從20世紀90年代中期開始，華為進入了一段高速發展期。這一階段的華為發展迅速，營收、市場規模都以驚人的速度在增長和擴大，但是這種高速擴張的狀態帶來了一系列的問題，尤其是管理上的混亂和失調更是阻礙了華為的進一步發展。任正非試圖運用一些技術性操作來解決這些問題，并且想辦法解除這些阻礙，但效果并不好。更為嚴峻的問題是，華為之后的發展將會受到嚴重的影響，甚至會因為失控而走向毀滅。

那么華為該如何確保自己能走上一條更加合理、更加健康的可持續發展道路呢？為了弄清楚發展的動力及發展的模式，任正非在華為內部開展了一場以“華為興亡，我的責任”為主題的管理大討論，大家各抒己見，將自己看到的、想到的問題全部攤開來說。面對眾多管理方面的問題，毫無經驗的任正非并不知道該如何帶領員工一同解決，于是就特意邀請了一批大學教授來公司進行管理咨詢。

最初大家制定的課題是建立營銷體系，但是隨著互動范圍的展開，人力資源管理、生產管理也漸漸成為討論的話題，之后大家又將話題延伸到企業文化上。在那個年代，企業文化的建設在整個國內市場幾乎都是一個空白，各個企業都不清楚什么是企業文化，也不了解企業文化對于企業的成長有什么幫助。但任正非意識到這是一個非常關鍵的概念，于是大家開始討論建立華為企業文化的可能性。

關于這一點，《基業長青》的作者柯林斯曾經談到了一件事，那就是那些高瞻遠矚型的企業，往往都擁有教派般的企業文化，企業家善于打造一個完整的企業文化來構筑起一種精神信仰，提升員工的凝聚力和忠誠度。很顯然，華為也是一家高瞻遠矚型的企業，任正非認為只有打造一整套完整的文化體系，才能確保華為當前的問題得到更好的解決。

當時華為高層在自我分析之后，得出了這樣的結論：缺乏內部的文化傳遞系統，缺乏持續的理念依據，缺乏對戰略與核心競爭力的思考，缺乏文化的牽引與約束，缺乏更高的精神追求，缺乏良好的文化繼承與創新機制，也缺乏統一的文化基因。確定好方向之后，華為立即組織一個項目小組制定了一個管理大綱——《華為基本法》，而這個管理大綱就是華為企業文化的雛形。華為人從1995年開始謀劃《華為基本法》，數易其稿，直到1998年3月才正式審核通過。

從某種意義上來說，《華為基本法》就是華為企業文化的基礎。在這個管理大綱建立之后，華為在管理上、營銷上都獲得了巨大的進步。任正非曾經感慨道：“華為走過的十年是曲折崎嶇的十年，教訓多于經驗，在失敗中探尋到前進的微光，不屈不撓地、艱難困苦地走過了第一次創業的歷史階段。這些寶貴的失敗教訓與不可以完全放大的經驗，都是第二次創業寶貴的精神食糧。當我們第二次創業，走向規模化經營的時候，面對的是國際強手，他們又有許多十分寶貴的經營思想與理論，可以供我們學習參考。如何將我們十年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經驗主義，這是我們制定‘公司基本法’的基本立場。”

正因為如此，《華為基本法》包含了價值觀念、基本目標、公司的成長、價值的分配、經營的重心、研究與開發、市場營銷、生產方式、基本原則、組織結構、高層管理組織、管理準則、義務和權利、控制方針、保證體系、預算控制、成本控制、業務流程、項目管理、審計制度、事業部控制、危機管理、修訂法等內容，可以說幾乎涵蓋了華為管理的各個方面。華為要做的就是確保所有的環節都被考慮到，所有的流程都可以納入管理當中，并以企業文化的形式影響每一個人的行動。

《華為基本法》的出現改變了華為對技術的過分重視及對企業管理的忽視，在整個行業內也起到了一個“改革引領者”的作用。它可以稱得上是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的“憲法”，不僅僅是對華為，對于整個中國民營企業，乃至所有的中國企業都有重要的意義。

而對于華為來說，在制定《華為基本法》之后，公司對自身的發展進行了一次更為徹底的梳理，發現并認清了發展過程中存在的問題，同時找到了改變的方法。從此，華為開始運用科學管理的方式來取代過去的人性管理模式。不僅如此，華為以此為基礎不斷豐富和改良自己的企業文化，并最終形成了具有華為特色的文化體系。