在談到一家強大的跨國公司的時候，通常人們會談到技術輸出、利益共享，還有一點就是文化輸出和價值觀輸出，這些在過去幾十年已經被證明了是全球化過程中不可或缺的一部分。顯而易見，在華為不斷發展和擴張的過程中，也免不了會傳播自己的文化。那么華為的文化究竟會對其他國家和市場產生什么樣的影響呢？

嚴格來說，華為的企業文化或者說中國企業文化在一定程度上和西方的有很大不同，盡管華為也曾向西方國家學習，并且重點學習了日本重視企業文化的管理模式，但是在具體實施的過程中，華為的企業文化還是具有一些本土的特征。正因為如此，華為的全球化擴張之路與西方國家是不同的，雙方對于全球化模式的理解并不一樣。

西方企業在擴張時，往往會強調民主文化的傳播。如果其他國家尤其是發展中國家想要在全球化中獲得發展，那么就需要滿足一些先決條件，比如接受民主觀念的洗禮，并在很多方面西化。與西方企業的民主觀念相比，華為更加強調發展實用主義，華為從來不會干涉其他國家和地區的文化狀態，不會要求其他國家被迫接受什么條件，不會想辦法去強制要求對方做出什么改變，利益上的共享成了最好的影響力。如今這種實用主義正在獲得更大的市場影響力，也正在改變過去的那種擴張模式。與之相對應的是，華為的一些企業文化也在實用主義的影響下不斷傳播開來。

西方企業經常談論絕對的民主，但事實上，真理往往掌握在少數人手中，如果讓每一個人都參與那些至關重要的決策，那么整個企業的辦事效率就會被摧毀，所以為了正常的運轉，民主最后由于制造混亂而成為一句空話。如果對那些偉大的西方企業進行分析，就會發現民主觀念在整個管理中并不經常被提起。無論是Facebook的扎克伯格、甲骨文公司的拉里·埃里森、微軟創始人比爾·蓋茨、英特爾創始人之一安迪·格魯夫、超級夢想家埃隆·馬斯克，還是蘋果公司的創始人喬布斯及亞馬遜的創始人貝索斯，他們都無一例外地展示出了獨裁者的本性。在很多時候，他們的話就是權威，能決定團隊的走向，而任何人都沒有能力去影響這些走向。

如果每一個企業家都講究民主，那么企業是難以發展壯大的，更不可能在全球化擴張的道路上越走越遠。在最核心的權力上永遠都應該是內向的、集合的。看看蘋果公司在趕走喬布斯的那幾年，就知道整個公司差點因為民主而走向破產，正是由于喬布斯的鐵腕和獨裁，才使得這家公司一躍成為全球最具競爭力的企業。在全球化方面，也是如此。如果西方企業始終堅持民主觀念的灌輸，那么更容易因為文化上的隔閡而導致市場脫節。已經有越來越多的發展中國家市場在反映這樣的問題了，它們無法忍受西方企業在一些虛偽民主觀念上對自己指手畫腳了。

華為并不存在這樣的問題，入鄉隨俗是他們做得最好的一件事。無論是進入歐洲、美洲，還是進入非洲，華為的文化都不會和這些市場上的客戶產生沖突，里面不含有任何意識形態的成分及過分的民主要求，更沒有那種頤指氣使、居高臨下的優越感。華為文化中強調合作，“伙伴”或者“利益共同體”的概念令人印象深刻，也非常容易被不同類型的客戶接受。

比如，最明顯的就是奮斗文化。在談到華為的發展時，任正非曾經以自嘲的方式回顧了自己當初的選擇：“華為茫然中選擇了通信領域是不幸的。這種不幸在于，所有行業中實業是最難做的，而所有實業中，電子信息產業是最艱險的；這種不幸還在于，面對這樣的挑戰，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源。因此，華為人尤其是其領導者將注定要為此操勞終生，要比他人付出更多的汗水和淚水。”成為狼群已經是發展的一種必然，而這一點在發展中國家往往很容易引起共鳴，由于自身實力的弱小，發展中國家更容易受到華為狼性文化的影響。

不僅僅是發展中國家，就連歐美國家也開始對華為的經營模式產生了興趣，尤其是當歐債危機不斷地爆發，歐洲經濟體開始停滯不前，越來越多的歐洲國家被高福利的社會機制壓得喘不過氣時，人們普遍認為他們過得太安逸了，有很多國家甚至推行了半天工作制，而這樣的工作時間及工作質量顯然不能讓經濟度過危機。很多客戶和競爭對手都非常欣賞華為的奮斗文化，他們認為這種文化理念雖然看上去有些粗糙，但是一種最好的激發動力的方法。

一些競爭對手開始意識到了華為強大的競爭力，它們將華為人比作狼群：“他們的營銷能力很難被超越。人們剛開始會覺得華為人的素質很高，但對手們換了一批素質同樣很高的人，發現還是很難戰勝。最后大家明白過來，與他們過招的，遠不止是前沿陣地上的幾個沖鋒隊員，這些人的背后有一個強大的后援團隊，他們有的負責技術方案設計，有的負責外圍關系拓展，有的甚至已經打入競爭對手內部，一旦前方需要，馬上就會有人來支援。”

2003年的一次記者招待會上，有記者問世界通信巨頭思科公司的總裁錢伯斯怎么看待華為這家公司。這位通信大佬神情嚴肅，頓了頓說道：“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，它就是華為。”要知道，思科此前一年正好被《財富》雜志選為2002年度最佳公司第一名；更加了不起的是，從1990年起，思科已成功擊敗了三個時代的競爭對手，其他競爭對手大都銷聲匿跡，或者瀕臨崩潰。錢伯斯能夠給予華為這樣高的評價，足以證明他對華為的恐懼，或者說對華為狼性文化的恐懼。從某種程度上來說，錢伯斯非常羨慕華為的奮斗文化和合作體制。事實也證明了他的擔憂，在之后的十幾年時間里，華為順利地成了通信設備領域內的第一。

很多歐洲的管理者都漸漸將目光從華為產品的性價比上，轉移到對華為企業文化的認同上，他們都認為華為是一家了不起的企業，注定會成為通信市場上最出色的引導者。日本職場也是以奮斗和加班出名的，但是在見識到華為的工作態度之后，他們佩服得五體投地，認為華為人的專注度和奉獻精神比其他企業要高出一個檔次。尤其是當海嘯事件發生之后，華為人仍舊堅持在原崗位上工作，沒有像其他外企公司一樣撤離，這樣的企業文化讓人心生敬佩。

很顯然，當華為走向世界的時候，華為文化也受到越來越多人的追捧，而這本身就形成了華為對外擴張的一個品牌符號。