海底撈的核心資源——員工，移動的短板

海底撈的服務口碑

2006年6月23日，位于北京牡丹園的海底撈分店迎來了一場盛大而特殊的公司年會聚餐。200名來自百勝中國的區域經理齊聚于此，他們此行的目的不是為吃，而是“參觀和學習，提升管理水平”。他們執意觀摩整個服務流程，對服務員的興趣遠大于火鍋本身。

飯桌前的每個區域經理手中都有至少36家門店，他們都來向全國門店數量加在一起才20多家門店的海底撈學習，用張勇的話說，“這簡直是大象向螞蟻學習”。次日，在百勝中國年會上，應邀作為演講嘉賓的張勇就如何提升員工熱情被“新學生”們追問了整整3個小時。

除了一些企業來向海底撈取經之外，海底撈的發展潛力更被嗅覺敏銳的投資公司看重。IDG、國金證券、老虎基金先后找到了張勇，希望注資這家在全國6個區域擁有23家門店的連鎖餐飲企業，幫助其加速發展。

人均消費不到90元、服務卻周到得幾近“變態”的海底撈，一時間成為業內關注的焦點。要想在海底撈吃一頓飯有兩種方式：預約狀態下，一張普通桌要提前2~3天預約，包廂需要提前2周預約；非預約狀態下，如果沒有事先預訂，就很可能會面對漫長的等待，不過漫長的等待或許又是另一種享受。晚飯時間，北京海底撈的等候區里都可以看到如下的景象：大屏幕上不斷打出最新的座位信息，幾十位排號的顧客吃著水果，喝著飲料，享受店內提供的免費上網、擦皮鞋和美甲服務；如果是一幫朋友在等待，服務員還會拿出撲克牌和跳棋供你打發時間，減輕等待的焦躁。

海底撈走的是服務取勝之道，這就是海底撈的特色。這點特色就是比別人多“一點點”，這多“一點點”的服務為海底撈贏得了口碑，由此，海底撈從未缺失顧客滿意度。對服務的滿意度使得海底撈在大眾點評網北京、上海、鄭州、西安的“服務最佳”榜單上位居前列，同時也為海底撈迎來了顧客和收益。北京分店單店平均每天接待顧客2000人，單店日營業額達到了10萬元。

海底撈的生存之道

關于張勇悟出來的“要生存下去只能態度好些”大概和他伴隨海底撈一路走來的經歷有關。

（1）不能受制于人

從前有一個高僧修行多年悟出了這樣的道理：該吃飯的時候吃飯，該睡覺的時候睡覺。佛家修行貴在淡泊、心靜，或許海底撈就是這位高僧。

海底撈是一家有個性的餐飲企業，它不熱衷于上市，不熱衷于融資，甚至連“標準化”、“資金”、加速擴張這樣的字眼都不能輕易出現。張勇就曾經明確拒絕過風投拋出的橄欖枝。海底撈為什么這么“清高”？因為張勇明白，如果接受了橄欖枝，最終它要按照投資者的心意走上上市之路。上市意味著什么呢？需要制訂發展計劃書，第一年發展到什么水平，第二年要發展到什么水平，這所有的一切都需要給投資者一個交代。在張勇看來，做企業和做人的境界是一樣的，那就是“該吃吃，該睡睡”。他不愿意為了資金改變自己的節奏，這和海底撈的生存之道是背離的，支撐海底撈發展的從來都不是錢。

（2）海底撈的前世今生

14年前，張勇還是四川簡陽拖拉機廠的一名電焊工，他利用業余時間支起了4張桌子，開起了麻辣燙小店。

多數男士都十指不沾陽春水，張勇也不例外。最初，他不會炒料，連毛肚是什么都不知道。但他知道伸手不打笑臉人，麻辣燙小店要想生存下去只能態度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。如此一來大家都說他的東西不好吃，卻又都愿意去吃。歷時半年，1毛錢一串的麻辣燙讓張勇積攢了寶貴的第一桶金。

（3）第一桶金的啟發

第一桶金讓張勇賺到的不僅僅是1萬元錢，更讓他賺取了海底撈日后的經營理念：服務至上。

這段開店經歷讓他明白客人覺得吃得開心，就會夸味道好；如果覺得不開心，就會覺得難吃。所以味道是次要的，關鍵是要態度好。

因為服務的變化，海底撈的短板是員工

服務因人而變，不易標準化，完成服務的是服務員，所以對服務員應對變化的能力要求高。對于海底撈來說，服務員是它所有資源中最不容易獲得的，需要找到合適的服務員，并進行很好的培訓，關鍵是如何激發員工的熱情，這對哪個企業來說都是難題。

核心是員工

萬丈高樓平地起，根基牢是讓高樓穩固的基礎，海底撈這座大廈的根基就是合格的服務員。張勇不愿接受風投是因為覺得時機還沒到。所謂的時機是指能滿足擴張需要的合格服務員。如果根基不牢，海底撈就會消失得很快很徹底。

從服務員一手干起的張勇明白：海底撈的生存離不開服務員。一個餐館不論其名氣大小或者裝潢好壞，客人從進店到離店，始終只跟服務員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂服務員手里。怎樣才能服務好客人？那就需要服務員發自真心地去服務了，真誠的微笑總是讓人覺得愜意。

服務員能出自真心為顧客服務，是因為他們在海底撈的價值得到了體現，在海底撈盛行的是信任、平等的價值觀。在海底撈，張勇從不把自己當老板，他就是海底撈普通的一員，員工們也都喜歡親切地稱他“張大哥”。

海底撈得以壯大的根源在于它對自身核心資源的充分挖掘。海底撈的核心資源究竟是什么？張勇的看法是員工，由此構成了能夠激發員工創意、熱情、積極性，頗具競爭力的一套人力資源體系。

在海底撈我們可以感覺到它的服務員發自內心給人的快樂服務。

培訓

為了海底撈根基牢固，張勇把培養擁有海底撈思維的管理者當作重要任務來做，通過多種方式對員工進行培訓。

理論培訓：教師授課，員工聽課。

實戰摸索：一個師傅帶一個徒弟。

專業招聘：專門的人力資源公司招聘，并積極建設適當的培訓體系。

創造環境：創造愿意讓員工留下來的工作環境。

張勇明白，標準化固然重要，但是真心笑容是沒有辦法標準化的。餐飲業是一個勞動密集型行業，點火、開門、問好很容易，不需要專門教導；要讓員工愿意干是很難的，難就難在怎么讓員工喜歡這份工作，并愿意干下去。

服務員工、信任員工

海底撈會為員工提供優越的生活條件（租用設施齊全、干凈舒適的宿舍等），為員工購買保險，為員工提供公平的晉升渠道，為每個員工提供參與創新的機會，為員工解決后顧之憂等。有人戲說，海底撈已經進入“共產主義”。在海底撈，服務員和經理一樣住公寓套房；在簡陽，張勇建了一座私營學校，海底撈員工的子女可以免費上學。

海底撈的信任不僅僅停留在口頭上。張勇的簽字權是100萬元以上；100萬元以下是由副總、財務總監和大區經理負責；大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權；店長有3萬元的簽字權。這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見。

在優越、信任、平等的大氛圍下，海底撈的員工積極地工作，同時發掘著自身的潛能，為公司建言獻策，健康快樂地生活和工作。