會贏來勝利

錯失是為了迎接更廣闊的未來

20世紀90年代中期，C&C08交換機的成功讓華為迅速崛起，憑借著優良的性能和低廉的價格，華為在國內迅速占領了市場。到1998年時，C&C08交換機在國內全年銷量達到1070萬端口，成為國內最暢銷的數字程控交換機。

就在公司上下集中精力攻克C&C08交換機時，華為遇到了另一個難題。當時W-CDMA（碼分多址）還處于R99討論階段，國家也在等自己的TD-SCDMA（時分一同步碼分多址）成熟，3G牌照遲遲不落地，而中國電信正在從日本引進小靈通。很多公司紛紛推出小靈通業務，尤其是中興通信和UT斯達康，依靠小靈通業務的高速發展，在規模上逐漸逼近華為。

在這種情況下，華為的內部人員向任正非提交了一份申請，建議開展小靈通業務。任正非經過深思熟慮，否決了這項提議。他認為，盡管小靈通在中國市場上有著旺盛的需求，但這是由于中國技術水平落后導致的，從技術上來說，小靈通已經處于落后狀態，有比它更先進的3G技術。任正非告訴員工，這只是個短暫的機會，無法獲得長期的發展，小靈通注定會被淘汰出局，華為要堅定不移地走自己的道路，不能變成一個機會主義者。

于是，在小靈通火熱的年代，華為沒有參與其中，而是將巨額資金和大量人力投進了當時在全球還沒有商用的3G研發中。在競爭對手如日中天的2002年，華為卻意外出現了成立以來的首次虧損，而任正非的這一舉動，也被業內視為最重大的戰略失誤。面對任正非的一意孤行，很多人感到不解，他們無法坐視眼前的機會白白溜走，于是離開了華為，進入了在當時看來更好的企業。

后來的事實證明，正是由于任正非當時堅持讓華為在3G技術上的持續投入，才創造了今天的華為，而當時占領了小靈通市場近半壁江山的UT斯達康，則成了一個真正的機會主義者，在后來的3G主流市場上成了邊緣角色。

任正非曾多次向華為的管理層強調：客戶需要什么，我們就做什么。所以，作為一家科技企業，華為不能“唯技術”，而要貫徹“以客戶為中心”的指導方針。為此，任正非做過一些統計，那些破產的企業，并非輸在技術不先進上，而是他們在技術發揮上沒有考慮到客戶的需求，從而使其產品無法為人們認可和接受，久而久之，它們的企業也就無法經營下去了。

華為啟示錄

華為光環的背后是無數次的失敗。任正非有一次在會議上說：“華為茫然中選擇了通信領域是不幸的。這種不幸在于，所有行業中實業是最難做的，而所有實業中，電子信息產業是最艱險的；這種不幸還在于，面對這樣的挑戰，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源，因此華為人尤其是其領導者將注定為此操勞終生，要比他人付出更多的汗水和淚水。”

通信行業的競爭極其激烈，就連國際上的一些知名企業也難逃覆滅的命運，更別提起于微末的中國民營企業了。二十世紀八九十年代，中國涌現出一大批小作坊、小企業，他們都希望能夠在通信市場的大浪潮中分得一杯羹，然而絕大多數都在市場競爭中被淘汰出局，最終活下來的只有幾家而已。正是由于長期生活在這樣的環境下，華為人將“活下來”看得比什么都重要。

無論商業模式發生了怎樣的變化，商業的本質都是不會變的，就是要用優質的產品和服務為客戶創造價值，而這正是華為一直以來的傳承。接二連三的勝利，也讓華為人更加堅定了自己的信念：盡管前路曲折，未來一定會贏！