7 及時進行財務“止血”

當時我發現公司的浪費情況比較嚴重，導致公司浪費嚴重的主要因素有：每個月的航空運輸費用；生產過程中的巨大材料浪費；返工工時過高，臨時工太多且工作效率非常低；采購成本過高；日常用品領用失控等。

為了快速進行財務“止血”，降低公司運營成本，首先必須保證按期交貨，不能再產生任何一次航空運輸費用。按常規，及時交貨是對一個公司最基本的要求，但是當時對我們公司來說卻比較難，主要是因為公司各部門之間的配合度比較差，不承擔本部門的崗位職責已成為一種常態，中高層管理人員好像也不是那么在乎公司的生存與發展，都在得過且過。所以在這樣的大環境下，要想扭轉整個制造系統的局面的確比較困難。

可以說，從我上班以來，每天都有一些怪異的事情發生，在別的公司幾乎是不可能發生的事情在粵豐都會發生，而且是常態，簡直讓人哭笑不得。并且，這些問題都是會嚴重影響到企業正常運轉的。為了盡快扭轉這樣被動的局面，我只能全天候守在公司，隨時準備處理突發問題。當時，我給每一位經理強調的一句話就是：所有人都必須以按時交貨為首要任務，其他的事情都可以暫時放下等以后再說。至于造成種種問題的主要原因暫時可以不予追究，實際上也沒有時間去追究，否則這些人會不斷地把責任推到別人身上，而不去想辦法著手解決那些緊急、重要的工作。

通過一段時間的相處，在處理各種復雜事務的過程中，這些經理們開始慢慢發現我對整個制造工廠的管理是很熟悉的，而且在處理各部門之間的“扯皮”問題的時候，能很快找出問題點，同時也一定會在現場指定責任部門及責任個人，使他們互相之間“扯皮”的機會越來越少。我不會留給他們任何“扯皮”的機會，我會把他們的職責劃分得清清楚楚。如果不是我很熟悉制造工廠的流程管理，就肯定會被這些經理糊弄，公司的現狀肯定還是得不到改善，還是不能把產品及時交到客戶手上。

除了航空運輸費用外，接下來就是制造過程中產生的浪費。在生產過程中因產生大量不良品而造成的浪費同樣是一筆很大的數目。但控制不良品的產生是一項很復雜的項目，因制造流程較長，要想在短時間內得到改變是不可能的，所以我只能采取緊急措施，加強IPQC（制造過程檢驗）的檢驗力度，增加重點檢驗點，加強生產部員工自檢，同時要求機修師傅參與產品質量控制，使技術部與品質部及生產部一起合作，共同嚴把質量關。

至于返工浪費的工時，只要控制好了制造過程，返工件自然就少了，返工工時也就下降了。

針對臨時工效率太低所產生的浪費，只能是要求生產部對臨時工與正式工一樣按件計酬，取消保底工資，同時給每一個臨時工定每天的生產任務，完不成的不可以下班。

我知道我肩上的擔子有多重，面臨著多大的壓力，完工情況只是得到了暫時性的改善，也只是表面現象，只要我出現一點松懈，馬上就會回到過去的局面，這是非常危險的。此刻我深深地知道，粵豐公司是需要一次大的企業變革了，需要對整個中高層管理團隊進行重組，必須要動真格的，否則企業將會面臨生存危機。