2.1 同樣工作三年，為何我是運營總監，你還在打雜

在第一章中，我給大家分享了運營的概念性內容，相信大家已經對運營有了客觀的認識。接下來，我們要一步步、更全面、更細致地分析運營，從落地和執行的方面來介紹：如何從一個合格的運營人員進階成為“運營大牛”。

我在互聯網運營圈摸爬滾打多年，其間認識了很多運營人員，我發現，這個群體有種共同的焦慮情緒，其中以剛入行1~4年的運營人員焦慮感最強，他們也是互聯網運營群體中最容易迷失方向的一群人。那么，他們身上到底有哪些共同的焦慮呢?歸納起來，有以下幾點：

“寫文案、做客服、建社群、運營新媒體、搞活動，我一個人做了所有事，運營這個崗位，就是一個打雜的。”

“投入那么多時間，自己也很努力，但卻總感覺看不到效果，運營工作帶給我的只有失落感。”

“我覺得自己需要提升專業運營技巧，在互聯網運營領域缺乏競爭力，很想提升自我，卻找不到方向。”

事實上，這些都是現實狀況。而形成這種狀況的原因，與運營這個崗位的特殊性有關系。

運營的崗位職能劃分范圍有些大，比如市場推廣、創意策劃、客戶關系，有時客服這種看起來跟運營不沾邊的工作都會劃入運營的工作范圍。這些工作呈現碎片化的特性，而且工作的隨意性很大，若某項工作突然出現就需要運營立即去做。比如客戶群沒人負責、互聯網推出新產品需要市場推廣，這些工作都會由運營來負責。如此一來，如果沒有合適的工作方法，運營人員在公司里很快就會變成一個“打雜”的。

最初，我剛開始做運營的時候，每天都做簡單重復的工作，看不到方向，那時我對自己工作的認知就是“打雜”。后來，當我能夠獨立工作，晉升為運營經理時，我才真正認識到高級運營和普通運營的差異。下面，我從職業規劃的角度來談談我的職業成長之路。

阿里運營人員的職業路徑

在說我的職業成長道路之前，我想先來說說阿里運營人員的職業路徑，因為這與我的職業成長有莫大關系。

阿里運營人員有兩條職業道路：技術序列，用“P”表示；管理序列，用“M”表示。因為阿里巴巴是創業于B2B的，那時候的主要工作是對龐大的銷售群體進行管理，所以擁有成熟且超前的管理體系，就是我們說的管理序列。后來阿里對于技術的需求逐步升級，開始規劃更多的技術序列，而管理序列已經變得“高大上”，離基層員工比較遙遠。

一般通過技術序列晉升的人較多，這里的技術是廣義的技術，不是單純地指計算機技術，而是各個領域技術的統稱。做業務的人也可以走技術序列，做產品、運營的人都可以走技術序列。我自己也是技術序列，我的級別是“P8”。

表2-1就是阿里的職業路徑表，大家可以直觀地感受一下。

阿里的崗位和職務等級是明顯獨立的，所以大部分員工也不會叫頭銜，比如大家經常會稱呼的經理、總監，在阿里很少會聽到，只是對外宣傳的時候為了印象深刻，可能會加上總經理、總監的名號，或許名片上的總經理，只是技術序列里的中級。

崗位和職務等級獨立的一個優勢就是可以及時適應組織結構調整，阿里最重要的一個價值觀就是適應變革，所以阿里每年都會做組織結構的變革。也許今年我在做管理團隊的事，負責運營，明年我可能就不負責運營了。

當然這樣做最直接的好處就是讓那些能力強的人可以匹配到更好的資源和效益。而過去的組織結構大多將資源偏向管理者。于是在阿里，會有很多有趣的事：入職沒幾年的新人可以拿到比“老人”更多的工資，而且越來越普遍。

了解了阿里的職業規劃路徑后，我想著重說一下技術序列里的一個區間。為什么要專門講這個區間呢?因為這幾個技術等級可以快速晉升，只要找到了正確的思路就可以快速提升自己，而且實現等級的快速提升至關重要，這幾個職業等級對應的是初級工程師、工程師、高級工程師、專家。或許每個公司對技術等級的定義和標準會有差異，比如在阿里的技術序列里，6級高級工程師可以去其他公司擔任技術總監的職務，而對于那些還在困惑和焦慮是否要走技術序列快速晉升的人來說，7級專家可以說是人生巔峰了，因為阿里的7級專家可以去很多公司當技術一把手了。

當然，8級或更高的技術等級，就需要經歷和時間的積累，同時還需要一些適當的機遇。

我的成長過程

我的成長基本上可以分為如圖2-1所示的三個階段：

?修煉內功，把通用技能至少都要修煉到60~70分

剛開始做運營時，我管著一個不到十人的小團隊。只要不是產品設計和技術領域的事，哪里需要哪里就有我們的身影。所以文案編輯、客服、關鍵用戶管理、新媒體，這些我們都會去做。

在我剛開始做運營的那段日子，干的活很多、很繁雜，感覺工作沒有頭緒，好像一團亂麻。而且最開始我對于自身的方向界定也不清晰甚至有點迷茫，并不了解運營包括哪些，要達到什么效果，有時候會因為簡單粗放的工作心態讓自己和團隊左右為難，有時候甚至懷疑自己的職業定位。

幸好阿里的發展方向一直堅定明確，我才能不斷進行總結和修煉，對每一個工作任務都認真對待，過程雖然有些辛苦但結果是好的。

在阿里工作初期，拿到的資源和期望的結果是不對等的。對于運營人員來說，只有投入更多的時間和精力，才能收獲自己想要的結果。所以那時我從早到晚都在忙工作的事，覺得哪些工作做不好就多花時間去學習，甚至有一段時間我早上六點到辦公室，晚上十二點回家或者直接在辦公室睡覺，一直沒有休假。

在此期間工作的目標很明確，就是盡量掌握一些“無須依賴特定環境或工具的工作方法或技能”。

什么是“無須依賴特定環境或工具的工作方法或技能”呢?我進一步解釋一下。

不同行業、不同公司的運營，在工作內容上雖然有很多不同，但是在工作方法上依然存在很多共性，而且有一些技能是可以通用的。一旦掌握了這些通用的技能和方法，無論進入哪個公司或行業，服務哪種形態的產品，你都可以快速適應，做到游刃有余。

這些通用的方法和技能有很多，比如：項目管理、文案、基礎數據分析、第三方推廣操作邏輯、活動策劃、運營指標的管理和拆解、運營執行落地等。

我認為，對于一個運營新人來說，把常見的通用技能修煉到60~70分的水平，才是最好的選擇。也就是說，接到任何一項新工作以后，最后完成的結果都要達到及格線以上，只有做到這一點，你才能成為“即插即用型”人才。無論到了哪家公司，都能迅速找到自己的位置，發揮自己的價值。這樣一來，入行時間不長的運營新人才可以避免職業發展道路上的焦慮和迷茫。

?掌握工作方法，擁有話語權

到了第二個階段，產品的受眾群體快速增加，相應的工作內容隨之增多也讓運營的工作范圍進一步擴大。這時，運營的工作職責也開始細分為產品運營、內容運營、用戶運營等很多分支。

我個人覺得運營有時就像潛水，找到一個合適的位置下潛，越往下潛，你會發現不同的下潛深度有不一樣的感受。如果去過這片海域的不同位置，就能了解這片海域大致的特點。如果深入過不同位置的海洋，就能發現大自然豐富的生態特性。

隨著目標群體的不斷增多，重復性的事務工作量相對減少，而那些需要解決的復雜問題逐漸增多，突發問題開始經常出現。正是這些問題激發我去自主尋找更標準的解決辦法，針對不同類型的問題，以不變應萬變。

在運營工作中，通過總結反省，一次次發現問題、解決問題，不斷處理難度越來越大的問題，這些運營的經歷讓我知道在不同的環境條件下，實現我們想要的結果需要哪些解決辦法和工作方法。

后來，針對反復出現的復雜問題，我將總結出的標準方法歸納成文字，放到公司管理平臺上。如果工作中出現類似問題，同事可以向我尋求幫助，按照標準的思路來判斷和解決。

我在確定團隊的運營方案時也有了更大的話語權，可以選擇哪些是執行等級高的事情，哪些是可以緩一下的工作，執行的時候也變得底氣十足。

面對不同的復雜問題，一定要帶著尋找原因的想法去思考，這樣你就能夠發現問題的起因，找到解決辦法。個人生活和工作的最大區別就是，個人的經驗大多是為自己所用，并不需要考慮分享給他人；而工作中的方法和經驗一定要分享給團隊才能實現利益最大化。

因此，從運營的角度來看，就是要不斷遇到并解決與運營相關的問題，讓整個團隊更加明確運營的目的，知道運營的方向以及認清自己的職責。

?學會合作，影響一群人

到了這個階段，根本沒有更多的時間可以花在日常的基礎工作上了，我已經有了自己的運營團隊。其實對于當領導，我并不畏懼，只是想到自己的任何決定都會影響一群人的方向、思路和方法，多少還是有些緊張。同時我清楚地感覺到：手里的資源多了，運營的壓力更大了。

這個時候，我除了運營以外，更多的時間都花在了團隊管理上，比如人員甄選、崗位培訓、員工面談等。在幫助新人盡快熟悉崗位后，我需要對團隊成員的工作角色進行規劃，不斷提高工作標準，建立考核機制和激勵機制，讓團隊成員學會更好地彼此合作。

很多時候，我們只有站在高處，才能清晰認識到團隊的優點和缺點；有時候也需要站在全局的高度來思考，發現相關工作流程的問題，做到讓系統運行更順暢。

最后我想說，運營是一個準入門檻不高的崗位，這也就代表著可以做運營的人群基數非常大，所以崗位的競爭更加白熱化，你的每一次晉升都需要時間和經歷的沉淀。運營其實很像打仗，你一開始是個新兵，時間長了變成老兵，可能有機會帶一個班。隨著打仗經驗愈加豐富，接下來可能會帶一個連或者一個營。

我想強調的是，運營不是想象中一直做著瑣碎的事，真正做運營的人，會有很多學習和成功的機會。我想互聯網時代一定會有更多的人成長為行業的高級運營，這是運營人員最大的愿望。我確信，每一位在追夢路上的運營人，都有機會被時代推上成功的寶座。