情緒管理

在卡特里娜颶風過后，美國政府因應對不當引起紛爭。已經退休的通用電氣公司首席執行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）由此反思了無效危機管理中普遍存在的一種模式。他在《華爾街日報》刊出的一篇評論文章中總結了糟糕的危機處理可預見的幾個階段：

第一階段是否認，第二階段是壓制。在這兩個階段中，多數人，包括一些完全有能力解決問題的領導者，都想把問題交由別人處理，借此讓問題從自己的視線范圍內消失。第三階段是推卸責任。此時，與事件存在利害關系的各方都進入警戒防衛狀態，他們往往指責別人犯錯，并聲稱自己是無辜的。第四階段是祭旗下臺。幾乎每一次危機的平復都是以某位高層人士的犧牲作為代價的，有時還會連累一波人。

韋爾奇認為，優秀領導者的特質之一就是承認現實，不否認、不逃避。他說：“領導者應該立刻停止否認，睜大眼睛正視困難?！痹谒磥恚钸m合進行危機管理的領導者特質就是“坦率、冷靜、果斷和無畏”。

坦率、冷靜、果斷和無畏，每一項都值得認真分析。

坦率。危機處理者要對現實情況進行清晰、準確、不加掩飾的判斷——發生了什么事，它意味著什么，還有哪些選擇，這些都要逐一明確。正如溫斯頓·丘吉爾（Winston Churchill）的建議：“你必須正視事實，因為事實也正盯著你?！?/p>

解決問題的第一步是要承認問題的存在，然后就是要運用美國運通公司首席執行官肯尼斯似的領導風格來解決問題，《財富》雜志把這種領導風格叫作“行業力量與坦率”。

冷靜?？只攀谷瞬荒芮逍阉伎肌Ｈ藗冊谑艿酵{時，大腦中的杏仁體會叫停前額葉皮層的工作，而前額葉皮層是大腦中負責思考的部分，這就是所謂的情緒左右思維。因此，醫生會建議病人，不要在身體或情感遭受重大創傷后立刻做出任何重大決定。

即使面臨最為嚴峻的挑戰，優秀的領導者依然可以保持冷靜。全美航空公司（US Airways）機長切斯利·薩倫伯格（Chesley Sullenberger）就是這樣的佼佼者。他創造了緊急飛行迫降的“哈德孫河奇跡”。這次飛行原本很可能演變成一場災難，但切斯利表現出了超乎尋常的沉著與冷靜。哥倫比亞廣播公司的凱蒂·柯麗克（Katie Couric）驚嘆于他的表現，切斯利則坦言，自己其實也是強作鎮定。切斯利表示：

我本能的反應非常強烈，這使我不得不強制自己使用訓練中的方法，強迫自己冷靜下來，沉著應對緊急的情況。

保持冷靜對應對緊急情況十分有益。因此，領導者及其率領的團隊成員應該習慣于冷靜處事，哪怕是通過強制辦法讓自己保持冷靜也是可以的。消防戰士就是這樣，他們要接受專門訓練，才能做到頭腦冷靜地沖入火場。軍隊的士兵們也要經過訓練才能達到槍林彈雨中沖鋒在前、絕不后退的境界。經過反復的訓練，消防戰士和軍隊士兵能夠自然形成新的習慣，包括重新編程杏仁體，讓大腦在極度困難的情況下不會左思右想，顧慮太多。

邏各斯危機管理與行政領導學院提供危機情景模擬演練。這種演練讓領導團隊有機會體驗如何應對現實世界的危機，甚至比真實情況時間更加緊迫，后果更加嚴重，讓領導者在巨大壓力下做出選擇和決定。有一次，學院組織了一場頗有壓力的模擬演練，當時的情景設定是一場充滿火藥味的商業收購，高難度、快節奏的場景持續了將近一整天，此次演練甚至使用了客戶所在公司聘用的投資銀行顧問和律師來扮演情景中的角色。那次模擬演練之后，參加演練的首席執行官對我說：

這是我當首席執行官以來最難的一天。我可不想在現實生活中承受這種壓力，所以我一定要在平時不斷地練習，只有這樣才能做到有備無患。

像許多客戶一樣，那位首席執行官后來也不斷要求我們組織這種對抗式的危機情景演練，讓他的所有領導團隊成員都能夠得到鍛煉，平時多練，用時方能沉著應對，明智抉擇。

果斷。即使你從容自若，從不慌亂，要發揮出十足的領導力也需要做到果斷、有行動力。驚慌則會失措，甚至陷入癱瘓狀態。在危機情況下，優秀的領導者不僅要能清晰地思考、冷靜地判斷，還要能堅決、果斷地行動。猶豫徘徊，該出手時不出手，會讓領導者失去他人的信任，后果也相當可怕。

無畏。冷靜思考后的選擇未必就是令人愉快的答案。人們總是傾向選擇最優選項，但事實上，在面對危機時，大多數選擇都不怎么討喜。擁有勇氣，意味著即使領導者知道所有答案都大同小異，沒有完美選項，依然能夠選出最有效的那一個選項。

情緒管理還要求領導者為人謙遜，這一品格讓領導者能夠讀懂他人，站在對方的角度上理解什么才是最重要的。

優秀的領導者在危機之中都勇于承擔責任?！稄膬炐愕阶吭健罚?span id="v3yd94c" class="italic">Good to Great）一書的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）認為謙遜的個性和堅定的意志是自相矛盾的混合體。杰克·韋爾奇認為，領導力的本質——優秀領導者在危機中應展現出的氣質，是坦率、冷靜、果斷和無畏。二者的看法不謀而合。

在商業領域，謙遜并不是一個常見的詞，尤其是在華爾街、政界或大機構高級管理層的競爭文化中，它往往會被人與軟弱畫上等號。

但有時候謙遜能夠中和人們性格中的其他特質，使領導者變得更加強大。領導者為人謙遜，就有機會認識到也許（只是也許）自己的判斷未必準確，也許還有其他更有效的解決問題之道；領導者還可能會認識到，未必在所有場合、所有會議中自己都要成為最聰明的那個人。

謙遜的性格還有助于領導者與其上級、下屬以及指揮系統的所有成員建立良好的關系，建立更適于組織發展的文化，并了解其他利益相關方的立場和想法，這種從他人立場看問題，想人所想的能力對渡過危機至關重要。關于此點，我們將在第三章中詳細講述。

情商大師丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）在其發表于《哈佛商業評論》的文章《怎樣成為一名優秀的領導者》中強調，自我認知是領導藝術之首：“能夠自我認知的高級人士不但了解自己的弱點，而且不忌諱談及這些弱點。”他同時指出，很多高層管理者錯誤地把這種坦率當成“懦弱”。

吉姆·柯林斯也有同樣的觀點，和韋爾奇、戈爾曼一樣，他認為多數領導者都具有二元性：

謙虛而堅定、羞澀卻無畏?？纯磥啿薄ち挚暇湍苊靼走@一點了。他從不會允許“自我”冒尖阻礙他締造一個強大、持久國家的雄心……那些認為林肯的謙遜和低調是他軟弱一面的人，最終發現自己才是大錯特錯的那個人。

因為謙遜，責任與責備之間就有了顯著的差別。在企業或組織受人責備之時勇于承擔責任，這是讓所有人停止互相推諉、回到問題本身，專注于解決方案的首要一步。