經驗獲取

經驗獲取是指理解和掌握影響危機處理成敗的關鍵因素的過程，特別是要了解某些因素注定有效或無效的根本原因。

溫斯頓·丘吉爾有一項著名的觀察結論，“正確的判斷力來自大量的經驗，經驗又來自錯誤的判斷”。但是，不承擔錯誤的后果是否能學會正確的判斷呢？

對相關信息和知識進行全面、深入地理解，從前人的失誤中學習，避免重蹈覆轍，領導者不必親身體驗失敗，也可以汲取前人的教訓（本書第五章中收錄并整理了許多前人的失敗教訓，可供參考）。

全面、深入地掌握信息和知識，能使領導者有機會從其他人的明智決策中學習，進而實現(xiàn)自我提升。有了前人的成功經驗，在做出一些看似冒險實則保險的決定時，他們就可以放心大膽地去嘗試了。

美國前任國防部長和退役海軍陸戰(zhàn)隊四星將領詹姆斯·馬蒂斯（JamesMattis）以提倡閱讀而著名，他還發(fā)起制定了海軍陸戰(zhàn)隊指揮官專業(yè)必讀書單。他曾在倫敦國王學院戰(zhàn)爭研究系的一次博客采訪中強調，閱讀是促進認知深度、加強心理準備的重要途徑之一：

閱讀使你可以學習別人的經驗從而實現(xiàn)自我提升。年輕人能力欠缺，要避免致命的錯誤，學習別人的經驗教訓往往是一種較好的方式。

我從沒有被任何情況難倒，也從沒有因為找不到解決方法——無論方法對錯——而不知所措，這都得益于閱讀。閱讀并不會帶給我所有答案，但它能夠照亮前方黑暗的道路。最終，對歷史的深刻領悟意味著我們面前將不會再有徹底的未知和新情況。

與危機管理密切相關的知識，我將在本書后面的章節(jié)中做進一步的介紹和闡述，我將闡述哪些危機應對方法有效，哪些危機應對方法無效，以及有效與無效背后的原因。最重要的正是這“背后的原因”。只有了解原因，領導者才能真正認識到：如果某種做法確實行不通——因為它對你所處的這種情況從未奏效過——那么無論它看起來多么有吸引力，你都堅決不能嘗試。

皮克斯、經驗獲取與防范危機的力量

獲取深度經驗、掌握認知模式的一個最好的例子是皮克斯動畫工作室的故事。那時，皮克斯正面臨兩個關鍵拐點：一個是在取得初步成功后如何繼續(xù)保持發(fā)展勢頭，另一個則是與行業(yè)巨頭的合并。

這在皮克斯公司的總裁兼聯(lián)合創(chuàng)始人艾德·卡特姆（Ed Catmull）2014年的著作《創(chuàng)新公司：皮克斯的啟示》（Creativity, Inc.: Overcoming theUnseen Forces that Stand in the Way of True）中有過相關介紹。20世紀80年代到90年代，當卡特姆與他的聯(lián)合創(chuàng)始人正在一心創(chuàng)建皮克斯公司時，許多硅谷的公司都犯下過相同或類似的錯誤。卡特姆決意不能重蹈覆轍。

那些硅谷公司的領導者們把全部重心都放在競爭關系上，以至于忽略了一些同樣重要的事，即忘記對其他破壞性力量進行深刻反省。

這使卡特姆和皮克斯的領導者們高度重視公司的內部和外部環(huán)境。他提出的“自我內省”引發(fā)了公司為正確認識自身和環(huán)境而進行的一系列努力，以及對公司是否會陷入破壞性情況的關注。他們不斷提出建設性問題，而這些問題的答案幫助公司做出了明智的商業(yè)決策。卡特姆說：

我問自己：如果皮克斯的過去是成功的，那么未來我們會不會做愚蠢的事情？留意別人犯過的錯誤能不能讓我們自己變得更加警醒？成為一位領導者，是不是就會變得對威脅企業(yè)發(fā)展的事情視而不見？

卡特姆和他的團隊看到了這樣一種情況：一些公司在成功之后就變得故步自封、得意自滿，不再學習新的事物。

僅僅意識到這種情況還不夠。卡特姆認為，這種自我反省應該成為公司架構及日常工作的一部分。

1995年，在皮克斯公司完成自己的第一部電影作品之后，公司啟動了“皮克斯大學”（Pixar University）項目，該項目專門培養(yǎng)工作室的新進員工，但很快就成為高層管理者和全體員工的必修課。“皮克斯大學”開設的培訓課程十分豐富，從實用技能到娛樂愛好，甚至還有一些意想不到的課程——計算機編程、繪畫，甚至擊劍和肚皮舞都被收入其中。卡特姆說：

“皮克斯大學”項目的目的就是告訴大家，我們每個人都要不斷地學習新鮮事物，這一點非常重要，也是保持靈活性的關鍵。督促自己挑戰(zhàn)新事物有助于保持大腦的靈活性。我相信這會讓我們變得更加強大。

卡特姆稱贊“皮克斯大學”向所有員工成功展示了通過不斷學習新事物保持心理和頭腦求知欲的重要性。該項目還測試了員工能力及個人舒適區(qū)的邊界，賦予員工更多勇氣和信心，讓員工在壓力之下也能擁有自信。

有創(chuàng)新就會有失誤，有缺憾。我希望我們的員工也認同這一想法——公司和員工都要一直領先于人。

卡特姆和他的團隊通過對其他公司的分析，發(fā)現(xiàn)了另一種情況，公司的創(chuàng)新勢頭往往被來自財務、法務等職能部門“綁架”，導致原本具有創(chuàng)意的想法因為受到其他因素的制約而大打折扣。

為了防范類似的錯誤，皮克斯公司創(chuàng)建了一個內部同行評審小組即“智囊團”（Braintrust），嚴格挑選具有電影拍攝等創(chuàng)造性工作經驗的人加入，對電影制作進度進行評估，并在電影制作過程中提供建設性的意見。評審小組有嚴格的紀律，只有電影的導演有資格提出建議并做出最終的決定。所有的反饋都只是建議，不是方案，導演可以自主決定是否接受。卡特姆表示：

以“智囊團”形式收集的反饋意見是要讓導致問題的真正原因浮出水面。我們相信，任何創(chuàng)意——也是電影作品的前身——都必須經歷挑戰(zhàn)和考驗，甚至還要經歷更多磨難，才可能變得偉大。我樂于把“智囊團”看作皮克斯內部的同行評審——一個坦誠相待，以深入分析確保我們提升工作品質的論壇。

卡特姆說：“‘智囊團’鼓勵戰(zhàn)略思維和有效決策，這不僅能防止我們犯前人同樣的錯誤，也為公司帶來一種文化，使我們蓬勃發(fā)展。”自1986年以來，公司已經連續(xù)創(chuàng)作出16部占據榜單首位的電影作品，甚至順利渡過了與迪士尼這樣強大的競爭對手合并的關口，完整地保持了自己的公司文化。

2006年1月，迪士尼公司以74億美元收購皮克斯動畫工作室。但是這筆交易最初令雙方都感到擔憂。在2004年，當迪士尼公司首席執(zhí)行官邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）和皮克斯的首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）無法就兩家公司長期以來的發(fā)行合作條款達成一致時，兩家公司關于合并的良好意愿也就此破滅。

2005年，羅伯特·艾格（Bob Iger）接替艾斯納出任迪士尼公司首席執(zhí)行官，一上任便立刻聯(lián)系皮克斯的領導層，修復隔膜，提議聯(lián)手。當艾格執(zhí)掌迪士尼時，公司已經16年沒有出品過熱門動畫片了，他相信皮克斯的領軍人物——特別是艾德·卡特姆和皮克斯的創(chuàng)意總監(jiān)約翰·拉斯特（John Lasseter），他們是真正有能力創(chuàng)造出像《獅子王》《阿拉丁》那樣動畫巨制的人，是能夠幫助迪士尼動畫部門重登頂峰的人。

艾格認為皮克斯的領導層具有極強的敏銳度，他對此深表敬意，并承諾會保持皮克斯獨特的企業(yè)文化。在與艾格會面以后，喬布斯、卡特姆和拉斯特同意了合并事宜。

卡特姆后來回憶說：

約翰（拉斯特）和我突然得到了一個千載難逢的機會，這讓我們在皮克斯幾十年歷經磨煉的想法可以拿到另一種環(huán)境里再次驗證。我們關于坦誠、無畏、自我反省必要性的理論能否經得住這個新環(huán)境的考驗？

卡特姆和公司高層領導者敏銳地意識到一種可能：大企業(yè)往往能一口吞掉其收購的小企業(yè)，然后將被收購者同質化，使其融入居于優(yōu)勢地位的主導文化中。

這將徹底毀掉皮克斯及其品牌未來的成功，也讓迪士尼的收購變成一種浪費。迪士尼想要收購的不只是一家工作室，而是它所擁有的一種精神。卡特姆表示：

皮克斯創(chuàng)造了一些不尋常的東西，艾格想了解它。在皮克斯與迪士尼剛開始合作時，迪士尼的人問我，是什么讓皮克斯與眾不同？

讓兩家公司成功合并的任務主要落在了卡特姆和拉斯特的肩上。他們要分別為兩家公司任命總裁和創(chuàng)意總監(jiān)。

幸運的是，艾格和喬布斯以其親身經歷為他們提供了指導，向他們說明了在合并中何為有效，何當避免。根據這些建議，卡特姆和拉斯特意識到——迪士尼的員工們并不是被一家更優(yōu)秀的工作室從水深火熱中拯救出來——這不僅是他們需要向外界展示的印象，更應該成為一種現(xiàn)實。因此，他們的策略也是雙向的：贏得迪士尼新員工的信心，同時保持皮克斯老員工的信任和支持。卡特姆和拉斯特制定了三管齊下的方法來執(zhí)行這些戰(zhàn)略。

首先，讓兩家工作室保持獨立運行，辦公場所和機構設置都要完全分開。

除了獨立運行，無論工作時限多么緊張，項目人手多么不足，兩家工作室在任何情況下都不能相互借調工作人員。

人們可能會認為這樣的做法會在兩家公司之間制造怨恨、競爭等不健康的氣氛。但事實上，這樣的做法不僅贏得了迪士尼員工的信任，也獲得了皮克斯員工的支持。

獨立運行傳遞出的信息是，公司領導相信每家工作室的實力都足以獨立運營、獨立解決自己的問題。因此，團隊成員對自己工作的主人翁意識和自豪感都得以保持，不會因為有對方協(xié)助而有所減弱。對此，卡特姆解釋說：

這一決定的背后是管理工作的一個總原則。禁止互借員工是我們有意而為，它能迫使問題浮出水面，讓我們可以直面問題本身。

其次，“智囊團”模式被引入迪士尼。在此之前，迪士尼的電影導演會收到三套來自毫無電影制作經驗的公司高層管理者的批評意見。這些導演要采納管理層的每一條建議，即使這些建議相互間還存在矛盾。迪士尼電影富于創(chuàng)意的一面在這種管理流程中消耗殆盡，而這種情況竟然持續(xù)了16年。

卡特姆解釋：

給出這些反饋意見的人都沒有電影制作經驗，他們的意見經常會自相矛盾，就好像精神分裂一樣。這樣生產出來的電影就只能是劣質作品。

為了把“智囊團”模式介紹給迪士尼公司的導演，卡特姆和拉斯特首先做的就是讓迪士尼的導演旁聽皮克斯的“智囊團”會議。他們花了幾年時間才讓“智囊團”工作模式在迪士尼公司順利地實行起來，引入這種新的思維方式讓決策權重新回到了創(chuàng)意團隊的專業(yè)人士手中，而不再是由業(yè)務經理或管理者說了算。

最后，合并之前皮克斯員工最大的擔憂就是自己公司的獨特文化元素可能被迪士尼的“官僚體系”吞噬。為了避免這種情況，消除員工的顧慮，卡特姆和拉斯特不僅讓兩家公司獨立運作，還起草了一份文件，簡要介紹了在合并之后皮克斯保持內部穩(wěn)定的所有舉措。這份文件被稱為“七年發(fā)展簡明計劃”（The Seven Year Compact Plan），該計劃涉及的人力資源、健康福利等政策，還有年度紙飛機比賽和“五月五日節(jié)”等皮克斯獨有的項目，都將保持不變。

卡特姆這樣解釋這份計劃的重要性：

我們不能肯定地說這些項目是推動公司取得成功的動力，但它讓我們強烈地意識到自己是與眾不同的，既然我們相信這些項目能讓我們顯得與眾不同，我們就希望把它們繼續(xù)保持下去。

該計劃的推出讓皮克斯的員工感到放心，他們可以繼續(xù)信任自己的領導，相信領導層會保護他們最在乎的東西。

自己在皮克斯內部創(chuàng)建的原則能否適應另一種環(huán)境，卡特姆第一次為此感到擔心還是在十幾年前。在兩家公司合并后的這段時間里，迪士尼與皮克斯取得的商業(yè)和藝術成就已經給出了一個肯定的答案。

迪士尼動畫出品了4部廣受好評的動畫電影，打破了16年沒有熱門作品的尷尬，《冰雪奇緣》在上映4年后，依然占據票房首位，是有史以來票房最高的動畫片。

卡特姆說，迪士尼動畫部門的改變最令他感到自豪的一點就是：公司幾乎完整保留了合并之前的所有員工。

同時，皮克斯也延續(xù)了過往輝煌的戰(zhàn)績，合并之后推出的兩部動畫電影《玩具總動員3》和《海底總動員》均創(chuàng)下了超過10億美元的全球票房。兩家制片公司都成了“奧斯卡最佳動畫片獎”的“常客”。

在皮克斯這個例子中，我們可以看到，學習他人的經驗不僅能夠防止自己重蹈覆轍，在第一時間避免危機，而且能夠為企業(yè)創(chuàng)造更加健康和令人信服的文化氛圍，讓企業(yè)向著更好的方向發(fā)展。

同樣的做法也讓皮克斯成功地克服了更大的威脅，即使并入更大規(guī)模的企業(yè)和占統(tǒng)治地位的文化，其自身的品牌和文化也得以保存下來。

和情緒控制一樣，經驗獲取也是皮克斯成功的關鍵因素，它讓公司的領導者和整個團隊能夠頂住巨大壓力，始終保持專注。

從經驗中獲得的見解和洞察給人們帶來更強的信心和對環(huán)境背景更全面的了解。這將有助于人們獲得并具備心理準備的第三個要素——嚴謹思維。