1.3 放開被KPI固化的思想

自20世紀(jì)90年代末開始，隨著BSC平衡計分卡思想及KPI工具一并傳到我國，績效考核思想和工具傳入我國，已歷時近20年。目前，在我國央企、民企集團(tuán)，都還在應(yīng)用BSC+KPI的考核，由戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)組織目標(biāo)的分解和考核，由HR部門負(fù)責(zé)對員工個人的KPI進(jìn)行考核，一大批企業(yè)的管理干部對BSC+KPI的工具，早已應(yīng)用熟練，也形成了相對比較固化的KPI考核思想，凡事先問“能量化嗎？可實現(xiàn)嗎？有具體衡量標(biāo)準(zhǔn)嗎？如何能夠?qū)崿F(xiàn)？”

正是因為長期以結(jié)果為導(dǎo)向的思維，給企業(yè)高管，包括企業(yè)老板，形成了一種KPI思維，要求各項產(chǎn)出結(jié)果，都要以量化的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，以為不能量化就不好管理了。曾聽過這樣的話：我們只會看到和聽到自己想要看到和聽到的。或者，當(dāng)你是一把錘子，你看到的所有東西都是釘子。這其實是心理學(xué)中的投射原理，你對事情的解釋也恰恰反映了你自己是什么樣的人。

“當(dāng)你手上有一把錘子的時候，看所有的東西都是釘子。”這其實說明了人們經(jīng)常會犯的一個錯誤——來自于自身條件，為了能讓自己現(xiàn)有的工具派上用場而忽視問題本身的需求，忘了其實初始的目的是為了解決問題才使用工具，而不是為了使用工具去制造問題。人總是習(xí)慣于某種思維運(yùn)作模式，久而久之會形成習(xí)慣。

1.3.1 不能將OKR當(dāng)KPI用

目前企業(yè)所應(yīng)用的績效考核工具，起不到真正的激勵作用，因此很多企業(yè)在不斷地尋找可以替代績效考核的新工具。而OKR的出現(xiàn)以及OKR在科技公司、IT公司應(yīng)用后，表現(xiàn)出耀眼的光環(huán)，讓許多企業(yè)認(rèn)為OKR是可以替代KPI進(jìn)行績效考核的有效工具。其實這是一個誤區(qū)。

OKR具有以下四個屬性（見圖1-4）：

（1）目標(biāo)管理。OKR中的O就是目標(biāo)，MBO同樣是目標(biāo)管理，但OKR不像MBO那樣，只是將目標(biāo)不斷分解，再結(jié)合SMART原則，與KPI相結(jié)合，形成績效考核。在OKR的目標(biāo)分解中，并不是所有目標(biāo)都能成為O的，只有有野心、有挑戰(zhàn)的目標(biāo)才能成為O，而且每個O還有2～4個KR來支撐這個O的實施，一旦這個KR不能有效支持時，必須馬上更換，以確保通過不斷的試錯方式，快速迭代，尋找一條正確的道路，以實現(xiàn)O。

（2）上下溝通。因為對未來的不確定性，所以即使制定了目標(biāo)，也需要不斷進(jìn)行討論，跟蹤，復(fù)盤，以確保沒有走錯方向，一旦發(fā)現(xiàn)KR錯誤時，就要及時調(diào)整路徑，以避免越走越錯。所以在這樣的要求下，通過頻繁溝通的方式，采用一對一、一對多的形式，來討論進(jìn)展是可行的。

（3）員工激勵。傳統(tǒng)的KPI績效目前已喪失了激勵的作用，因為要確保得到績效獎金，績效分?jǐn)?shù)就會普遍較高，員工并不是因為工作出色而得到高分，而是因為績效分?jǐn)?shù)影響到績效獎金，而得的高分，自然就失去了激勵的效果。OKR的激勵不是因為分?jǐn)?shù)的高低，而是為了O的實現(xiàn)，而且在設(shè)定O時，每個人的5個O中，有3個是來自上級的KR，另外兩個是自己提出的。做自己想做的事，更是一種有效的激勵。

（4）創(chuàng)新工具。由于未來的不確定，沒有人能夠清晰地指明未來，就只有通過不斷試錯的方式，進(jìn)行快速迭代的探索，這種方式非常符合創(chuàng)新思維，試錯則是走向成功的必備條件。

通過這四個屬性，可以看出OKR不是績效考核的工具，不能當(dāng)KPI用。

1.3.2 不能以量化作為衡量結(jié)果

管理就是要可衡量。能量化盡量量化，不能量化盡量細(xì)化，不能細(xì)化盡量流程化。——彼得·德魯克

大師的一句話，導(dǎo)致所有做管理的人都在不斷追逐讓管理變得更加量化（見圖1-5），而不斷開發(fā)和應(yīng)用各種工具，以體現(xiàn)管理的科學(xué)性。在一味地追求量化的過程中，迷失了很多管理的其他方向，而陷入了為KPI而KPI的怪圈中。

（1）能量化盡量量化：“量”字既指測量東西多少的器物等，又有限度、數(shù)量、估計和估量等多重意思。而量化則既是確定工作的標(biāo)準(zhǔn)，又是將工作由抽象變具體、由定性變定量、由模糊變精確的一種方法。例如，數(shù)量、成本以數(shù)字來表示，就很具體，如銷售收入、利潤、回款、毛利、成本總額等指標(biāo)。

（2）不能量化盡量細(xì)化：細(xì)化是將工作任務(wù)做出分解，干到什么程度，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，由誰負(fù)責(zé)，都定量定性地搞清楚，從而使每項工作有人抓，每人的工作有依據(jù)。實踐證明，細(xì)能出標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)能求深入，細(xì)能促落實。例如質(zhì)量、時間、評價這些不能以數(shù)字來衡量的指標(biāo)，可以使用如產(chǎn)品使用壽命、效能、質(zhì)量等級、時間節(jié)點、客戶滿意度、上級評價等指標(biāo)。

（3）不能細(xì)化盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細(xì)化好像都無法準(zhǔn)確衡量其價值，如打字員、會計、培訓(xùn)專員、監(jiān)察員等的工作。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標(biāo)。針對流程中每個環(huán)節(jié)，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標(biāo)準(zhǔn)我們還可以列出相應(yīng)等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標(biāo)準(zhǔn)征詢其服務(wù)客戶的意見進(jìn)行打分評估。

KPI作為績效考核的工具，具有非常明確的結(jié)果導(dǎo)向。所設(shè)定的指標(biāo)從結(jié)果來看，也是可衡量的、可量化的、明確的。指標(biāo)結(jié)構(gòu)及數(shù)據(jù)來源也可以從相關(guān)渠道獲得。尤其是那些產(chǎn)出結(jié)果比較直觀，與財務(wù)關(guān)聯(lián)比較密切的業(yè)務(wù)部門（生產(chǎn)、銷售）的指標(biāo)，避免了許多人為因素的干擾，體現(xiàn)出客觀性、公正性，其結(jié)果也是比較直觀的，達(dá)成還是沒有達(dá)成，非常清晰。

業(yè)務(wù)部門的量化指標(biāo)往往容易制定和選取，但部分非業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容往往是不易量化的。大多數(shù)非業(yè)務(wù)部門，如人力資源部門、行政管理部門等，其KPI的量化難度相對較高，因為這些部門的工作具有很多不確定性，工作成果不是由個人能掌控的，而且工作中受領(lǐng)導(dǎo)的意志影響比較大，處于隨時響應(yīng)的狀態(tài)，另外工作成果也不是定量的，而是以完成某件事情或任務(wù)，讓領(lǐng)導(dǎo)和周邊的相關(guān)協(xié)同人員都能滿意為主，因此具有隨機(jī)性、不確定性、不可控性，也就不能事先有較為明確的結(jié)果可以預(yù)測，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行量化，可能出現(xiàn)考核結(jié)果的失真。

1.3.3 防止將OKR分?jǐn)?shù)用于獎金分配

在OKR的語境中，在一個季度內(nèi)，1個O的得分在0.6～0.7分為正常；在0.8～0.9分則過高，說明O的難度系數(shù)比較低，KR不具有挑戰(zhàn)性；在0.3～0.4分時，說明O的難度系數(shù)較高，KR一直沒有有效的進(jìn)展。從中可以看出，OKR的分?jǐn)?shù)高低，只與O的可挑戰(zhàn)性有關(guān)，與KR的進(jìn)展程度有關(guān)。

OKR得分，無論是按高分排序還是按低分排序，都意義不大，因為這其中有一個很重要的原因是，在實踐中，KR是被要求作為試錯路徑的，一旦連續(xù)兩周沒有進(jìn)展，這個KR要被馬上替換，換一個難度系數(shù)一樣的新KR，因此到最終季度評分時，這個O可能已經(jīng)換了好幾個KR了，每換一個KR其實對O的得分都會產(chǎn)生影響。如果再將OKR的分?jǐn)?shù)與獎金結(jié)合起來，無論是按高分排序，或是按低分排序，并與獎金掛鉤時，就會導(dǎo)致出現(xiàn)，有什么樣的政策就會有什么樣的對策，整個OKR的執(zhí)行就完全變味，淪為績效工具。

如果按高分排序，那直接影響就是O的設(shè)定不能太有挑戰(zhàn)性，并確保KR容易推進(jìn)，就能拿到高分，確保獎金。反之如果按低分排序，則O的設(shè)定要有很大的挑戰(zhàn)性，反正不能實現(xiàn)是常態(tài)，同時KR也要設(shè)置得難以實現(xiàn)，更關(guān)鍵的是，連續(xù)幾周沒有進(jìn)展，也不會馬上更換新的KR，因為沒有進(jìn)展，就會造成O的分?jǐn)?shù)也低，這樣排序時就能得到高排名，確保獎金。可知，當(dāng)有一個先入為主的主觀目的后，所有的執(zhí)行過程都會因此而被忽略。

當(dāng)OKR的分?jǐn)?shù)與獎金掛鉤后，其實就沒有創(chuàng)新，只是多了一個績效的工具，所有績效的優(yōu)劣也都會被完全集成，那與我們之前所用過的BSC、KPI沒有多少區(qū)別。因此 OKR一個很重要的特點，就是 OKR結(jié)果不與績效掛鉤，OKR的分?jǐn)?shù)也不用于分配獎金。唯有如此，才保持了OKR獨特的魅力。