1.2 OKR在實施時的挑戰

OKR在實施時的挑戰有如下幾點：

1．目標不具有挑戰性

很多人的OKR設置看上去就像日常工作，沒有什么挑戰性，HR部門作為對接歸口部門，又無法有針對性地指出，這些OKR應該如何設置才具有可挑戰性。而許多部門負責的OKR也都以流程化的工作作為目標，也就是說當部門負責人對OKR也有這樣的認知和理解時，他們是無法指導下屬應該如何設置出有挑戰性的目標，那么與OKR的本意就相差甚遠了。

2．目標不知該如何設定

OKR的目標是從公司級分解到部門再分解到個人，也就是說源頭要從公司級目標延伸開來，而很多公司在目標設定時，往往是拍腦袋來的。我的客戶在請我去做輔導時，我管他要5個企業當年的目標，不能全部是業績或收入類的目標，往往公司CEO和高管或合伙人聽聞并緊急開會后，給我5個當年的目標，這是比較普遍的現象。

這5個目標基本上是通過拍腦袋得出的，而我在輔導時由于時間有限，就沒有對5個目標的產生過程進行追究了，但其實這樣倉促地得出的5個目標，往往會存在因為根基不穩而出現的變數。我們在OKR的語境中是這樣描述OKR的O的，O是遠大的可挑戰的目標，而且O在一年時間內盡量不要變，以確保為了實現這個目標而全力以赴，一旦O變得多了，就會影響士氣，也會影響目標的實現。

因此目標的產生是要通過專業的梳理和分析后才能得出的，首先要梳理公司戰略，未來的發展方向、定位，還要考慮公司的核心優勢、產業的發展趨勢、國家的宏觀政策，并結合資本的產業方向，通過轉型升級，產融結合，彎道超車，打造新的商業模式，最終實現公司的華麗轉身。這需要通過一整套科學的工具和理論，才能得出切實可行的戰略，并將戰略分解成年度目標，這樣的目標才是可行的。

3．目標分解不下去

很多讀者說把目標往下分，感覺很難，難在哪里呢？定量的目標比較好分，而定性的目標往往不太好分。因為定性的目標不好衡量，所以就分不下去了。我在給企業輔導時發現，大家在練習目標分解時，分解目標的方式是五花八門的，有的按流程分解、有的按職能分解、有的用思維導圖分解、有的按層級分解，等等。這就說明，企業沒有對目標分解進行過培訓，大家在進行目標分解時，只能按自己的理解進行，但中國人的語言表達是比較含糊的，這樣導致不同的人理解又是不同的。

目標的分解缺少方法，大部分公司在目標分解時，只分到第二層，最多第三層，也就是從頂層分解到各事業部和子公司，最多再分到部門級，很少有公司將公司目標層層分解到個人。主要原因還是，長期以來從組織管控的角度，只管到部門，部門以下由部門自行管理。

而管理的核心是可描述，可描述才能可衡量，才能可管理。定性的目標是要按照內部的邏輯關系來拆分，要運用專業的工具才能有效地分解定性目標，要建立系統性思考，整體考慮各個環節，更重要的是突破常規，因為我們往往存在慣性思維，習慣向下分解，而很少能向上求解，思考如何可以快速實現目標。

4．評分時不知該如何評

有讀者向我反映，他們公司在推行OKR時遇到的難題是，主管在給下屬做季度評分時，下屬認為主管評得低了，主管認為下屬對自己的認知不客觀，二人鬧得不可開交，問我該如何處理。

這也是一個在實踐中非常典型的例子，為什么大家對OKR分數如此在意呢？難道OKR的分數越高越好嗎？不是的。OKR是目標管理，而有挑戰性、有野心的目標才符合OKR里對O的要求，什么是有挑戰性的目標？評價標準是這樣的，如果這個目標實現是1的話，你全力以赴地去做也只能實現0.6～0.7 ，而全力以赴是什么概念，那就是沒有休息日地工作，不是朝九晚六地上下班，而且想不起來最近一次休息是多久以前的事情了，就算這樣拼命地工作，你的目標也只能實現60%～70%，這樣的目標才是具有可挑戰性的。

再來看這個問題，二人在爭評價的分數，為什么爭，一定是因為分數低了才會吵得不可開交，而在OKR的語境中，OKR的得分高了，則說明目標不具有可挑戰性。通過這個現象就能看出，在OKR的導入過程中，大家并不清楚OKR的特殊屬性是什么，因此才認為分數要越高越好，目標要能實現才最好。

5．Review（評估）時走過場

其實Review不只是評價，還有個很重要的環節是面談。評估工作的完成情況，與目標之間的差距，另外還要將這個結果反饋給被評估的人，告訴他差距在哪里，出了什么問題，在下個季度的考核評估中應該如何調整，從而能夠實現目標。

很多企業其實缺乏Review的概念和過程。因為國內絕大多數企業還沒有真正意義上的績效考核和績效管理的概念，因此大部分中高層管理者，沒有受過這方面的培訓和教育，大家內心其實是沒有感覺的，尤其是面對工作表現不好、績效考核差的員工，管理者和員工雙方都會緊張，氣氛也會顯得尷尬，那為了緩解這樣的局面，雙方就盡量想快速結束這樣的面談，草草結束了事。

6．OKR沒有透明公開

一些讀者問我，公司領導對共享OKR有顧忌，怕公司的商業秘密會被泄露，因此公司在推行OKR時，參與OKR項目的人，并沒有做到彼此共享各自的OKR，問我這樣是否可行。這個問題又回到為什么OKR要透明，彼此都能看見上。

OKR之所以提倡透明，彼此都能看到各自的OKR，是因為通過共享透明的氛圍，可以營造出無形的壓力。你想，在一個透明的環境中，當你可以看到你老板（經理）的OKR，也可以看到老板的老板（副總）的OKR，甚至還可以看到CEO的OKR時，你會怎么想？當整個公司的OKR都是可以看到的，誰的OKR有野心、有挑戰性，誰的OKR太容易實現了，彼此間基本上都是一目了然的。另外，如果你的OKR太容易實現，你的老板會找你談話，指著他自己的OKR和別人的OKR對你說：“看看我的OKR，看看其他人的OKR，都如此有挑戰性，再看看你自己的OKR，你還好意思嗎？”如此就給你兩個選擇，要么馬上回去改OKR，要么趕緊離開這家公司，待不下去了。

7．將OKR當作KPI

目前國內大多數已在應用OKR的企業，是將OKR替代了KPI，也就是去KPI化，因此也就將KPI的績效獎金轉化為OKR的獎金，因為對老板而言“關注什么，就要考核什么”，不然怎么知道是否做到了呢？

當OKR替代了KPI并與獎金掛鉤時，OKR就演變成績效考核工具，其實就是新瓶裝陳酒，那么所有與績效有關的弊端，都會在OKR的應用中出現了。

正是因為績效考核的缺失或不如意，才激發許多企業開始嘗試新的工具和方法，以為用OKR就可以替代績效。正是有了這樣的思想，才會將OKR當作績效考核來用。

8．推行OKR后績效考核怎么辦，兩者如何相處

這是在國內每個推行OKR的企業都不可避免會遇到的問題，到底要還是不要績效考核？因為在Google、Intel、Facebook這些公司是沒有績效考核的，所以很多創業公司、高科技公司也想放棄績效考核，直接引用OKR，這樣可以嗎？

我們要知道OKR的核心思想是設定有挑戰性的目標，目標要遠大，那么問題來了，如果大家都去追逐有挑戰性的目標，那些瑣碎的事誰來做？有這樣一句話，“員工只做你考核的，不會做你想要的”，那上述的高科技公司為什么能做到呢？那是因為他們推行OKR已歷經幾十年，Intel至少40年，Google也有近20年時間，職業化程度已經很高了，許多瑣碎的事，靠很高的職業素養都可以自覺完成了，而且這些公司請的又都是畢業于全球排名前十的大學的畢業生，而我們的國內諸多公司，還沒有建起如此高水平的人才隊伍，那就只能靠自己慢慢培養了。培養就意味著你要不斷地教育、不斷地立規矩，因此在國內的企業，在引入OKR的同時，也不能放棄績效考核，因為更多瑣碎的工作，必須要通過績效考核才能確保落實，不然的話，員工都去追逐高目標了，誰在乎日常的工作呢？

1.2.1 戰略目標缺失、目標分解不細、OKR沒有透明化

目前國內很多企業是沒有戰略，也沒有愿景的，當被問及對企業未來的想法時，很多老板的回答是“做大業績、走資本市場、被上市公司收購、未來上市”，等等，這些只能是一些想法，而不能稱為戰略。

轉型真的很難，企業要從一個熟悉的產品和業態，轉向一個陌生的市場和新的產品，面臨著諸多的不確定性，能否轉成功也是一個未知數。這就需要通過公司的未來戰略規劃來制定方向和目標，而戰略目標的制定，要涉及公司自身的核心競爭力，以及對本產業方向的未來發展趨勢的研究和分析，更要考慮到資本市場對這個產業的未來發展的預期，因為目前公司在發展過程中，已不能靠原先通過自身的原始積累來擴大規模了，這樣做的發展速度太慢了，而現在產業的發展是需要靠資本推動才能實現快速增長的，一個產業的迭代速度已快到2～3年就迭代一次了。

隨著新技術創新、新產業趨勢、新商業模式、新應用場景的不斷涌現，人工智能、物聯網、大數據、云計算、區塊鏈、生物科技、新能源技術等科技創新核心領域均保持著超高速增長和大規模發展態勢，已經并將持續改變人類的生活方式，成為新經濟的新引擎、新動能。隨著“互聯網+”“智能+”和“大數據+”逐漸成為各行業的“標配”，傳統的產業邊界也不斷被突破。

透明化是OKR在實施過程中的一個很重要的標志，因為透明化會帶來“榜樣的作用、激勵的作用、鞭策的作用、無形的壓力、監督的作用”。當實施OKR的整個團隊中的個體都能看到彼此的OKR時，這會帶來很大的沖擊，誰的OKR具有挑戰性，誰的OKR太容易實現了，都會一目了然。而且透明還可以推動彼此的競爭。領導們會看得更加清晰，誰在努力工作而誰在得過且過，領導如果不能有效管理和推動下屬進步，就可能會被領導的領導責怪，因為領導的領導能夠看到領導的下屬在混日子，所做的事沒有可挑戰性。那么當領導被他的領導責怪過之后，他會怎么樣呢？他肯定會找此人，指出他的OKR不具有可挑戰性，要求他立即修改，如果一直不能符合OKR設定的原則，那就要考慮換人了。這種無形中的監督所產生的壓力，是績效考核所不具備的。

實施KPI，彼此之間是看不到具體考核指標的，就連本部門內部的不同崗位，也是保密的，這就造成了相對獨立，只有領導可以看到，領導的領導也看不到具體的情況，或者也沒有細看。因為績效考核指標在實際運用中，一般都是到了考核期的時候，才會進行逐一Review（評估），平時沒有人會關注。

但在實際操作中，有些公司不愿意將OKR公開透明，認為這樣會泄露公司的商業機密，還有一種思想，是怕將領導的工作給泄露了。其實這都是因為沒有放開心態所致。公司的商業機密是指設計資料、程序、產品配方、制作工藝、制作方法、管理訣竅、客戶名單、貨源情報、產銷策略、招投標中的標底及標書內容等技術信息和經營信息。這些資料的具體細節，是不會體現在OKR中的，而是作為日常工作的內容，在系統中、工作任務里出現，所以OKR中的那個KR是不可能寫這些細節的，也就不涉及泄露商業機密。所以，還是心態最重要。

1.2.2 關鍵結果的可挑戰性不足、沒有隨進程及時更新

以往我們在實施目標管理的過程中，往往會出現這樣的情況，年初設定的目標到年底總結回顧時，會發現與當初設定的目標相差太多，偏差太大，這就是常說的那句“理想是豐滿的，現實卻是骨感的”。究其原因有兩種說法，一種說法是當外部的環境、條件以及當初設定的策略出現偏差時，企業沒有調整出相應的策略和措施，沒有跟上外部環境和客戶的變化，還是按年初制定的策略繼續執行，就造成了偏離目標的結果。

還有一種說法是，應該隨著市場和客戶的變化，去調整我們的目標。調整目標，會很容易陷入目標不斷地移動和變化而造成的不確定性，也就是我們常說的，公司不穩，目標經常變來變去，讓人無法理解和判斷。因此目標盡量不變，為了實現目標，盡量去調整措施和方法。就像學生高考，目標就是讀本科，但意外發生了，這一年發生了不可預測的“黑天鵝”事件，所填報志愿的學校今年分數漲了100分，那肯定掉檔了，最后是讀個大專，還是出國，目標難以達成了。那有沒有別的途徑可實現心中的目標——讀本科呢？有的，可以在國內參加專升本考試、國際合作3+N模式、自學考試模式，這些都是為了實現讀本科的目標，當客觀環境出現了不可逆轉的情況時，而采取的具體措施，是為了心中的目標不變。而如果調整我們的目標，那就只能安慰自己說“因為今年發生了‘黑天鵝’事件，不是我不努力，所以目標就是改為讀專科吧。”這就是差距。

在設定OKR時，我們講O要有挑戰性，要有野心，只有設定很高（High Level）的目標，才能激發每個人的斗志，這樣即使目標沒有最終實現，也會導致個人全力以赴地奔跑，而超越90%的同行。O具有很高的可挑戰性，那么KR又該如何呢？

我們在評價一個公司運行OKR是否有效時，會看每個人的OKR中的KR有沒有更換過，如果更換過多，如在整個OKR周期內（一個季度）更換了數十次KR，則說明這個KR的設定比較草率，沒有經過深入的思考。為什么這個KR不能有效完成，就草率地更換了？反之，在一個周期內，沒有更換過多KR，或只更換了幾個KR，則說明他的OKR在執行的過程中，沒有全力以赴地去努力實現，也反映出他的KR不具有挑戰性。因為面對一個具有挑戰性的O，是一定要想方設法地去實現，在這個過程中，需要不斷試錯，不然是很難有結果的。

1.2.3 不知如何用OKR激勵個體、設計激勵方式

OKR在Google、Intel、Facebook等公司的應用中，并沒有重點介紹如何激勵員工，因為OKR誕生在Intel至少有40年了，在Google也有近20年，可以說在美國硅谷的應用已相對較為成熟了，更多的公司把OKR當作實現員工夢想、超越自我的方式，員工也早已不在意能得到多少獎金的激勵。另外，在這些公司的OKR是以項目制在運作的，這里的項目制不是國內通常意義上的項目管理的概念，這種項目制更多是以項目公司的方式，當早期有了一個創意的雛形后，公司評估可以立項，就由公司進行孵化，一旦原型機研制出來，就可能引入風投，然后不斷迭代產品，再繼續引入各類基金，而當初參與的所有工程師，就會以原始股東的身份加入，從而以公司制的形式快速成長，最終上市或賣給上市公司，獲得豐厚的收益。

而這種模式的激勵，目前在國內的公司很難實現，好多引入OKR的公司，本身就是一個創業公司，沒有經濟實力進行內部孵化，另外一些上市公司、央企，受體制的影響，也不能做到以孵化器的形式來進行項目制的激勵。因為這里有個很重要的因素，就是風險很大。我們都知道，市場上那么多的風投公司，成功的概率不到5%，未來很難看清，團隊核心成員能否最終一路同行，以及與同行相比誰背后的資本實力更雄厚，決定了項目能否最終成功。

國內目前實施OKR的大多數公司，在OKR激勵方面主要有下面三種應用：

（1）將OKR的得分與績效獎金掛鉤，用OKR替代KPI，這樣做的結果，其實就是將KPI換成了OKR，新瓶裝舊酒。

（2）將OKR與KPI結合，設定權重，一線銷售人員按70%KPI+30%OKR實施，中后臺人員按40%KPI+60%OKR實施，這樣做是將二者融合在一起。老板一直有著一種固化的思維“沒有考核就無法得到想要的結果”，既然大家覺得OKR好，那就拿來用，但要對結果考核。其實這樣的做法，也是違背了OKR的本意，因為OKR不應該與績效掛鉤，一旦掛鉤了，就會影響OKR的初心：設定有野心、有挑戰性的目標。

（3）將OKR的激勵單獨分開，KPI繼續按原先設定的規則做以及分配獎金，OKR只為了激勵那些自動自發的人、有自驅力的人，這樣的人只會是少數，因此OKR的激勵是面對這些人，通過全場投票選出最具有挑戰性的OKR，對TOP 10%～20%的人，給予物質獎勵。這樣的做法，既與KPI有了明顯的區隔，又對OKR突出的人員給予獎勵，也起到了真正的激勵作用。

1.2.4 OKR與績效考核的理念和實操沖突

績效考核作為管理工具，自20世紀90年代傳入我國，期間經歷過MBO、BSC、KPI、KPA（Key Performance Affair，關鍵績效事件）等不同的績效工具。績效考核是績效管理的一個環節，績效管理涉及績效目標及分解、績效指標設定、績效考核、績效跟蹤、輔導、檢查、評估、反饋、績效獎勵及懲處。

績效考核有三個核心理念，分別是對績效結果負責、績效分數與獎金等級掛鉤、績效指標盡量量化，我們將在5.1.2小節講述。

OKR的特點如圖1-3所示。

（1）OKR是目標管理工具，目標管理是管理學家彼得·德魯克于1954年在其名著《管理的實踐》中最先提出的，之后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。此“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。

（2）KR是溝通工具，因為OKR在實施過程中，為了確保目標的實現，需要團隊成員建立良好、敏捷的溝通機制，每周跟蹤團隊成員的KR進度，每月要總結，這樣溝通頻率是很高的，這種溝通也就可以快速地對KR做出反應：這個KR是否可行，是否有更好的實現措施，為什么沒能有效推進，遇到哪些問題，如何解決，等等。這些過程中遇到的實際問題，能夠有效解決，那么實現目標也就有保障了。

（3）OKR是員工自我激勵工具，因為員工在做自己喜歡的事，覺得這個工作有使命感，就會促動他自動自發地去完成目標。那為什么能讓員工產生這種驅動力？主要還是因為目標有挑戰性，人在社會實踐中，總是喜歡嘗試做有挑戰性的事，這樣才會有成就感，才能激發出自己的強大動力和追求成功的欲望。而且OKR也是與上級達成共識的，其中的個人的兩個O是自己提出來的，那么就會更加積極主動地去完成O。

（4）OKR不是績效考核工具，因為績效是要與績效分數相結合的，績效分數是要與績效獎金相掛鉤的，就會造成因為扣分就會扣績效獎金，那么在目標設定時，就不會設定有很大挑戰性的目標。而OKR不是績效工具，不會受到目標不能完成而影響到績效獎金的制約，沒有制約，目標的設定也就有了更大可挑戰的空間。當員工一直在追逐可挑戰的目標，持之以恒時，就已經超越了90%的同行。

（5）OKR全程透明。因為透明，所以每個人能看到彼此的OKR，就會帶來競爭、壓力，這樣就會無形中產生較量，用目標指引大家，就是靠每個人都知道目標是什么，以及彼此都在做的事是否與目標是一致的。

（6）OKR以目標為導向，前面講過KPI是以結果為導向，而OKR是以目標為導向的，通過評估KR的進度，以目標實現為導向，主動地不斷試錯，只有路徑對了，目標才有可能實現。

（7）五個O，每個O有2～4個KR，是指在OKR的語境里，目標不能過多，最多為5個，每個O下面設定2～4個KR。

（8）上下結合（3+2），是指上級的KR是下級的O，下級承擔上級最多3個KR作為自己的O，另外自己再提出2個O，作為自己想做的事，這種模式更好地產生上下級之間的互動，既傳承了上級的目標也結合了自己的創新。

（9）O的設定是一個長期的目標，應該是一年的目標，而不是一個季度就能實現的目標，因為一個季度的只能是工作任務，成不了目標。

（10）KR要不斷試錯，這是OKR一個十分重要的機制，因為未來是不確定的，探索和創新的過程會有失敗的可能，所以要有容錯機制，通過不斷試錯，快速迭代，才能有效地實現目標。

（11）OKR在實施過程中，O的設定要有挑戰性，KR為了實現有挑戰性的O，也必須要有比原來更具有創新和挑戰性的方法、路徑，來支撐O的實現。

（12）突破框框和流程的束縛，是指OKR突破固有模式，擺脫成功路徑的依賴，這樣才有可能做出有創新的挑戰事情，而長期以來的條條框框，則會束縛人們的思想，所以要有意識地不斷突破思想上的束縛。

1.2.5 OKR如何與績效考核并行實施

績效考核關注的是結果，而且因為量化，其實很多績效考核指標已經基本固化了，也就是說能量化的指標，基本上都開發出來了，只是到指標庫里去選而已。這也就造成了一種現象，“你在還是不在， KPI都在那里”。很多人離職是因為完不成KPI，但換了新人來了，不會因為新人而去調整或修改KPI，基本是維持不變，甚至老板對新人希望更高，因此在選人時，老板會希望將前任的不足之處，在新人身上得到彌補。所以，KPI總是存在的，可以理解成就像體檢指標一樣，一抽血所有的血常規指標如膽固醇、血糖、紅細胞、白細胞等幾十項指標就都有了。有的高了有的低了，讓你看得眼暈，如何調理呢？那就要對癥下藥，但大部分情況下，這些指標的高和低，并不是生病的癥狀，而是人體處于亞健康的狀態下，需要通過飲食、運動來調整的，你每天走1萬步，三個月未必有效，必須經過長期的鍛煉，才能有所改善，但你未必能堅持兩年以上，因此就再換一種運動方式，如跑步、瑜伽、游泳等。你換了很多，但指標高的高、低的低，依然還在。

真正能夠解決企業經營問題，提高經營業績的，不僅是監控各項指標，還在于公司戰略、組織設計、商業模式、產品、投融資、團隊組織等方面的管理，而這些方面，是要用OKR讓目標設定得更具有挑戰性，并且需要進行持續改善。因此OKR與KPI的相處應該是可以和諧共存的。也就是說，KPI作為日常的監控手段，有必要在各個能夠量化的關鍵結果里體現出具體的考核要求，但這些考核并不是工作的全部，因為還要有一些可挑戰的目標，需要不斷突破，這就需要用到OKR，來充分調動那些要追求高目標的工作，來引領并改變未來的人。因為每個公司都會有這樣一部分人，會不斷地挑戰更高的目標，而OKR的激勵，也是只激勵TOP 10%。所以二者的空間，不會彼此侵占。