1.2 OKR在實施時的挑戰(zhàn)

OKR在實施時的挑戰(zhàn)有如下幾點：

1．目標(biāo)不具有挑戰(zhàn)性

很多人的OKR設(shè)置看上去就像日常工作，沒有什么挑戰(zhàn)性，HR部門作為對接歸口部門，又無法有針對性地指出，這些OKR應(yīng)該如何設(shè)置才具有可挑戰(zhàn)性。而許多部門負(fù)責(zé)的OKR也都以流程化的工作作為目標(biāo)，也就是說當(dāng)部門負(fù)責(zé)人對OKR也有這樣的認(rèn)知和理解時，他們是無法指導(dǎo)下屬應(yīng)該如何設(shè)置出有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，那么與OKR的本意就相差甚遠(yuǎn)了。

2．目標(biāo)不知該如何設(shè)定

OKR的目標(biāo)是從公司級分解到部門再分解到個人，也就是說源頭要從公司級目標(biāo)延伸開來，而很多公司在目標(biāo)設(shè)定時，往往是拍腦袋來的。我的客戶在請我去做輔導(dǎo)時，我管他要5個企業(yè)當(dāng)年的目標(biāo)，不能全部是業(yè)績或收入類的目標(biāo)，往往公司CEO和高管或合伙人聽聞并緊急開會后，給我5個當(dāng)年的目標(biāo)，這是比較普遍的現(xiàn)象。

這5個目標(biāo)基本上是通過拍腦袋得出的，而我在輔導(dǎo)時由于時間有限，就沒有對5個目標(biāo)的產(chǎn)生過程進行追究了，但其實這樣倉促地得出的5個目標(biāo)，往往會存在因為根基不穩(wěn)而出現(xiàn)的變數(shù)。我們在OKR的語境中是這樣描述OKR的O的，O是遠(yuǎn)大的可挑戰(zhàn)的目標(biāo)，而且O在一年時間內(nèi)盡量不要變，以確保為了實現(xiàn)這個目標(biāo)而全力以赴，一旦O變得多了，就會影響士氣，也會影響目標(biāo)的實現(xiàn)。

因此目標(biāo)的產(chǎn)生是要通過專業(yè)的梳理和分析后才能得出的，首先要梳理公司戰(zhàn)略，未來的發(fā)展方向、定位，還要考慮公司的核心優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢、國家的宏觀政策，并結(jié)合資本的產(chǎn)業(yè)方向，通過轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)融結(jié)合，彎道超車，打造新的商業(yè)模式，最終實現(xiàn)公司的華麗轉(zhuǎn)身。這需要通過一整套科學(xué)的工具和理論，才能得出切實可行的戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略分解成年度目標(biāo)，這樣的目標(biāo)才是可行的。

3．目標(biāo)分解不下去

很多讀者說把目標(biāo)往下分，感覺很難，難在哪里呢？定量的目標(biāo)比較好分，而定性的目標(biāo)往往不太好分。因為定性的目標(biāo)不好衡量，所以就分不下去了。我在給企業(yè)輔導(dǎo)時發(fā)現(xiàn)，大家在練習(xí)目標(biāo)分解時，分解目標(biāo)的方式是五花八門的，有的按流程分解、有的按職能分解、有的用思維導(dǎo)圖分解、有的按層級分解，等等。這就說明，企業(yè)沒有對目標(biāo)分解進行過培訓(xùn)，大家在進行目標(biāo)分解時，只能按自己的理解進行，但中國人的語言表達(dá)是比較含糊的，這樣導(dǎo)致不同的人理解又是不同的。

目標(biāo)的分解缺少方法，大部分公司在目標(biāo)分解時，只分到第二層，最多第三層，也就是從頂層分解到各事業(yè)部和子公司，最多再分到部門級，很少有公司將公司目標(biāo)層層分解到個人。主要原因還是，長期以來從組織管控的角度，只管到部門，部門以下由部門自行管理。

而管理的核心是可描述，可描述才能可衡量，才能可管理。定性的目標(biāo)是要按照內(nèi)部的邏輯關(guān)系來拆分，要運用專業(yè)的工具才能有效地分解定性目標(biāo)，要建立系統(tǒng)性思考，整體考慮各個環(huán)節(jié)，更重要的是突破常規(guī)，因為我們往往存在慣性思維，習(xí)慣向下分解，而很少能向上求解，思考如何可以快速實現(xiàn)目標(biāo)。

4．評分時不知該如何評

有讀者向我反映，他們公司在推行OKR時遇到的難題是，主管在給下屬做季度評分時，下屬認(rèn)為主管評得低了，主管認(rèn)為下屬對自己的認(rèn)知不客觀，二人鬧得不可開交，問我該如何處理。

這也是一個在實踐中非常典型的例子，為什么大家對OKR分?jǐn)?shù)如此在意呢？難道OKR的分?jǐn)?shù)越高越好嗎？不是的。OKR是目標(biāo)管理，而有挑戰(zhàn)性、有野心的目標(biāo)才符合OKR里對O的要求，什么是有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？評價標(biāo)準(zhǔn)是這樣的，如果這個目標(biāo)實現(xiàn)是1的話，你全力以赴地去做也只能實現(xiàn)0.6～0.7 ，而全力以赴是什么概念，那就是沒有休息日地工作，不是朝九晚六地上下班，而且想不起來最近一次休息是多久以前的事情了，就算這樣拼命地工作，你的目標(biāo)也只能實現(xiàn)60%～70%，這樣的目標(biāo)才是具有可挑戰(zhàn)性的。

再來看這個問題，二人在爭評價的分?jǐn)?shù)，為什么爭，一定是因為分?jǐn)?shù)低了才會吵得不可開交，而在OKR的語境中，OKR的得分高了，則說明目標(biāo)不具有可挑戰(zhàn)性。通過這個現(xiàn)象就能看出，在OKR的導(dǎo)入過程中，大家并不清楚OKR的特殊屬性是什么，因此才認(rèn)為分?jǐn)?shù)要越高越好，目標(biāo)要能實現(xiàn)才最好。

5．Review（評估）時走過場

其實Review不只是評價，還有個很重要的環(huán)節(jié)是面談。評估工作的完成情況，與目標(biāo)之間的差距，另外還要將這個結(jié)果反饋給被評估的人，告訴他差距在哪里，出了什么問題，在下個季度的考核評估中應(yīng)該如何調(diào)整，從而能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。

很多企業(yè)其實缺乏Review的概念和過程。因為國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)還沒有真正意義上的績效考核和績效管理的概念，因此大部分中高層管理者，沒有受過這方面的培訓(xùn)和教育，大家內(nèi)心其實是沒有感覺的，尤其是面對工作表現(xiàn)不好、績效考核差的員工，管理者和員工雙方都會緊張，氣氛也會顯得尷尬，那為了緩解這樣的局面，雙方就盡量想快速結(jié)束這樣的面談，草草結(jié)束了事。

6．OKR沒有透明公開

一些讀者問我，公司領(lǐng)導(dǎo)對共享OKR有顧忌，怕公司的商業(yè)秘密會被泄露，因此公司在推行OKR時，參與OKR項目的人，并沒有做到彼此共享各自的OKR，問我這樣是否可行。這個問題又回到為什么OKR要透明，彼此都能看見上。

OKR之所以提倡透明，彼此都能看到各自的OKR，是因為通過共享透明的氛圍，可以營造出無形的壓力。你想，在一個透明的環(huán)境中，當(dāng)你可以看到你老板（經(jīng)理）的OKR，也可以看到老板的老板（副總）的OKR，甚至還可以看到CEO的OKR時，你會怎么想？當(dāng)整個公司的OKR都是可以看到的，誰的OKR有野心、有挑戰(zhàn)性，誰的OKR太容易實現(xiàn)了，彼此間基本上都是一目了然的。另外，如果你的OKR太容易實現(xiàn)，你的老板會找你談話，指著他自己的OKR和別人的OKR對你說：“看看我的OKR，看看其他人的OKR，都如此有挑戰(zhàn)性，再看看你自己的OKR，你還好意思嗎？”如此就給你兩個選擇，要么馬上回去改OKR，要么趕緊離開這家公司，待不下去了。

7．將OKR當(dāng)作KPI

目前國內(nèi)大多數(shù)已在應(yīng)用OKR的企業(yè)，是將OKR替代了KPI，也就是去KPI化，因此也就將KPI的績效獎金轉(zhuǎn)化為OKR的獎金，因為對老板而言“關(guān)注什么，就要考核什么”，不然怎么知道是否做到了呢？

當(dāng)OKR替代了KPI并與獎金掛鉤時，OKR就演變成績效考核工具，其實就是新瓶裝陳酒，那么所有與績效有關(guān)的弊端，都會在OKR的應(yīng)用中出現(xiàn)了。

正是因為績效考核的缺失或不如意，才激發(fā)許多企業(yè)開始嘗試新的工具和方法，以為用OKR就可以替代績效。正是有了這樣的思想，才會將OKR當(dāng)作績效考核來用。

8．推行OKR后績效考核怎么辦，兩者如何相處

這是在國內(nèi)每個推行OKR的企業(yè)都不可避免會遇到的問題，到底要還是不要績效考核？因為在Google、Intel、Facebook這些公司是沒有績效考核的，所以很多創(chuàng)業(yè)公司、高科技公司也想放棄績效考核，直接引用OKR，這樣可以嗎？

我們要知道OKR的核心思想是設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，目標(biāo)要遠(yuǎn)大，那么問題來了，如果大家都去追逐有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，那些瑣碎的事誰來做？有這樣一句話，“員工只做你考核的，不會做你想要的”，那上述的高科技公司為什么能做到呢？那是因為他們推行OKR已歷經(jīng)幾十年，Intel至少40年，Google也有近20年時間，職業(yè)化程度已經(jīng)很高了，許多瑣碎的事，靠很高的職業(yè)素養(yǎng)都可以自覺完成了，而且這些公司請的又都是畢業(yè)于全球排名前十的大學(xué)的畢業(yè)生，而我們的國內(nèi)諸多公司，還沒有建起如此高水平的人才隊伍，那就只能靠自己慢慢培養(yǎng)了。培養(yǎng)就意味著你要不斷地教育、不斷地立規(guī)矩，因此在國內(nèi)的企業(yè)，在引入OKR的同時，也不能放棄績效考核，因為更多瑣碎的工作，必須要通過績效考核才能確保落實，不然的話，員工都去追逐高目標(biāo)了，誰在乎日常的工作呢？

1.2.1 戰(zhàn)略目標(biāo)缺失、目標(biāo)分解不細(xì)、OKR沒有透明化

目前國內(nèi)很多企業(yè)是沒有戰(zhàn)略，也沒有愿景的，當(dāng)被問及對企業(yè)未來的想法時，很多老板的回答是“做大業(yè)績、走資本市場、被上市公司收購、未來上市”，等等，這些只能是一些想法，而不能稱為戰(zhàn)略。

轉(zhuǎn)型真的很難，企業(yè)要從一個熟悉的產(chǎn)品和業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)向一個陌生的市場和新的產(chǎn)品，面臨著諸多的不確定性，能否轉(zhuǎn)成功也是一個未知數(shù)。這就需要通過公司的未來戰(zhàn)略規(guī)劃來制定方向和目標(biāo)，而戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，要涉及公司自身的核心競爭力，以及對本產(chǎn)業(yè)方向的未來發(fā)展趨勢的研究和分析，更要考慮到資本市場對這個產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展的預(yù)期，因為目前公司在發(fā)展過程中，已不能靠原先通過自身的原始積累來擴大規(guī)模了，這樣做的發(fā)展速度太慢了，而現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是需要靠資本推動才能實現(xiàn)快速增長的，一個產(chǎn)業(yè)的迭代速度已快到2～3年就迭代一次了。

隨著新技術(shù)創(chuàng)新、新產(chǎn)業(yè)趨勢、新商業(yè)模式、新應(yīng)用場景的不斷涌現(xiàn)，人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、生物科技、新能源技術(shù)等科技創(chuàng)新核心領(lǐng)域均保持著超高速增長和大規(guī)模發(fā)展態(tài)勢，已經(jīng)并將持續(xù)改變?nèi)祟惖纳罘绞剑蔀樾陆?jīng)濟的新引擎、新動能。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”“智能+”和“大數(shù)據(jù)+”逐漸成為各行業(yè)的“標(biāo)配”，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界也不斷被突破。

透明化是OKR在實施過程中的一個很重要的標(biāo)志，因為透明化會帶來“榜樣的作用、激勵的作用、鞭策的作用、無形的壓力、監(jiān)督的作用”。當(dāng)實施OKR的整個團隊中的個體都能看到彼此的OKR時，這會帶來很大的沖擊，誰的OKR具有挑戰(zhàn)性，誰的OKR太容易實現(xiàn)了，都會一目了然。而且透明還可以推動彼此的競爭。領(lǐng)導(dǎo)們會看得更加清晰，誰在努力工作而誰在得過且過，領(lǐng)導(dǎo)如果不能有效管理和推動下屬進步，就可能會被領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)怪，因為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能夠看到領(lǐng)導(dǎo)的下屬在混日子，所做的事沒有可挑戰(zhàn)性。那么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)被他的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)怪過之后，他會怎么樣呢？他肯定會找此人，指出他的OKR不具有可挑戰(zhàn)性，要求他立即修改，如果一直不能符合OKR設(shè)定的原則，那就要考慮換人了。這種無形中的監(jiān)督所產(chǎn)生的壓力，是績效考核所不具備的。

實施KPI，彼此之間是看不到具體考核指標(biāo)的，就連本部門內(nèi)部的不同崗位，也是保密的，這就造成了相對獨立，只有領(lǐng)導(dǎo)可以看到，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)也看不到具體的情況，或者也沒有細(xì)看。因為績效考核指標(biāo)在實際運用中，一般都是到了考核期的時候，才會進行逐一Review（評估），平時沒有人會關(guān)注。

但在實際操作中，有些公司不愿意將OKR公開透明，認(rèn)為這樣會泄露公司的商業(yè)機密，還有一種思想，是怕將領(lǐng)導(dǎo)的工作給泄露了。其實這都是因為沒有放開心態(tài)所致。公司的商業(yè)機密是指設(shè)計資料、程序、產(chǎn)品配方、制作工藝、制作方法、管理訣竅、客戶名單、貨源情報、產(chǎn)銷策略、招投標(biāo)中的標(biāo)底及標(biāo)書內(nèi)容等技術(shù)信息和經(jīng)營信息。這些資料的具體細(xì)節(jié)，是不會體現(xiàn)在OKR中的，而是作為日常工作的內(nèi)容，在系統(tǒng)中、工作任務(wù)里出現(xiàn)，所以O(shè)KR中的那個KR是不可能寫這些細(xì)節(jié)的，也就不涉及泄露商業(yè)機密。所以，還是心態(tài)最重要。

1.2.2 關(guān)鍵結(jié)果的可挑戰(zhàn)性不足、沒有隨進程及時更新

以往我們在實施目標(biāo)管理的過程中，往往會出現(xiàn)這樣的情況，年初設(shè)定的目標(biāo)到年底總結(jié)回顧時，會發(fā)現(xiàn)與當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)相差太多，偏差太大，這就是常說的那句“理想是豐滿的，現(xiàn)實卻是骨感的”。究其原因有兩種說法，一種說法是當(dāng)外部的環(huán)境、條件以及當(dāng)初設(shè)定的策略出現(xiàn)偏差時，企業(yè)沒有調(diào)整出相應(yīng)的策略和措施，沒有跟上外部環(huán)境和客戶的變化，還是按年初制定的策略繼續(xù)執(zhí)行，就造成了偏離目標(biāo)的結(jié)果。

還有一種說法是，應(yīng)該隨著市場和客戶的變化，去調(diào)整我們的目標(biāo)。調(diào)整目標(biāo)，會很容易陷入目標(biāo)不斷地移動和變化而造成的不確定性，也就是我們常說的，公司不穩(wěn)，目標(biāo)經(jīng)常變來變?nèi)ィ屓藷o法理解和判斷。因此目標(biāo)盡量不變，為了實現(xiàn)目標(biāo)，盡量去調(diào)整措施和方法。就像學(xué)生高考，目標(biāo)就是讀本科，但意外發(fā)生了，這一年發(fā)生了不可預(yù)測的“黑天鵝”事件，所填報志愿的學(xué)校今年分?jǐn)?shù)漲了100分，那肯定掉檔了，最后是讀個大專，還是出國，目標(biāo)難以達(dá)成了。那有沒有別的途徑可實現(xiàn)心中的目標(biāo)——讀本科呢？有的，可以在國內(nèi)參加專升本考試、國際合作3+N模式、自學(xué)考試模式，這些都是為了實現(xiàn)讀本科的目標(biāo)，當(dāng)客觀環(huán)境出現(xiàn)了不可逆轉(zhuǎn)的情況時，而采取的具體措施，是為了心中的目標(biāo)不變。而如果調(diào)整我們的目標(biāo)，那就只能安慰自己說“因為今年發(fā)生了‘黑天鵝’事件，不是我不努力，所以目標(biāo)就是改為讀專科吧。”這就是差距。

在設(shè)定OKR時，我們講O要有挑戰(zhàn)性，要有野心，只有設(shè)定很高（High Level）的目標(biāo)，才能激發(fā)每個人的斗志，這樣即使目標(biāo)沒有最終實現(xiàn)，也會導(dǎo)致個人全力以赴地奔跑，而超越90%的同行。O具有很高的可挑戰(zhàn)性，那么KR又該如何呢？

我們在評價一個公司運行OKR是否有效時，會看每個人的OKR中的KR有沒有更換過，如果更換過多，如在整個OKR周期內(nèi)（一個季度）更換了數(shù)十次KR，則說明這個KR的設(shè)定比較草率，沒有經(jīng)過深入的思考。為什么這個KR不能有效完成，就草率地更換了？反之，在一個周期內(nèi)，沒有更換過多KR，或只更換了幾個KR，則說明他的OKR在執(zhí)行的過程中，沒有全力以赴地去努力實現(xiàn)，也反映出他的KR不具有挑戰(zhàn)性。因為面對一個具有挑戰(zhàn)性的O，是一定要想方設(shè)法地去實現(xiàn)，在這個過程中，需要不斷試錯，不然是很難有結(jié)果的。

1.2.3 不知如何用OKR激勵個體、設(shè)計激勵方式

OKR在Google、Intel、Facebook等公司的應(yīng)用中，并沒有重點介紹如何激勵員工，因為OKR誕生在Intel至少有40年了，在Google也有近20年，可以說在美國硅谷的應(yīng)用已相對較為成熟了，更多的公司把OKR當(dāng)作實現(xiàn)員工夢想、超越自我的方式，員工也早已不在意能得到多少獎金的激勵。另外，在這些公司的OKR是以項目制在運作的，這里的項目制不是國內(nèi)通常意義上的項目管理的概念，這種項目制更多是以項目公司的方式，當(dāng)早期有了一個創(chuàng)意的雛形后，公司評估可以立項，就由公司進行孵化，一旦原型機研制出來，就可能引入風(fēng)投，然后不斷迭代產(chǎn)品，再繼續(xù)引入各類基金，而當(dāng)初參與的所有工程師，就會以原始股東的身份加入，從而以公司制的形式快速成長，最終上市或賣給上市公司，獲得豐厚的收益。

而這種模式的激勵，目前在國內(nèi)的公司很難實現(xiàn)，好多引入OKR的公司，本身就是一個創(chuàng)業(yè)公司，沒有經(jīng)濟實力進行內(nèi)部孵化，另外一些上市公司、央企，受體制的影響，也不能做到以孵化器的形式來進行項目制的激勵。因為這里有個很重要的因素，就是風(fēng)險很大。我們都知道，市場上那么多的風(fēng)投公司，成功的概率不到5%，未來很難看清，團隊核心成員能否最終一路同行，以及與同行相比誰背后的資本實力更雄厚，決定了項目能否最終成功。

國內(nèi)目前實施OKR的大多數(shù)公司，在OKR激勵方面主要有下面三種應(yīng)用：

（1）將OKR的得分與績效獎金掛鉤，用OKR替代KPI，這樣做的結(jié)果，其實就是將KPI換成了OKR，新瓶裝舊酒。

（2）將OKR與KPI結(jié)合，設(shè)定權(quán)重，一線銷售人員按70%KPI+30%OKR實施，中后臺人員按40%KPI+60%OKR實施，這樣做是將二者融合在一起。老板一直有著一種固化的思維“沒有考核就無法得到想要的結(jié)果”，既然大家覺得OKR好，那就拿來用，但要對結(jié)果考核。其實這樣的做法，也是違背了OKR的本意，因為OKR不應(yīng)該與績效掛鉤，一旦掛鉤了，就會影響OKR的初心：設(shè)定有野心、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

（3）將OKR的激勵單獨分開，KPI繼續(xù)按原先設(shè)定的規(guī)則做以及分配獎金，OKR只為了激勵那些自動自發(fā)的人、有自驅(qū)力的人，這樣的人只會是少數(shù)，因此OKR的激勵是面對這些人，通過全場投票選出最具有挑戰(zhàn)性的OKR，對TOP 10%～20%的人，給予物質(zhì)獎勵。這樣的做法，既與KPI有了明顯的區(qū)隔，又對OKR突出的人員給予獎勵，也起到了真正的激勵作用。

1.2.4 OKR與績效考核的理念和實操沖突

績效考核作為管理工具，自20世紀(jì)90年代傳入我國，期間經(jīng)歷過MBO、BSC、KPI、KPA（Key Performance Affair，關(guān)鍵績效事件）等不同的績效工具。績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理涉及績效目標(biāo)及分解、績效指標(biāo)設(shè)定、績效考核、績效跟蹤、輔導(dǎo)、檢查、評估、反饋、績效獎勵及懲處。

績效考核有三個核心理念，分別是對績效結(jié)果負(fù)責(zé)、績效分?jǐn)?shù)與獎金等級掛鉤、績效指標(biāo)盡量量化，我們將在5.1.2小節(jié)講述。

OKR的特點如圖1-3所示。

（1）OKR是目標(biāo)管理工具，目標(biāo)管理是管理學(xué)家彼得·德魯克于1954年在其名著《管理的實踐》中最先提出的，之后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。此“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。

（2）KR是溝通工具，因為OKR在實施過程中，為了確保目標(biāo)的實現(xiàn)，需要團隊成員建立良好、敏捷的溝通機制，每周跟蹤團隊成員的KR進度，每月要總結(jié)，這樣溝通頻率是很高的，這種溝通也就可以快速地對KR做出反應(yīng)：這個KR是否可行，是否有更好的實現(xiàn)措施，為什么沒能有效推進，遇到哪些問題，如何解決，等等。這些過程中遇到的實際問題，能夠有效解決，那么實現(xiàn)目標(biāo)也就有保障了。

（3）OKR是員工自我激勵工具，因為員工在做自己喜歡的事，覺得這個工作有使命感，就會促動他自動自發(fā)地去完成目標(biāo)。那為什么能讓員工產(chǎn)生這種驅(qū)動力？主要還是因為目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，人在社會實踐中，總是喜歡嘗試做有挑戰(zhàn)性的事，這樣才會有成就感，才能激發(fā)出自己的強大動力和追求成功的欲望。而且OKR也是與上級達(dá)成共識的，其中的個人的兩個O是自己提出來的，那么就會更加積極主動地去完成O。

（4）OKR不是績效考核工具，因為績效是要與績效分?jǐn)?shù)相結(jié)合的，績效分?jǐn)?shù)是要與績效獎金相掛鉤的，就會造成因為扣分就會扣績效獎金，那么在目標(biāo)設(shè)定時，就不會設(shè)定有很大挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。而OKR不是績效工具，不會受到目標(biāo)不能完成而影響到績效獎金的制約，沒有制約，目標(biāo)的設(shè)定也就有了更大可挑戰(zhàn)的空間。當(dāng)員工一直在追逐可挑戰(zhàn)的目標(biāo)，持之以恒時，就已經(jīng)超越了90%的同行。

（5）OKR全程透明。因為透明，所以每個人能看到彼此的OKR，就會帶來競爭、壓力，這樣就會無形中產(chǎn)生較量，用目標(biāo)指引大家，就是靠每個人都知道目標(biāo)是什么，以及彼此都在做的事是否與目標(biāo)是一致的。

（6）OKR以目標(biāo)為導(dǎo)向，前面講過KPI是以結(jié)果為導(dǎo)向，而OKR是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，通過評估KR的進度，以目標(biāo)實現(xiàn)為導(dǎo)向，主動地不斷試錯，只有路徑對了，目標(biāo)才有可能實現(xiàn)。

（7）五個O，每個O有2～4個KR，是指在OKR的語境里，目標(biāo)不能過多，最多為5個，每個O下面設(shè)定2～4個KR。

（8）上下結(jié)合（3+2），是指上級的KR是下級的O，下級承擔(dān)上級最多3個KR作為自己的O，另外自己再提出2個O，作為自己想做的事，這種模式更好地產(chǎn)生上下級之間的互動，既傳承了上級的目標(biāo)也結(jié)合了自己的創(chuàng)新。

（9）O的設(shè)定是一個長期的目標(biāo)，應(yīng)該是一年的目標(biāo)，而不是一個季度就能實現(xiàn)的目標(biāo)，因為一個季度的只能是工作任務(wù)，成不了目標(biāo)。

（10）KR要不斷試錯，這是OKR一個十分重要的機制，因為未來是不確定的，探索和創(chuàng)新的過程會有失敗的可能，所以要有容錯機制，通過不斷試錯，快速迭代，才能有效地實現(xiàn)目標(biāo)。

（11）OKR在實施過程中，O的設(shè)定要有挑戰(zhàn)性，KR為了實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的O，也必須要有比原來更具有創(chuàng)新和挑戰(zhàn)性的方法、路徑，來支撐O的實現(xiàn)。

（12）突破框框和流程的束縛，是指OKR突破固有模式，擺脫成功路徑的依賴，這樣才有可能做出有創(chuàng)新的挑戰(zhàn)事情，而長期以來的條條框框，則會束縛人們的思想，所以要有意識地不斷突破思想上的束縛。

1.2.5 OKR如何與績效考核并行實施

績效考核關(guān)注的是結(jié)果，而且因為量化，其實很多績效考核指標(biāo)已經(jīng)基本固化了，也就是說能量化的指標(biāo)，基本上都開發(fā)出來了，只是到指標(biāo)庫里去選而已。這也就造成了一種現(xiàn)象，“你在還是不在， KPI都在那里”。很多人離職是因為完不成KPI，但換了新人來了，不會因為新人而去調(diào)整或修改KPI，基本是維持不變，甚至老板對新人希望更高，因此在選人時，老板會希望將前任的不足之處，在新人身上得到彌補。所以，KPI總是存在的，可以理解成就像體檢指標(biāo)一樣，一抽血所有的血常規(guī)指標(biāo)如膽固醇、血糖、紅細(xì)胞、白細(xì)胞等幾十項指標(biāo)就都有了。有的高了有的低了，讓你看得眼暈，如何調(diào)理呢？那就要對癥下藥，但大部分情況下，這些指標(biāo)的高和低，并不是生病的癥狀，而是人體處于亞健康的狀態(tài)下，需要通過飲食、運動來調(diào)整的，你每天走1萬步，三個月未必有效，必須經(jīng)過長期的鍛煉，才能有所改善，但你未必能堅持兩年以上，因此就再換一種運動方式，如跑步、瑜伽、游泳等。你換了很多，但指標(biāo)高的高、低的低，依然還在。

真正能夠解決企業(yè)經(jīng)營問題，提高經(jīng)營業(yè)績的，不僅是監(jiān)控各項指標(biāo)，還在于公司戰(zhàn)略、組織設(shè)計、商業(yè)模式、產(chǎn)品、投融資、團隊組織等方面的管理，而這些方面，是要用OKR讓目標(biāo)設(shè)定得更具有挑戰(zhàn)性，并且需要進行持續(xù)改善。因此OKR與KPI的相處應(yīng)該是可以和諧共存的。也就是說，KPI作為日常的監(jiān)控手段，有必要在各個能夠量化的關(guān)鍵結(jié)果里體現(xiàn)出具體的考核要求，但這些考核并不是工作的全部，因為還要有一些可挑戰(zhàn)的目標(biāo)，需要不斷突破，這就需要用到OKR，來充分調(diào)動那些要追求高目標(biāo)的工作，來引領(lǐng)并改變未來的人。因為每個公司都會有這樣一部分人，會不斷地挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，而OKR的激勵，也是只激勵TOP 10%。所以二者的空間，不會彼此侵占。