不忘初心，方能走得長遠

不破不立，華為是時代的“攪局者”

華為的成長之路，可以用一句“創業艱難百戰多”來形容。早期的華為沒有雄厚的資本，創業很不容易，也沒有技術積累，創新更是難上加難。然而華為沒有在市場的大浪潮中倒下，反而越戰越勇，最后終于在市場上站穩了腳跟。華為創立之初，任正非就與合伙人商議，一定要走獨立自主的道路，不能在技術上受制于人，為此他們決定把每年銷售收入的10%投入到研發中，頂著負債和破產的壓力，也要做出華為自己的產品。

華為的第一款產品是24口的用戶交換機BH01，實際上這只是華為從市場上買零件組裝的產品，屬于低端機，和市場上的其他產品沒有太大的差別。令人意想不到的是，這款產品居然賣得很好，這也反映了當時的國內市場是多么原始，只要有人做產品，就不愁賣不出去。

當整個公司都在歡慶勝利時，任正非卻從中看到了隱患，他明白眼前這種情景不可能一直持續下去，華為之所以取得了當前的成果，完全是因為國內市場不成熟，當市場持續放開、擴大時，會有更多的人來分一杯羹。他明白，華為必須在短時間內突破自主研發，否則遲早要走上窮途末路。

1990年，華為開始真正進行自主研發，做出了有自主知識產權的電路和軟件設計，型號命名為BH03。BH03是一款完全由華為自己研發的產品，從電路板的設計到話務臺軟件的開發，都是由華為人親自操刀的。1991年12月，BH03進行了各項測試，結果顯示效果很好，電話打出接入暢通、音質良好，并通過了郵電部的驗收，遠超第一代產品BH01，不久便取得了正式的入網許可證，并且順利出貨。當首批交換機發貨出廠時，華為收到的預付款已經全部用完，賬上資金幾近于零，已經到了破產的邊緣。

BH01和BH03的出現，在市場上掀起了一陣不小的風浪。在此之前，一提起交換機，人們想到的都是外資產品，從來沒有人敢相信中國人也可以做出交換機。國外的交換機在中國市場上飽受贊譽，但是價格過于昂貴，1000美元的售價讓當時的中國人難以負擔。國產交換機的出現，攪亂了原本如死水般平靜的市場，使得通信領域朝著新的方向發展。

在1991年的最后一個夜晚，任正非將華為全體員工召集起來，在公司開了一個簡單的慶功會，慶祝第一個有華為知識產權和品牌的產品出廠。這次破釜沉舟、背水一戰的勝利，成為華為創業崛起之路上關鍵的一步。

面對誘惑，華為堅守初心

就在華為人沉浸在勝利的喜悅中時，一股更大的風暴到來了。1992年，鄧小平南方談話讓人們感到振奮。很快人們就將熱情全部放在經濟建設上。然而，在具體的經營策略上，很多人犯了急功好利的錯誤。海南、北海、惠州等地開始了房地產投資的狂潮，到處都在開工蓋房子，人人都在拿房子進行炒作，玩擊鼓傳花的游戲。

事實證明，在經濟的大浪潮中，隨波逐流是一件充滿風險的事情。面對誘惑，很少有人能夠保持冷靜，甚至連一貫冷靜的柳傳志也忍不住了，他在惠州投資地產，最終以失敗告終。柳傳志后來回憶起這件事情，無奈地說：“如果讓我再選擇一次，我很可能還會這樣做。”

正當所有人為資本的游戲而瘋狂時，華為公司卻表現得相當平靜，正如他們在之后數次投機浪潮中所表現出來的平靜一樣。華為沒有被誘人的利益所動，而是始終專注于開發技術，在研發之路上艱難前行。

任正非此時關注的并不是能從樓市、股市中撈多少利益，而是另外一個問題：BH03的功能還很單一，使用效果還不明顯，除了壓低價格以外，華為還能做些什么？從最終的市場反饋來看，BH03完全是一款優秀的產品，它讓華為贏得了消費者的廣泛贊譽。

在任正非的倡議下，華為公司決定推出更多的產品。由于技術力量的限制，任正非邀請華中科技大學、清華大學等高校的老師和學生前來參觀、訪問，尋求技術合作的可能性。也正是在這段時間，華為迎來了兩位重要的人才：郭平、鄭寶用。郭平和鄭寶用的加入，一下子提高了華為的技術水平，兩人成為華為新一代產品HJD48的軟硬件開發主力。該產品投入市場后，質優價廉，受到很多用戶的好評。

隨著HJD48項目的開發成功，華為的產品大量進入市場，取得了前所未有的成績。僅HJD48一個項目，在1992年就給華為帶來了1億元人民幣的總產值。借此機會，華為正式從交換機代理商轉變為生產商。

華為啟示錄

很多人或許會認為，華為是一家非常現實的企業，只看重眼前的利益，甚至連任正非也說：“我沒有思考什么遠大的理想，我正在思考的不過是未來兩年我要做什么，怎么做。”

只要對華為稍有了解，我們就會明白華為是一家理想型的企業。自從華為成立以來，任正非就把華為定義為“一家科技公司”，多年以來，華為始終堅持創新和研發，每年在研發中投入巨額資金，卻不肯涉足類似于房地產投資這樣的火熱行業，甚至連上市融資也不做，一心沉浸在技術研發上。

功夫不負有心人，多年的堅守，讓華為看到了曙光，如今的華為早已不再是當初那個在深圳的破舊大樓中苦苦求生的小公司了，而是世界通信技術領域的領先者，它用產品和服務征服了消費者。

走“農村包圍城市”的道路

從低處做起，野百合也有春天

如何與國際巨頭競爭？這個難題是中國大多數企業需要面對的。改革開放提供了開放、自由的市場，卻也引來了強勁的對手，想長遠發展，必須要直面這個問題。

無論是技術還是資金，華為都無法在短時間內擊敗對手。認清了現實之后，華為選擇暫避鋒芒，埋頭在二線城市和廣大的農村市場耕耘。“農村包圍城市”，這就是華為的策略。

在二十世紀八九十年代，裝配電話的費用非常高，僅初裝費就高達5000元，人們很難負擔得起如此高昂的價格，更別提廣大的貧困農村地區了。因此跨國巨頭們對中國農村市場不感興趣，他們把眼光集中在大城市里。這就給華為提供了大展拳腳的機會，華為很快就搶占了大片農村市場，并且積累了大量的資本。隨著研發實力的提升，華為在技術和資本上都有了足夠的積累，開拓城市市場已經是水到渠成了。

任正非建議，優先與地方上的郵電支局合作，讓華為生產與電信局的建設接軌，形成緊密的合作關系。這個建議很快得到了眾人的贊同。

1993年，江西某地的郵電支局向華為伸出橄欖枝，成為華為在地方上的第一個突破。有了第一次成功的經驗，華為接下來的道路越走越順暢。很快，更多的郵電局開始購買華為的產品，并且讓華為提供一系列售后服務。就這樣，華為順利進入了各省的城市里。

值得一提的是，在華為進入四川市場之前，上海貝爾已經先人一步，在四川占據了將近90%的市場份額，華為幾乎不可能贏得這場戰爭。但是華為并沒有打退堂鼓，而是制訂了極其周密的計劃。華為以極其低調的姿態進入四川農村，先以免費的方式為客戶布設接入網，再售賣交換機，這一招令上海貝爾防不勝防，最終被華為的低價策略擊敗。

在攻取國外市場時，華為同樣采用了這樣的策略，先占領通信產業較為落后的國家和地區，積累了足夠的實力之后，再向歐美市場發起總攻。很多別人不敢去、不愿去的地方，都有華為人的身影，華為人憑借自己過硬的實力和不懈的努力，最終贏得了用戶的認可。

積極變陣，迎合市場需求

華為最初打進農村市場，憑借的是局用交換機，但是這種大型交換機使用起來很不方便，造價也很高，比不上數字交換機。但是當時的華為人還沒有意識到這個問題，他們仍然在延續以往的策略。

很快，有人嗅到了一絲危險的氣息。有的客戶開始對華為的產品表現出了挑剔和不滿，他們抱怨華為的產品價格太高，功能卻很一般。這在以往是很難想象的，華為人仍舊沉浸在過去的勝利中，過往的經驗已經不足以解釋這種現象了。

經過仔細分析，任正非發現，中國的固定電話普及率在急速提高。

1990年，中國的固定電話普及率只有1.1%，但是到了2000年，這一數據已經高達50%。10年增長近50倍，這種速度超出了所有廠商的預估，也讓華為一時間不知所措。

任正非清楚地意識到，華為的又一次生死存亡的時刻到來了。華為必須做出改變，否則連農村市場也會失去。

于是，華為一方面積極研制新產品，一方面繼續大力宣傳JK1000。但是事情的發展并不像任正非想象的那般順利，在反復測試下，華為的產品出現了很多問題，甚至將機房燒著了，嚴重影響了華為的形象。

華為迅速挑選了幾名技術骨干，組成維修團隊，前往各地進行調試和維修。經過半年時間，才將問題一一解決。

華為啟示錄

在拓展市場方面，華為和許多高科技公司選擇了截然不同的道路。許多歐美的高科技公司習慣于先占領發達國家市場，再向發展中國家銷售廉價產品，希望能夠擴大低端市場。對他們來說，高端市場是需要精心維護的基本盤，而低端市場的重要性小得多。但是華為的道路恰恰相反，華為先從農村地區入手，積累了資金和技術之后，再向高端市場發起沖擊。對于華為而言，農村市場才是它的基本盤，而高端市場則是它的最終目標，二者缺一不可。

華為的這種“農村包圍城市”的策略，來自以毛澤東為代表的中國共產黨人在革命中摸索出來的一條具有中國特色的發展道路。它包含了保存有生力量、以面制點、戰略轉移和地緣經濟等意義。事實證明，這種方法是行之有效的，對今天的經濟建設、經營管理等都有一定的指導意義。

虛擬受限股——同甘共苦的印記

虛擬受限股是無奈的選擇

虛擬受限股是華為的基本制度之一，它是華為工會授予員工的一種特殊股票，而不是真實的股份。虛擬受限股，員工可以參與公司的分紅，但是沒有所有權、表決權，不能轉讓、出售、繼承，本質是凈利潤的分配權。

華為虛擬受限股在1990年正式推出，當時中國的通信行業剛剛起步，前景還很不明朗，固定電話的普及率僅為1.1%，在世界排名第113位，而當時美國的電話普及率已經達到92%。沒有人能夠對未來的發展做出準確的預估，華為最初的目標也只是在十年之內將這一數字提高到5%～6%。和現實相比，可以說華為的決策是非常保守了。這也是無奈的選擇，自從華為創立以來，資金不足的問題就像是懸掛在華為頭上的一把達摩克利斯之劍，始終影響著華為的發展。

當時的華為還是一家小型民營企業，很難從銀行獲得貸款，因此嚴重缺乏運作資金。困難時期，華為甚至推出了一項內部政策——誰能給公司借來1000萬元，就可以一年不上班，而工資照發。然而即便是這樣，華為也沒能獲得足夠的資金。

有段時間，公司發不出工資，任正非只好給員工打欠條，后來他又想出了一個辦法——把拖欠員工的工資折算成股份，約定將來員工可以憑借虛擬股份參與公司分紅。

華為的成長之路充滿了艱難和困阻，有一次任正非對研發人員說：

“研發成功，我們都有發展；如果研發失敗，我只有從樓上跳出去。”在這種形勢下誕生的虛擬受限股，成為華為的一大特色，也是華為被逼無奈的選擇。

推出虛擬受限股之后，華為來了個華麗的轉身，不僅平穩渡過難關，還迅速躋身于通信行業的上游。虛擬受限股制度幫助華為從最初的絕境中走了出來，它是華為人同甘共苦的見證。現在華為早已不必為資金問題而過度擔憂，但是全員持股的傳統一直延續了下來。

后來，任正非在回憶起這些情景時，不禁慨嘆：“我創建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。

“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在二十世紀三十年代學過經濟學。

“這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。在華為成立之初，我是聽任各地‘游擊隊長’們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。”

虛擬受限股有利也有弊

虛擬受限股自推出以來，人們對其褒貶參半。虛擬受限股讓員工有了分紅的機會，但是高報酬必然有高風險，員工要承擔資本投資和勞動力投入的雙重風險，公司也要承擔較高的金融成本和融資風險。

虛擬受限股最初只是一個應急辦法，并不是一套成熟的制度，后來在長期的經營中不斷改進，逐漸形成了現在的樣子。

虛擬受限股的好處十分明顯，員工可以通過全員持股獲得分紅，提高自己的收入，而公司也可以借此機會獲得充裕的資金，為將來的發展提供保障。而且華為員工只有分紅權，沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。在員工離開企業時，股票只能由華為控股工會回購。它屬于分享制，而不是真正的股份制，實體股東仍然只有任正非一人，其他員工整體以社團法人（工會）存在。這樣一來，就降低了企業經營的風險，不至于造成管理上的混亂。

虛擬受限股的弊端也是顯而易見的，首先是不透明。華為的總股份至今仍未對外公開，這會對華為的海外擴張造成不良影響。另外，虛擬股會使員工過于關注分紅，影響工作的積極性，一些員工憑借進入時間早的優勢坐享其成，這對后來的員工是很不公平的。

總的來說，虛擬受限股有利也有弊。當華為處于上升勢頭時，虛擬受限股的弊端可以被高額的分紅和獎金掩蓋掉；但是當華為走下坡路時，虛擬受限股的缺點就會被放大，那時它能否安然度過危機，還是一個未知數。

對虛擬受限股的風險和弊端，任正非也十分清楚，他很明確地告訴人們：“任何投資都是有風險的，我們是把風險捆在員工奮斗上的，員工對自己的奮斗有信心，就自愿購買，也可以不買。如果你擔心，現在公司處在平靜的發展時期，任何人都可以自愿全部退出虛擬受限股計劃，但退出后就不能再逆向購買回去。”

華為啟示錄

員工持股現在已經成了企業經營和管理的一股潮流，也是國家允許的，2013年中共十八屆三中全會《決定》提出，允許混合所有制經濟實行企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體。但是在20多年前，華為最初決定走這條路時，股權激勵還是一件稀罕事。20多年來，華為的每一次股權激勵改革，其背后都是重重危機，可以說華為的股權激勵是在“摸著石頭過河”。

1990年，華為第一次決定員工持股，大家的心里都沒有底，只能試探著前進；2001年，互聯網泡沫破滅以后，華為迎來了冬天，不得已對虛擬受限股進行改革；2003年，參與持股的人數越來越多，沖淡了股權激勵的優勢，華為決定配股向核心層傾斜；2008年全球經濟危機時，華為又推出大力度的飽和配股。

員工持股能夠在一定程度上提升員工的積極性，讓員工真正把公司當成家，但是它不是萬能的，股權分配不合理也會導致員工心理不平衡，從而導致工作積極性不高。因此，企業應當構建科學、合理的薪酬制度，既讓員工獲得豐厚的收入，又體現出員工的個人價值，這樣才能增加員工的歸屬感。