突破思維的盲點，正確理解木桶原理

了解木桶理論，并不一定意味著可以正確應用木桶理論。

短板與長板，正確應用木桶理論

有這樣一個笑話：一個秀才偶爾得到一副象牙筷，他覺得這筷子太上檔次了，絕對不能配合使用普通的陶瓷碗，于是這秀才又花錢造了個玉碗。造了玉碗后，秀才右手執(zhí)象牙筷，左手捧玉碗進食，聽丁零之聲不絕于耳，心情甚慰。可幾日后又覺得家中木桌配合二物進食不倫不類，于是又借錢從大理運來大理石桌……幾番折騰后，家境富裕的秀才已經(jīng)窮困潦倒，只能白日拿玉碗沿街乞討、夜晚睡大理石桌以度日。

這看起來是一個荒唐的故事，很多人認為秀才應用了木桶的短板理論，不斷地消除自己的短板，到最后卻把自己推到了絕望的境地。

其實這個故事正說明秀才沒有用好木桶理論，因為木桶理論是說木桶有一塊短板，其他木板都比短板長，所以需要把短板補起來。而且補短板也是要講方法和條件的。如果資源豐富，直接把短板加長就好了；如果沒有資源，只好把其他長板的木板截取一點加到短板上，這樣使得所有木板一樣長。這樣做，雖然長板變短了，但是短板也變長了，所以木桶裝水就比以前存在一塊短板時裝得多了。秀才在得到象牙筷子時，只有象牙筷子是長板，其他都是短板，而且他的資源不足以把其他短板加長，所以他的正確決策是放棄象牙筷子這塊長板，而不是硬著頭皮把其他板加長。

盲目加長一塊板不是木桶理論的錯

A企業(yè)是一個區(qū)域性的方便面企業(yè)，其大分量、重口味的品牌方便面在該區(qū)域市場相當熱銷，在2002年之前，該品牌是該區(qū)域當之無愧的方便面老大。當時方便面行業(yè)的銷售利潤平均不到2%，而該品牌甚至達到5%的銷售利潤，可謂是前景無限。然而2002年后，該企業(yè)著手進軍全國市場，追求利潤最大化，補足其渠道區(qū)域化的短板。

很快，其產(chǎn)品分銷到全國，隨著產(chǎn)品分銷渠道的建立，企業(yè)投巨資在衛(wèi)視上砸廣告。然而其產(chǎn)品口味在全國大部分城市不適合青少年群體食用，于是企業(yè)通過調(diào)研，再度開發(fā)了幾個新品，并隨著新品上市加大宣傳力度。方便面市場競爭何其激烈，加上企業(yè)廣告策略有誤，人才嚴重缺乏，一年下去，企業(yè)虧損了近3000萬元，老本砸進去不說，還荒廢了本地市場，造成本地市場嚴重萎縮。

A企業(yè)也沒有正確應用木桶理論，木桶理論說木桶裝多少水是由短板決定的。如果把每一塊木板看作企業(yè)的某一方面能力，則A企業(yè)現(xiàn)有的能力只能做一個局部市場，做這個局部市場時A企業(yè)是沒有短板的。但是A企業(yè)希望把木桶做大，因此先把渠道這塊木板加長，那么其他木板都成了短板了。和秀才一樣，A企業(yè)需要有足夠的資源才能把所有的木板加長。

如圖1-2所示，左邊的圖有一塊短板，所以木桶的水平只能裝到短板處；右邊的圖除了一塊木板，其他木板都很短，所以這塊單獨的長板也是沒用的，因此企業(yè)不能盲目加長某一塊板。

把木桶所有的木板一同拉長

格蘭仕集團創(chuàng)建于1992年，當年，格蘭仕集團引進日本東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。在20世紀90年代初期，格蘭仕品牌知名度較小，渠道也在建設當中，廣告投入微乎其微，但其唯一也是最大的優(yōu)勢是：格蘭仕在微波爐市場上有很大的成本優(yōu)勢。格蘭仕利用OEM搬來的設備，大批量生產(chǎn)、低勞動成本、大的管理跨度、采購壟斷等，在很長時間內(nèi)獲得成本優(yōu)勢。

格蘭仕抓住自己的長板——價格優(yōu)勢，通過價格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)市場。價格不降則已，要降就要比別人低30%，這種擠壓手段能迅速將規(guī)模較小的競爭對手淘汰出局。格蘭仕也因此得到“價格屠夫”的稱號。

十多年時間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大。2002年，格蘭仕銷售收入達到85億元，并形成1500萬臺微波爐的年產(chǎn)能，全球微波爐市場份額占到35%。

格蘭仕的做法看起來是把自己的價格優(yōu)勢這塊長板不斷拉長，從而保住優(yōu)勢。其實正確理解木桶理論應該是，格蘭仕為了裝下價格優(yōu)勢這個水池中更多的水，需要把企業(yè)所有的環(huán)節(jié)都圍繞價格優(yōu)勢來建設能力，不能存在能力短板，比如設計、生產(chǎn)、銷售等，任何一個環(huán)節(jié)的能力都不能比其他環(huán)節(jié)的能力差，不讓任何一個環(huán)節(jié)成為短板。要持續(xù)保持價格優(yōu)勢，就要不斷地回應市場競爭，不斷地把所有能力木板加長，從而始終保持價格優(yōu)勢。