讓數據飛

在大數據時代，互聯網思維的本質是利用數據，企業如果想真正落地互聯網思維，就一定要思考數據戰略。在本書的寫作中，我們收集了100多個企業案例的詳細資料，包括亞馬遜、ZARA、紅領西服、尚品宅配、阿迪達斯、海爾、阿里巴巴、百度、小米、360、大悅城、江小白、雕爺牛腩等，也訪問了其中部分企業。我們的關注點就是：這些廣泛被報道的企業如何應對大數據時代，數據戰略是什么？最后只總結出一句話：讓“數據”飛。

為什么亞馬遜能夠在8分鐘內快速解決客戶的退貨問題？為什么紅領西服能夠在7個工作日內就完成服裝定制？業務支撐的基點就是讓數據飛。為什么ZARA能成為歐洲時裝業的第一名，秘密在于店內采集細微末節、碎片化的數據，然后做出精確的生產、銷售決定，其本質依然是讓數據飛。相反，國內一家曾領先的服裝企業美特斯邦威依然堅持“庫存不可怕，主要是品牌力不夠”這樣的觀念，依舊停留在激進營銷時代，沒有領會數據的價值，現在已經有漸行漸遠的趨勢。諾基亞CEO埃洛普總結過公司的失敗：以單品挑戰蘋果的生態系統，注定要失敗，蘋果生態系統中的云服務、應用商店、用戶數據已經形成完整的數據循環。

第一類數據驅動

在亞馬遜的產業鏈中，從產品選擇、價格制定、市場推廣到客戶服務，都處于亞馬遜的飛輪之中。眾所周知，亞馬遜的價格采用自動定價方式，系統會自動搜索到10個主要競爭對手的價格數據，并定價在倒數第二、第三位。在消費者的消費習慣中，好像不比價的話就不會放心購買，只有比價之后下單才會特別爽快，因此亞馬遜巧妙地利用了消費者的這種心理，并樂見其成。相反，中國的商販大多都反對比價，因此，比價軟件都是由第三方開發。

亞馬遜的客戶服務也是由數據驅動。一名《華爾街日報》的記者在亞馬遜網站上買了一條運動褲，但他覺得不合適，想要退貨，8分鐘之后，亞馬遜網站就給他發送了信息：“您是我們最重要的客戶，退貨成功，一會兒18美元將會打到您的卡里。”亞馬遜反應如此迅速的原因是什么呢？因為亞馬遜網站上有關于這位記者的消費、社交等行為的記錄，網站后臺可以快速地了解到他的購物行為，并迅速回應。很顯然，正因為亞馬遜形成了完整的“數據飛輪”體系，才能夠對消費者的需求做出迅速的應變。

所謂“數據飛輪”，就是只要能夠利用客戶數據為第三方開發出增值服務，就能支持公司持續地、免費地為客戶提供更多的服務，而更多的服務會產生更多的客戶行為數據，同樣，利用這些新產生的數據又能為第三方提供新的增值服務。可以看出，這是個正向反饋的循環，如同巨大的飛輪，初始啟動非常艱難，需要持續不斷地努力推動，飛輪開始旋轉很慢，但會越來越快，飛輪快速旋轉時，只要一點點推動，就會產生巨大的效果。這就是大數據的“飛輪效應”。

對于亞馬遜這樣的公司，現在已經完全轉化為“數字基因”，公司所有的業務都是數據驅動的，我們將其定義為，第一類數字驅動。本書的作者非常感謝亞馬遜，正是在他們飛輪效應的肩膀上，我們總結出了“數據飛輪”理論。

第二類數據驅動

阿迪達斯是一家著名的品牌商，由于中國市場競爭激烈，依然是“老革命遇到新問題”，即如何指導自己和經銷商的上千家門店。在最初降價、打折等清庫存的“應急措施”結束后，基于外部環境、消費者調研和門店銷售數據的收集、分析，正在成為將阿迪達斯和經銷商引向數字驅動的“黃金羅盤”。

現在，經銷商每天都會收集門店的銷售數據，并將它們上傳至阿迪達斯。收到數據后，阿迪達斯對數據做整合、分析，再用于指導經銷商賣貨。研究這些數據，讓阿迪達斯和經銷商可以更準確了解當地消費者對商品顏色、款式、功能的偏好，同時知道什么價位的產品更容易被接受。

阿迪達斯產品線豐富，過去，面對展廳里各式各樣的產品，經銷商很容易按個人偏好下訂單。現在，阿迪達斯會用數據說話，幫助經銷商選擇最適合的產品。首先，從宏觀上看，一、二線城市的消費者對品牌和時尚更為敏感，可以重點投放采用前沿科技的產品、運動經典系列的服裝以及設計師合作產品系列。在低線城市，消費者更關注產品的價值與功能，諸如純棉制品這樣高性價比的產品，在這些市場會更受歡迎。其次，阿迪達斯會參照經銷商的終端數據，給予更具體的產品訂購建議。比如，阿迪達斯可能會告訴某低線市場的經銷商，在其轄區，普通跑步鞋比添加了減震設備的跑鞋更好賣；至于顏色，比起紅色，當地消費者更偏愛藍色。推動這種訂貨方式，阿迪達斯得到了經銷商們的認可：“我們一起商定賣哪些產品、什么產品又會熱賣。這樣，我們將來就不會再遇到庫存問題。”

挖掘大數據，讓阿迪達斯有了許多有趣的發現。同在中國南部，部分城市受香港風尚影響非常大；而另一些地方，消費者更愿意追隨韓國潮流。同為一線城市，北京和上海消費趨勢不同，氣候是主要的原因。還有，高線城市消費者的消費品位和習慣更為成熟，當地消費者需要不同的服裝以應對不同場合的需要，上班、吃飯、喝咖啡、去夜店，需要不同風格的多套衣服。但在低線城市，一位女性往往只要有應對上班、休閑、宴請的三種不同風格的服飾就可以。兩相對比，高線城市顯然為阿迪達斯提供了更多細分市場的選擇。

阿迪達斯大中華區的戰略轉型

2012，阿迪達斯大中華區經歷了嚴重的庫存危機，管理層清醒地認識到必須進行戰略轉型。通過對大數據的運用，阿迪達斯正在從“批發型”公司轉為“零售驅動型”公司。它從過去只關注把產品賣給經銷商，變成了將產品賣到終端消費者手中的有力推動者。而數據收集分析，恰恰能讓其更好地幫助經銷商提高售罄率。阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮說：“我們與經銷商伙伴展開了更加緊密的合作，以統計到更為確切可靠的終端消費數據，有效幫助我們重新定義了產品供給組合，從而使我們在適當的時機，將符合消費者口味的產品投放到相應的區域市場。一方面降低了他們的庫存，另一方面增加了單店銷售率。賣得更多，售罄率更高，也意味著更高的利潤。”

大公司一直保持創新很難，因為互聯網本身就需要不斷試錯，而大公司常常因為試錯成本太高而選擇保守策略，而阿迪達斯不但沒有拋棄經銷商，還帶領他們一起參與、一起實踐，也實現了營銷的數據驅動。但是，和亞馬遜不同，這樣的數字驅動只是部分業務環節，所以我們稱之為第二類數字驅動。

本書的四種“數據飛輪”

判斷一個企業內部是否形成了“數據飛輪”，就要看企業運行的各個環節是不是都有數據的支撐。“數據飛輪”的動力源可能有一個，也可能有幾個。通常來講，企業通過構建“數據飛輪”，可以帶來四個方面的變化。

（1）產品創新從注重營銷到更注重價值本身。

企業在產品研發過程中要根據用戶反饋數據隨時改進產品；產品要能夠快速迭代，結合用戶和市場的實際需求，適時進行研發并推出改進新品，比如小米手機；產品的價值中，信息部分的價值會越來越高，比如特斯拉的機械部分成本不到30%，但信息部分的成本很高；一定要將產品設計分為兩類，一類是標品，一類是非標品。一方面把標品價格壓低，和對手競爭，另一方面也提高了非標品的利潤，所以非標產品越來越重要。由此形成企業的“價值數據飛輪”。

（2）要做好全渠道營銷和品牌管理。

渠道已經模糊化，有人群的地方就是渠道，有界面的地方就需要營銷，產品和消費者接觸的界面就是營銷點。過去的接觸點就是商場的柜臺，現在產品與消費者微博、微信、發貨通知、抽獎通知、活動記錄以及快遞員等有23個接觸點。企業可以把這23個接觸點進行全渠道的管理，進行界面營銷。可口可樂曾經做過一個微博營銷活動，通過在微博上挑選500個粉絲，并根據粉絲們的投票選出50個口號，比如“我是高富帥”、“萌萌噠”之類的網絡流行語，并把這些流行語印在可樂的瓶身上，從而成功地使可樂的銷量增長了10%。由此形成了企業“關系數據飛輪”。

（3）運營平臺要承接企業內外的資源與業務。

過去的彈性制造，現在的眾包眾籌，都成為企業基礎設施的一部分。基礎設施是企業的生產平臺，以前都是個人的，現在有的是自己的，有的是合作伙伴的，甚至物流也有可能成為生產終端。因為物流不僅僅是配送東西，還可能幫助企業承擔生產的工作。由此形成了企業的“平臺數據飛輪”。

（4）營收方式的彈性化和交易方式去風險化。

發生改變的不只是產品和營銷方式的轉變，營收模式也在悄然發生著變化。過去需要收費的今天可能會免費，過去一次性的交易今天也可能變成多次交易，過去直接付費的則可能變成第三方付費。比如，過去買東西都是一次性付賬，這意味著風險也一起轉嫁給了消費者，因為并不是每一個消費者對于所購買的商品都有足夠的認知。但如果將付賬方式轉變為先付10%的話，這就意味著消費者在買東西時不再猶豫，多次交易也沒有后顧之憂。由此形成了企業“盈利模式飛輪”。

“數據飛輪”除了以上影響企業內部的四個方面外，還會給客戶和合作伙伴這兩個企業外部的角色帶來影響。因此，為了建立起“數據飛輪”，企業必須在運營過程中建立起客戶和合作伙伴的大數據。判斷一個企業成功與否，就是看這個企業內部的運行是不是形成了“數據飛輪”。在數據時代，“數據飛輪”這個詞將成為檢驗企業運營水平的標配。只有形成飛輪的數據才是有價值的、能夠真正支撐和驅動業務發展的數據財富，才能夠推動企業效率和效益的增長。