互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)

不管互聯(lián)網(wǎng)是工具還是改變商業(yè)模式，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)到底是什么？一個(gè)從管理學(xué)角度的、內(nèi)涵和外延清晰的定義是：在（移動(dòng)）互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等科技不斷發(fā)展的背景下，對(duì)市場(chǎng)、對(duì)用戶(hù)、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈乃至對(duì)整個(gè)商業(yè)生態(tài)進(jìn)行重新審視的思考方式。

互聯(lián)網(wǎng)思維VS工業(yè)思維

互聯(lián)網(wǎng)思維是相對(duì)于工業(yè)化思維而言的，是一種思考方式的變革，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的各個(gè)層面，可以變革體現(xiàn)在9個(gè)方面（如圖1-1），最重要的是，從產(chǎn)品思維向用戶(hù)思維的轉(zhuǎn)變，從交易思維向運(yùn)營(yíng)思維的轉(zhuǎn)變。

產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)向用戶(hù)思維

互聯(lián)網(wǎng)思維是一種用戶(hù)至上的思維，傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品打廣告做品牌，其實(shí)很多產(chǎn)品跟消費(fèi)者關(guān)聯(lián)性并不強(qiáng)，甚至可能跟消費(fèi)者一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有。只有從用戶(hù)需求出發(fā)，倒推開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，想辦法給用戶(hù)提供高品質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，才能把消費(fèi)者變成用戶(hù)，把用戶(hù)變成粉絲。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)世界是平的沒(méi)有區(qū)域市場(chǎng)之分。企業(yè)必需好好思考，產(chǎn)品如何能直接到達(dá)喜歡你的消費(fèi)者手中，而且讓他愛(ài)不釋手和廣為傳播，建立起企業(yè)自己的粉絲帝國(guó)。

工業(yè)化思維的企業(yè)也會(huì)講用戶(hù)至上、產(chǎn)品為王，但這種口號(hào)要么是自我標(biāo)榜，要么真的是出于企業(yè)主的道德自律。在現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字時(shí)代，在消費(fèi)者主權(quán)的時(shí)代，用戶(hù)至上是你不得不這樣去做的行為，你得真心討好用戶(hù)。民主和專(zhuān)制的區(qū)別就在于，前者是不得不對(duì)人民好，后者是出于道德自律。產(chǎn)品必需充溢人情味，而不是自我夸張與包裝。產(chǎn)品必須成為消費(fèi)者肚子里的蛔蟲(chóng)，才能勝利。還必須與目標(biāo)人群打成一片，淘寶賣(mài)家“見(jiàn)面就是親，有心就有愛(ài)”是真實(shí)的寫(xiě)照，因?yàn)楹迷u(píng)變成了有價(jià)值的資產(chǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)思維下的產(chǎn)品和服務(wù)是一個(gè)有機(jī)的生命體。在功能都能被滿(mǎn)足的情況下，消費(fèi)者的需求是分散的、個(gè)性化，購(gòu)買(mǎi)行為的背后除了對(duì)功能的追求之外，產(chǎn)品變成了他們展示品味的方式。這樣，消費(fèi)者的需求就不像單純的功能需求那樣簡(jiǎn)單和直接，所以，對(duì)消費(fèi)者需求的把握就是一個(gè)測(cè)試的過(guò)程，要求你的產(chǎn)品是一個(gè)精益和迭代的過(guò)程，根據(jù)需求反饋成長(zhǎng)。小米手機(jī)每周迭代一次，微信第一年迭代開(kāi)發(fā)了44次，就是這個(gè)道理。

交易思維轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)思維

傳統(tǒng)企業(yè)和消費(fèi)者之間的關(guān)系就是簡(jiǎn)單的交易關(guān)系，過(guò)去企業(yè)把產(chǎn)品賣(mài)出去就算完成任務(wù)，就是一錘子買(mǎi)賣(mài)，你交錢(qián)我給貨然后就沒(méi)有然后了。現(xiàn)在，用戶(hù)拿到產(chǎn)品的那一刻，營(yíng)銷(xiāo)才真正開(kāi)始。信息多流動(dòng)快，互聯(lián)網(wǎng)降低了消費(fèi)者的信息獲取成本，電子商務(wù)還制造了大量用戶(hù)評(píng)論（UGC，用戶(hù)產(chǎn)生內(nèi)容）。這些UGC真正意義上制造了互聯(lián)網(wǎng)的信任機(jī)制。產(chǎn)品能不能獲得總體認(rèn)可，完全取決于前期的用戶(hù)體驗(yàn)，而不是企業(yè)的“定位”和“洗腦”。

只有以用戶(hù)為核心，只有掌握用戶(hù)資源，只有拉近與用戶(hù)的距離，未來(lái)不管形勢(shì)怎么變化才會(huì)立于不敗之地。因此，注重建立企業(yè)與用戶(hù)更長(zhǎng)久的關(guān)系、把基于交易的關(guān)系變成基于關(guān)系的交易，才能沉淀消費(fèi)者、沉淀用戶(hù)。

運(yùn)營(yíng)思維下的產(chǎn)品自帶了媒體屬性，因?yàn)樾枨蠛推肺断嚓P(guān)聯(lián)，也就是和人性相關(guān)聯(lián)，所以，互聯(lián)網(wǎng)思維下的產(chǎn)品就是極致性能+強(qiáng)大的情感訴求。這兩樣?xùn)|西都是會(huì)自傳播的。

運(yùn)營(yíng)思維強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的支撐。互聯(lián)網(wǎng)思維強(qiáng)調(diào)開(kāi)放、協(xié)作、分享，組織內(nèi)部也同樣如此，企業(yè)組織一定是扁平化的，它講究小而美，大而全、等級(jí)分明的企業(yè)很難貫徹互聯(lián)網(wǎng)思維，不管是對(duì)用戶(hù)還是對(duì)員工，有沒(méi)有愛(ài)，也是一個(gè)重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

互聯(lián)網(wǎng)思維的四個(gè)階段

傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化可以總結(jié)為四個(gè)階段：第一個(gè)階段是傳播的互聯(lián)網(wǎng)化，傳統(tǒng)媒體向自媒體發(fā)展是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，狂轟亂炸式的地毯式廣告被用戶(hù)群精準(zhǔn)細(xì)分的新媒體營(yíng)銷(xiāo)所取代；第二個(gè)階段是銷(xiāo)售的互聯(lián)網(wǎng)化，傳統(tǒng)企業(yè)注重實(shí)體渠道，網(wǎng)絡(luò)公司注重電子商務(wù)渠道，未來(lái)的發(fā)展方向是全渠道營(yíng)銷(xiāo)，從多層級(jí)渠道逐步過(guò)渡到渠道有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下（O2O）渠道一體化銷(xiāo)售；第三個(gè)階段是生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的互聯(lián)網(wǎng)化，全渠道銷(xiāo)售需要供應(yīng)鏈的信息協(xié)同，要實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上與線(xiàn)下的協(xié)同，企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商（配送商）的協(xié)同，任何一個(gè)渠道的信息都能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)共享。產(chǎn)品生產(chǎn)向C2B、F2C模式轉(zhuǎn)變，即根據(jù)消費(fèi)者需求定制化生產(chǎn)，從工廠(chǎng)直接到消費(fèi)者，去中間商化；第四個(gè)階段是價(jià)值鏈、組織結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式的重構(gòu)，有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)組織一定是扁平化的，強(qiáng)調(diào)開(kāi)放、協(xié)作、分享。企業(yè)價(jià)值鏈在互聯(lián)網(wǎng)下發(fā)生核心環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移，商業(yè)模式被重構(gòu)。

轉(zhuǎn)型的疑慮與困難

越是以前成功的企業(yè)，轉(zhuǎn)型越是艱難，這就是克萊頓·克里斯坦森講到的“創(chuàng)新者的窘境”——一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)在面臨突破性技術(shù)時(shí)，會(huì)因?yàn)閷?duì)原有生態(tài)系統(tǒng)的過(guò)度適應(yīng)而面臨失敗。現(xiàn)在很多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，面臨的就是這種狀況。這種困境可以叫做“工業(yè)人”要變成“數(shù)字人”的困境。

信息不對(duì)稱(chēng)時(shí)代，企業(yè)可以做區(qū)域品牌老大。但是互聯(lián)網(wǎng)上沒(méi)有這個(gè)機(jī)會(huì)。一個(gè)商業(yè)模式只能存活一個(gè)企業(yè)，能否直接面對(duì)消費(fèi)者搞出新商業(yè)模式，是對(duì)所有激進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的考驗(yàn)。但是，如果百億級(jí)別的企業(yè)搞轉(zhuǎn)型，必須告訴他百億級(jí)別的互聯(lián)網(wǎng)操作模式，否則小打小鬧的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)激發(fā)不起企業(yè)的興趣。

對(duì)于銷(xiāo)售規(guī)模10個(gè)億的“激進(jìn)企業(yè)”，轉(zhuǎn)型最為困難。當(dāng)前的成功靠的就是保守的渠道和團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)型談何容易。相反，對(duì)于5個(gè)億以下的中小企業(yè)，存在顛覆行業(yè)的彎道超車(chē)機(jī)會(huì)，船小好掉頭，找對(duì)商業(yè)模式，開(kāi)發(fā)好產(chǎn)品，就能一夜之間火爆。而對(duì)于格力這樣的巨型企業(yè)，積累了巨量財(cái)富，光納稅就100億，一旦痛下決心轉(zhuǎn)型，勝利概率很大。格力手里握著遍布全國(guó)的售后服務(wù)系統(tǒng)，這個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)解決不了所以，雷軍可以賣(mài)不需要服務(wù)的手機(jī)，但賣(mài)需要售后服務(wù)的空調(diào)就有點(diǎn)難了。

企業(yè)轉(zhuǎn)型有兩種情況。第一種是自愿轉(zhuǎn)型，當(dāng)問(wèn)題集中到不能解決的時(shí)候，倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型本錢(qián)很大，也很痛苦，但是必須浴火重生。第二種是預(yù)見(jiàn)式轉(zhuǎn)型，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略洞察能力超強(qiáng)，但這種企業(yè)家在全世界也是鳳毛麟角。諾基亞的企業(yè)文化、管理規(guī)范、專(zhuān)利創(chuàng)新都是全球頂尖的，但為什么消失？答案很簡(jiǎn)單，諾基亞和成就它的時(shí)代一起被消失了。對(duì)于新崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，沒(méi)有歷史包袱，可以輕裝上陣，而激進(jìn)企業(yè)不能，肩上扛著全國(guó)數(shù)百家渠道經(jīng)銷(xiāo)商，怎么辦？這是最痛苦的地方。