推薦序二 數字人才管理，驅動組織發展

因為工作的關系，我每年都會走訪超過100家大型企業，在與人力資源高管的交流過程中，深切地感受到大家普遍的焦慮和困惑：人力資源管理該采用何種行之有效的方法和工具，以推動企業的組織目標與個人目標的緊密契合和有序推進？同時，通過什么樣的手段驅動組織更加的透明化和高效協作以快速響應持續變革的商業環境？這種焦慮和困惑在處于轉型期的大型企業和快速發展的成長型企業表現得尤為突出。

在北京大學和北京師范大學的課堂上，我也經常被問到類似的問題：土井利忠（筆名為天外伺朗）發表的《績效主義毀了索尼》是否意味著要取消績效考核？通用電氣（GE）、德勤（Deloitte）以及埃森哲（Accenture）這些大型的知名跨國企業公開高調宣布要放棄無效的年度績效考核，是否意味著傳統的績效管理方式過時了？

企業人力資源管理實踐者面臨的挑戰和問題的實質是，現代企業組織在經營管理過程中商業模式創新、管理變革、快速響應市場、客戶滿意度提升、員工敬業度強化、組織持續激活等要求，如何在企業經營管理中更加以目標驅動和越發透明協作，是企業經營管理者高度關注的話題。

從全球企業管理實踐看，過去的20年是全球經濟高速發展的黃金時期，同時也是圍繞互聯網的數字技術突飛猛進并且不斷改變人們的生活環境、企業的經營管理方式的快速變革時期。伴隨著數字化浪潮，全球經營的世界500強企業，包括中國本土走出去的眾多知名企業，均在不斷地探索新的人才管理模式，尤其是新的目標績效管理方法。

谷歌（Google）在過去二十年踐行了OKR方法，在組織高度協作、管理高度透明等方面取得了卓越的成效，國內企業也紛紛效仿，試圖借鑒谷歌的實踐，推動自身組織的發展和管理的變革。

但是受限于不同的經濟環境和管理基礎，大多數中國企業在實際操作過程中并不能夠徹底地解讀其精髓，甚至將OKR簡單地解讀為新的績效考核工具，生搬硬套地取代原有的績效管理方式，并期望其能夠快速見效。這樣的做法極其容易在工具層面削足適履，甚至適得其反，以至于有種極端的觀點認為OKR不適合中國企業。

OKR究竟是什么？OKR又不是什么？OKR與績效考核到底是何種關系？OKR怎么在中國企業落地？該不該引入？在何種時機以何種方式引入？中國企業推行OKR需要具備什么樣的條件？有沒有相對成熟的、易操作的工具能夠快速推進OKR……這些問題成為困擾人力資源管理者的現實問題。因此人力資源管理者和實踐者急需一種面向務實操作的工具指南，幫助解讀OKR的精髓，幫助大家更快速、更有效地將OKR落地。

陳鐳先生的《OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、激活個體的實戰指南》很好地回答了上述問題，在該書中，我們欣喜地看到，諸如“放開被KPI固化的思想”“OKR不是績效工具”“緊盯目標而不是結果”等關鍵觀點回答了OKR的思想精髓和在企業實踐中的定位；“組織的目標分解要擊穿”“個人目標與組織目標要形成齒輪咬合”等務實的操作原則和指南，一語道破了OKR在實際操作過程中需要遵循的原則。這些均為人力資源管理者操作OKR落地提供了可以借鑒的、切實可行的、務實具體的操作細則。

通讀陳鐳先生的著述，有兩點讓我頗受感動：一是用平實的語言甚至是大白話將復雜深奧的理論體系闡釋清楚；二是將實際操作過程中的困難點、各種環境因素等闡述得非常詳細。這兩點完全是立足于人力資源管理者的角度去思考和解決問題，無論是希望深入了解OKR精髓的人才管理研究者，還是希望科學有效、務實實施OKR的人力資源管理者，本書都是不可多得的理論性和操作性相結合的、可讀性極強的寶貴資料。

在數字化、智能化的新時代，越來越多的企業將人才管理上升為組織發展和持續創新的核心，同時不少企業也圍繞“持續績效”的管理理念，弱化傳統績效管理的考核屬性，強化新時代目標管理的持續反饋價值，將人力資源管理提升至數字人才管理的層次，圍繞目標績效、人才盤點、繼任管理、職業生涯規劃、招聘與測評、學習與發展和勞動力分析與規劃等，系統提升數字化時代人才管理對企業數字化轉型和生產經營管理模式的創新。

衷心祝愿本書能夠幫助更多的人力資源管理者解其味、食其髓，幫助更多的中國企業在數字化時代更好地強化人才管理，并通過不斷強化的人才管理實踐推動組織的激活和人才的持續發展。

張月強

用友網絡科技股份有限公司副總裁、

北京大學“人力資源管理”課程講師、

北京師范大學碩士研究生導師