2.3　組織管理成熟度理論與創新管理能力理論

組織管理成熟度模型的建立是基于一種不斷提高和改進的視角和理念，把能力看做是一個不斷提升的過程，將能力分為不同的等級，隨著組織創新活動實踐的開展而不斷提高。因此，可以從組織管理成熟度理論的角度出發，分析創新管理能力提升過程，Gabor Klimko（2001）認為成熟度模型是描述一個實體隨著時間不斷發展的過程，其中“實體”可以是人、組織功能等⁽⁶⁴⁾。成熟度模型有以下特性：實體從不成熟到成熟，可以劃分為有限的幾個成熟度水平；每個成熟度水平都有特別的規定；成熟度水平是有順序的，從初始到最高水平不斷提高；實體的成熟度水平需要循序漸進，每個層次都不能被越過⁽⁶⁵⁾。

2.3.1　組織管理成熟度理論

成熟度理論的一些代表包括CMMI理論、OPM3理論以及K-PMMM理論，以及在此基礎上形成的創新管理成熟度模型、知識管理成熟度模型等。目前，國際上有C.M大學（Curtis，2001）的能力成熟度集成模型（CMMI），有IBM的（Arsanjani，2005）服務集成成熟度模型（SIMM），有PMI的（PMI，2009）組織項目管理成熟度模型（OPM3），有V.A.公司的安全成熟度模型（SMM）和THINQ公司的（Moore，2003）學習管理成熟度模型（LM3），有西門子的知識管理成熟度模型（KM3），⁽⁶⁶⁾等等。國外學者Kerzener對組織管理能力成熟度模型PMMM開展了研究，Belinni等就能力成熟度模型對組織的學習和知識管理能力的影響進行了分析⁽⁶⁷⁾。國內學者周勇在其博士論文中對E-learning過程能力成熟度進行了研究⁽⁶⁸⁾。詹偉、邱菀華（2007）對項目管理成熟度模型及其應用進行了研究⁽⁶⁹⁾。鄒心勇（2008）對中國大型承包商的戰略能力成熟度進行了研究⁽⁷⁰⁾。聞其偉對項目管理成熟度模型開展了研究⁽⁷¹⁾。

2.3.1.1　軟件能力成熟度（CMMI）

SEI于1987年提出了軟件過程、軟件能力成熟度和成熟度等級等概念，提出了IDEAL模型，進行過程的改進，建立了初始化、診斷、建立、行動、學習5個階段，通過這5個過程的持續改進和循序，推進組織能力的螺旋式上升。其1991年從軟件過程能力的角度提出了軟件能力成熟度模型CMM，對軟件開發過程和軟件開發能力進行評估，包括過程管理能力和技術能力，這是一個逐漸改進軟件開發能力的模型。

軟件能力成熟度模型主要包括兩部分內容⁽⁷²⁾：一部分是成熟度等級，另一部分是內部結構。內部結構包括關鍵過程域、公共特性和關鍵實踐，成熟度等級就是把能力看做是由低到高的層次，在此基礎上，把能力分為幾個不同的等級。國際上將CMM分為5個等級，即初始級、可重復級、已定義級、已管理級和優化級。內部結構是對成熟度每個等級的定義，其中的關鍵過程域是定義了一系列的活動和指標，組織開展了活動并達到指標就是具備了該等級的能力；公共特性，是對關鍵實踐的分類；關鍵實踐主要指的是在操作層面如何去做。

2.3.1.2　組織項目管理成熟度模型OPM3

在成熟度理論的基礎上，1997年Goldsmith等提出了組織項目管理成熟度模型⁽⁷³⁾，隨后美國項目管理協會組織課題組研究在知識經濟中如何通過不斷提高組織的項目管理能力成熟度，從而去促進企業創新活動的開展，以及企業創新能力的提升⁽⁷⁴⁾。OPM3是評估組織項目和項目組進行管理以實現戰略目標、不斷提高企業的競爭水平⁽⁷⁵⁾。OPM3模型建立了最佳實踐，制定了對照標準，可以指導企業根據對照標準開展對組織項目管理能力的評價，確定組織所處的狀態，以實施改進計劃。在組織開展項目管理活動中，以OPM3模型為基礎，根據組織項目管理的現狀和特征，分析項目管理的9大知識領域、項目管理的5個過程以及組織對項目的監控管理，通過組織開展評估，從而形成項目管理的成熟水平模型，以確定組織項目管理的成熟度水平，最后明確不同成熟度的組織應采取的管理模式，組織對其管理模式進行適應、改進、穩定，并向更高一級提高。

PMI的組織項目管理成熟度模型是一個三維的模型，主要包括4個過程：標準化、可測量、可控制、持續改進；3個版圖：項目管理、項目群管理、項目組合管理；以及5個項目管理的位置：啟動、計劃、執行、控制、收尾。OPM3描述了企業處于三維模型的哪個位置，也就是組織處于成熟度的哪一級，以及如何進行改進⁽⁷⁶⁾。OPM3模型在組織的主要應用過程包括標準的學習、組織評估、確定改進重點和路徑、評估當前能力、制訂改進計劃、實施改進和重復進行、不斷提高等一系列不斷循環的過程。根據OPM3，組織按這個過程進行當前狀態的自我診斷，不斷對文檔化的項目過程、標準和組織結構進行更新，在此基礎上使組織管理活動制度化，同時提出組織項目管理活動的改進策略。

2.3.1.3　項目管理成熟度K-PMMM模型

Harold Kerzner⁽⁷⁷⁾（2001）從企業項目管理戰略規劃的角度提出了PMMM模型，通過測量和比較而獲得了持續改進的方法。對每個等級進行對比評估，根據每個等級的評估方法和評估題，匯總評估每個等級的成熟度情況，分析不足之處，制定改進措施，確定是否進入下一級。將組織項目管理成熟度分為通用術語、通用過程、單一方法、基準比較、持續改進5個層級。

2.3.1.4　創新管理成熟度模型（IMMM）

為了提升創新管理能力，趙林捷、湯書昆（2007）在CMM成熟度模型的基礎上，提出了創新管理成熟度模型（IMMM），作為衡量企業整體創新管理水平的工具，可以幫助企業診斷創新管理過程中存在的問題，并找出改進的方法，從而不斷推動企業技術創新管理能力的提高⁽⁷⁸⁾。

首先，他們將成熟度模型分為發展模型、分析模型和評估模型，在發展模型中定義了創新管理成熟度的等級，主要分為5個等級：初始級、基本級、規范級、定量管理級以及最佳化級，并對每個等級的具體任務以及每個等級的目標進行了說明。

其次，建立了創新管理成熟度分析模型，分析了成熟度等級中包含的關鍵域和關鍵活動，關鍵域是影響創新管理績效的主要過程或因素，而關鍵活動則是關鍵域所包含的具體創新管理工作。

其中，創新管理成熟度模型的關鍵域和關鍵活動如表2-11所示。

最后，針對關鍵域和關鍵活動建立了評估模型，采用模糊分析法和層次分析法建立了模糊綜合評價模型，對企業技術創新管理水平進行量化，評價各個關鍵域的成熟度。但是研究并沒有說明成熟度模型對提升創新管理能力的作用機理，沒有將模型應用于實踐中。

2.3.1.5　成熟度的評價方法理論

對能力成熟度的主要評價方法有打分法、層次分析法、模糊綜合評價方法、數據包絡方法、網絡評價方法、多層次灰色評價、密切值法等。安景文（2006）等在對企業技術創新能力的成熟度評價中，分析了相對成熟度與絕對成熟度的評價模型，將技術創新能力分解為創新資源投入能力、創新管理能力、研發能力、產品生產能力、創新營銷能力、創新產出能力等方面的關鍵域，并分析了關鍵活動⁽⁷⁹⁾，采用數據包絡方法給出了成熟度的水平。趙林捷等用模糊綜合層次分析法對創新管理能力成熟度開展了評價；陳勁等利用蛛網模型對創新管理能力開展了審計。

2.3.2　組織管理成熟度與創新管理能力

在對不同成熟度模型理論進行綜述的基礎上，可以看出成熟度理論是對組織能力由低到高的劃分，以及對組織自身能力評估和提高的一種管理工具。對于企業的創新管理而言，創新管理能力的建設和形成也是一個由低到高的不斷發展的過程，為了了解組織創新管理的現狀與發展，就需要構建創新管理能力成熟度模型，明確自身創新管理現狀以及不斷提高創新管理水平。

對于提升組織創新管理能力，可以基于三類組織能力成熟度模型的理論開展研究，第一類是為了提升組織項目管理能力，由Kerzner在CMMI基礎上提出的K-PMMM，從組織對具體活動的管理過程出發，提升組織項目管理能力；第二類是PMI針對創新型國家的建設和知識經濟需要，他們認為需要從提升創新項目管理的能力入手，開展組織管理成熟度理論和模型的研究，也就是OPM3模型。OPM3模型是針對組織開展一次性獨特性的活動（包括創新活動等）所需要的方法的研究，但是需要在此基礎上，針對不同項目的特點，進一步具體開展企業組織創新管理活動成熟度研究；第三類是學者們針對創新活動管理提出了IMMM模型，是對創新管理能力成熟度的提升模型，但是，這個模型還需要根據創新管理理論不斷完善模型中的關鍵域和關鍵活動，并對成熟度等級建立一定的指標，明確組織管理創新項目所處的水平。

綜上所述，為提升高新技術企業創新管理能力，就需要在高新技術企業創新管理理論實踐的基礎上，分析各種組織管理成熟度的方法論和原理，建立高新技術企業創新管理能力的成熟度模型，為企業明確自身所處的創新管理水平、不斷提升創新管理能力提供方法和依據。