1.3 放開(kāi)被KPI固化的思想

自20世紀(jì)90年代末開(kāi)始，隨著B(niǎo)SC平衡計(jì)分卡思想及KPI工具一并傳到我國(guó)，績(jī)效考核思想和工具傳入我國(guó)，已歷時(shí)近20年。目前，在我國(guó)央企、民企集團(tuán)，都還在應(yīng)用BSC+KPI的考核，由戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)組織目標(biāo)的分解和考核，由HR部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)員工個(gè)人的KPI進(jìn)行考核，一大批企業(yè)的管理干部對(duì)BSC+KPI的工具，早已應(yīng)用熟練，也形成了相對(duì)比較固化的KPI考核思想，凡事先問(wèn)“能量化嗎？可實(shí)現(xiàn)嗎？有具體衡量標(biāo)準(zhǔn)嗎？如何能夠?qū)崿F(xiàn)？”

正是因?yàn)殚L(zhǎng)期以結(jié)果為導(dǎo)向的思維，給企業(yè)高管，包括企業(yè)老板，形成了一種KPI思維，要求各項(xiàng)產(chǎn)出結(jié)果，都要以量化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，以為不能量化就不好管理了。曾聽(tīng)過(guò)這樣的話(huà)：我們只會(huì)看到和聽(tīng)到自己想要看到和聽(tīng)到的。或者，當(dāng)你是一把錘子，你看到的所有東西都是釘子。這其實(shí)是心理學(xué)中的投射原理，你對(duì)事情的解釋也恰恰反映了你自己是什么樣的人。

“當(dāng)你手上有一把錘子的時(shí)候，看所有的東西都是釘子。”這其實(shí)說(shuō)明了人們經(jīng)常會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤——來(lái)自于自身?xiàng)l件，為了能讓自己現(xiàn)有的工具派上用場(chǎng)而忽視問(wèn)題本身的需求，忘了其實(shí)初始的目的是為了解決問(wèn)題才使用工具，而不是為了使用工具去制造問(wèn)題。人總是習(xí)慣于某種思維運(yùn)作模式，久而久之會(huì)形成習(xí)慣。

1.3.1 不能將OKR當(dāng)KPI用

目前企業(yè)所應(yīng)用的績(jī)效考核工具，起不到真正的激勵(lì)作用，因此很多企業(yè)在不斷地尋找可以替代績(jī)效考核的新工具。而OKR的出現(xiàn)以及OKR在科技公司、IT公司應(yīng)用后，表現(xiàn)出耀眼的光環(huán)，讓許多企業(yè)認(rèn)為OKR是可以替代KPI進(jìn)行績(jī)效考核的有效工具。其實(shí)這是一個(gè)誤區(qū)。

OKR具有以下四個(gè)屬性（見(jiàn)圖1-4）：

（1）目標(biāo)管理。OKR中的O就是目標(biāo)，MBO同樣是目標(biāo)管理，但OKR不像MBO那樣，只是將目標(biāo)不斷分解，再結(jié)合SMART原則，與KPI相結(jié)合，形成績(jī)效考核。在OKR的目標(biāo)分解中，并不是所有目標(biāo)都能成為O的，只有有野心、有挑戰(zhàn)的目標(biāo)才能成為O，而且每個(gè)O還有2～4個(gè)KR來(lái)支撐這個(gè)O的實(shí)施，一旦這個(gè)KR不能有效支持時(shí)，必須馬上更換，以確保通過(guò)不斷的試錯(cuò)方式，快速迭代，尋找一條正確的道路，以實(shí)現(xiàn)O。

（2）上下溝通。因?yàn)閷?duì)未來(lái)的不確定性，所以即使制定了目標(biāo)，也需要不斷進(jìn)行討論，跟蹤，復(fù)盤(pán)，以確保沒(méi)有走錯(cuò)方向，一旦發(fā)現(xiàn)KR錯(cuò)誤時(shí)，就要及時(shí)調(diào)整路徑，以避免越走越錯(cuò)。所以在這樣的要求下，通過(guò)頻繁溝通的方式，采用一對(duì)一、一對(duì)多的形式，來(lái)討論進(jìn)展是可行的。

（3）員工激勵(lì)。傳統(tǒng)的KPI績(jī)效目前已喪失了激勵(lì)的作用，因?yàn)橐_保得到績(jī)效獎(jiǎng)金，績(jī)效分?jǐn)?shù)就會(huì)普遍較高，員工并不是因?yàn)楣ぷ鞒錾玫礁叻郑且驗(yàn)榭?jī)效分?jǐn)?shù)影響到績(jī)效獎(jiǎng)金，而得的高分，自然就失去了激勵(lì)的效果。OKR的激勵(lì)不是因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)的高低，而是為了O的實(shí)現(xiàn)，而且在設(shè)定O時(shí)，每個(gè)人的5個(gè)O中，有3個(gè)是來(lái)自上級(jí)的KR，另外兩個(gè)是自己提出的。做自己想做的事，更是一種有效的激勵(lì)。

（4）創(chuàng)新工具。由于未來(lái)的不確定，沒(méi)有人能夠清晰地指明未來(lái)，就只有通過(guò)不斷試錯(cuò)的方式，進(jìn)行快速迭代的探索，這種方式非常符合創(chuàng)新思維，試錯(cuò)則是走向成功的必備條件。

通過(guò)這四個(gè)屬性，可以看出OKR不是績(jī)效考核的工具，不能當(dāng)KPI用。

1.3.2 不能以量化作為衡量結(jié)果

管理就是要可衡量。能量化盡量量化，不能量化盡量細(xì)化，不能細(xì)化盡量流程化?！说?/span>·德魯克

大師的一句話(huà)，導(dǎo)致所有做管理的人都在不斷追逐讓管理變得更加量化（見(jiàn)圖1-5），而不斷開(kāi)發(fā)和應(yīng)用各種工具，以體現(xiàn)管理的科學(xué)性。在一味地追求量化的過(guò)程中，迷失了很多管理的其他方向，而陷入了為KPI而KPI的怪圈中。

（1）能量化盡量量化：“量”字既指測(cè)量東西多少的器物等，又有限度、數(shù)量、估計(jì)和估量等多重意思。而量化則既是確定工作的標(biāo)準(zhǔn)，又是將工作由抽象變具體、由定性變定量、由模糊變精確的一種方法。例如，數(shù)量、成本以數(shù)字來(lái)表示，就很具體，如銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、回款、毛利、成本總額等指標(biāo)。

（2）不能量化盡量細(xì)化：細(xì)化是將工作任務(wù)做出分解，干到什么程度，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，由誰(shuí)負(fù)責(zé)，都定量定性地搞清楚，從而使每項(xiàng)工作有人抓，每人的工作有依據(jù)。實(shí)踐證明，細(xì)能出標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)能求深入，細(xì)能促落實(shí)。例如質(zhì)量、時(shí)間、評(píng)價(jià)這些不能以數(shù)字來(lái)衡量的指標(biāo)，可以使用如產(chǎn)品使用壽命、效能、質(zhì)量等級(jí)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、客戶(hù)滿(mǎn)意度、上級(jí)評(píng)價(jià)等指標(biāo)。

（3）不能細(xì)化盡量流程化：職能部門(mén)有很多崗位，工作比較單一，往往一項(xiàng)工作做到底，這種工作用量化、細(xì)化好像都無(wú)法準(zhǔn)確衡量其價(jià)值，如打字員、會(huì)計(jì)、培訓(xùn)專(zhuān)員、監(jiān)察員等的工作。針對(duì)這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類(lèi)，從中尋找出可以考核的指標(biāo)。針對(duì)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)，我們都可以從多個(gè)維度來(lái)衡量，對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)我們還可以列出相應(yīng)等級(jí)。如果考核的話(huà)，就由其主管按照這些標(biāo)準(zhǔn)征詢(xún)其服務(wù)客戶(hù)的意見(jiàn)進(jìn)行打分評(píng)估。

KPI作為績(jī)效考核的工具，具有非常明確的結(jié)果導(dǎo)向。所設(shè)定的指標(biāo)從結(jié)果來(lái)看，也是可衡量的、可量化的、明確的。指標(biāo)結(jié)構(gòu)及數(shù)據(jù)來(lái)源也可以從相關(guān)渠道獲得。尤其是那些產(chǎn)出結(jié)果比較直觀(guān)，與財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)比較密切的業(yè)務(wù)部門(mén)（生產(chǎn)、銷(xiāo)售）的指標(biāo)，避免了許多人為因素的干擾，體現(xiàn)出客觀(guān)性、公正性，其結(jié)果也是比較直觀(guān)的，達(dá)成還是沒(méi)有達(dá)成，非常清晰。

業(yè)務(wù)部門(mén)的量化指標(biāo)往往容易制定和選取，但部分非業(yè)務(wù)部門(mén)的工作內(nèi)容往往是不易量化的。大多數(shù)非業(yè)務(wù)部門(mén)，如人力資源部門(mén)、行政管理部門(mén)等，其KPI的量化難度相對(duì)較高，因?yàn)檫@些部門(mén)的工作具有很多不確定性，工作成果不是由個(gè)人能掌控的，而且工作中受領(lǐng)導(dǎo)的意志影響比較大，處于隨時(shí)響應(yīng)的狀態(tài)，另外工作成果也不是定量的，而是以完成某件事情或任務(wù)，讓領(lǐng)導(dǎo)和周邊的相關(guān)協(xié)同人員都能滿(mǎn)意為主，因此具有隨機(jī)性、不確定性、不可控性，也就不能事先有較為明確的結(jié)果可以預(yù)測(cè)，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行量化，可能出現(xiàn)考核結(jié)果的失真。

1.3.3 防止將OKR分?jǐn)?shù)用于獎(jiǎng)金分配

在OKR的語(yǔ)境中，在一個(gè)季度內(nèi)，1個(gè)O的得分在0.6～0.7分為正常；在0.8～0.9分則過(guò)高，說(shuō)明O的難度系數(shù)比較低，KR不具有挑戰(zhàn)性；在0.3～0.4分時(shí)，說(shuō)明O的難度系數(shù)較高，KR一直沒(méi)有有效的進(jìn)展。從中可以看出，OKR的分?jǐn)?shù)高低，只與O的可挑戰(zhàn)性有關(guān)，與KR的進(jìn)展程度有關(guān)。

OKR得分，無(wú)論是按高分排序還是按低分排序，都意義不大，因?yàn)檫@其中有一個(gè)很重要的原因是，在實(shí)踐中，KR是被要求作為試錯(cuò)路徑的，一旦連續(xù)兩周沒(méi)有進(jìn)展，這個(gè)KR要被馬上替換，換一個(gè)難度系數(shù)一樣的新KR，因此到最終季度評(píng)分時(shí)，這個(gè)O可能已經(jīng)換了好幾個(gè)KR了，每換一個(gè)KR其實(shí)對(duì)O的得分都會(huì)產(chǎn)生影響。如果再將OKR的分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金結(jié)合起來(lái)，無(wú)論是按高分排序，或是按低分排序，并與獎(jiǎng)金掛鉤時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)，有什么樣的政策就會(huì)有什么樣的對(duì)策，整個(gè)OKR的執(zhí)行就完全變味，淪為績(jī)效工具。

如果按高分排序，那直接影響就是O的設(shè)定不能太有挑戰(zhàn)性，并確保KR容易推進(jìn)，就能拿到高分，確保獎(jiǎng)金。反之如果按低分排序，則O的設(shè)定要有很大的挑戰(zhàn)性，反正不能實(shí)現(xiàn)是常態(tài)，同時(shí)KR也要設(shè)置得難以實(shí)現(xiàn)，更關(guān)鍵的是，連續(xù)幾周沒(méi)有進(jìn)展，也不會(huì)馬上更換新的KR，因?yàn)闆](méi)有進(jìn)展，就會(huì)造成O的分?jǐn)?shù)也低，這樣排序時(shí)就能得到高排名，確保獎(jiǎng)金?？芍?，當(dāng)有一個(gè)先入為主的主觀(guān)目的后，所有的執(zhí)行過(guò)程都會(huì)因此而被忽略。

當(dāng)OKR的分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金掛鉤后，其實(shí)就沒(méi)有創(chuàng)新，只是多了一個(gè)績(jī)效的工具，所有績(jī)效的優(yōu)劣也都會(huì)被完全集成，那與我們之前所用過(guò)的BSC、KPI沒(méi)有多少區(qū)別。因此 OKR一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是 OKR結(jié)果不與績(jī)效掛鉤，OKR的分?jǐn)?shù)也不用于分配獎(jiǎng)金。唯有如此，才保持了OKR獨(dú)特的魅力。