第三節　人 本 原 理

一、人本原理的概念

管理的本質就是激勵、引導人們去實現預定的目標。管理過程中組織、指揮及控制等基本職能的實施對象首先是人或人的群體，人既是管理的主體（管理者），又是管理的客體（被管理者）。所以應當把人視作管理的主要對象及組織最重要的資源。

人本原理，是管理學四大原理之一，簡言之就是以人為本。它要求人們在管理活動中堅持一切以人為核心，以人的權利為根本，強調人的主觀能動性，力求實現人的全面、自由發展。其實質就是充分肯定人在管理活動中的主體地位和作用。

管理的人性化趨勢。管理離不開人，而人的復雜性決定了管理的復雜性。管理的難度在于準確地把握人性，對人性的認識是隨著社會發展而逐步深化的。在經濟全球化條件下，文化上也出現了一些變化：更加強調個性、人的本性和人的獨立性，導致人的需求的多樣化；傳統文化和外來文化的融合，使得社會文化的多樣性、人的心理的復雜性和人的行為的不確定性更加突出。在此條件下，管理理論的發展也出現了新的趨勢，其中一個重要的趨勢即重視人的趨勢，提出了“人本管理”的新思想。“人本管理”強調理解人、尊重人、充分發揮人的主動性和積極性。有的學者將人本管理概括為“3P”管理，即of the People（企業是由人組成的）；by the People（企業要依靠人進行管理）；for the People（辦企業是為了滿足人的需要）。也有的學者將“人本管理”分為5個層次，即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。德魯克指出，20世紀管理學的最偉大貢獻在于，它讓體力勞動者的勞動生產率提高了50倍。21世紀最大的挑戰在于，如何提高知識工人的勞動生產率（Bruce A．Pastemack，1999）。

二、人本管理的思想

以人為本的管理思想就是要求我們在組織的各項工作中應該確立以人為本的指導思想及依靠群眾辦事的指導方針，制定全面開發人力資源的戰略，根據人的思想、行為規律，抓好組織的思想文化建設，努力提高領導水平，運用各種激勵手段，調動和充分發揮人的積極性和創造性，以不斷增強組織活力。

組織最重要的資源是人、人才，這是當代管理思想的一大進步。在資本主義企業管理的很長一段時期內，資本家及其代理人見物不見人，愛護機器、材料遠勝過愛護人，普通的員工被當作會說話的工具使用。第二次世界大戰后這一狀況發生了很大變化，以人為本的思想逐步被管理者接受。美國鋼鐵大王卡內基曾說：“將我所有的工廠、設備、市場、獎金全部都拿去，但只要保留我的組織人員，4年以后，我將仍是一個鋼鐵大王。”

依據人本原理的內容，可以延伸出如下幾條管理原則。

1．激勵原則

激勵-保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。這是激勵原則的理論根源。他告訴我們，滿足人類各種需求產生的效果通常是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是僅僅滿足物質需求又是遠遠不夠的即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要從精神上給予鼓勵，使員工從內心情感上真正得到滿足。

2．行為原則

現代管理心理學強調，需要與動機是決定人的行為的基礎，人類的行為規律是需要決定動機，動機產生行為，行為指向目標，目標完成需要得到滿足，于是又產生新的需要、動機、行為，以實現新的目標。掌握了這一規律，管理者就應該對自己的下屬行為進行行之有效的科學管理，最大限度地發掘員工的潛能。

3．能級原則

所謂能級原則是指根據人的能力大小，賦予相應的權力和責任，使組織的每一個人都各司其職，以此來保持和發揮組織的整體效用。一個組織應該有不同層次的能級，只有這樣才能構成一個相互配合、有效的系統整體。能級原則也是實現資源優化配置的重要原則。

4．動力原則

沒有動力，事物不會運動，組織不會向前發展。現代管理學理論總結了三個方面的動力來源：物質動力、精神動力和信息動力。物質動力指管理系統中員工獲得的經濟利益以及組織內部的分配機制和激勵機制；精神動力包括奮斗的理想、事業的追求、高尚的情操、理論或學術研究、科技或目標成果的實現等，特別是人生觀、道德觀的動力作用，將能夠影響人的終生；從管理的角度來看，信息作為一種動力，有超越物質和精神的相對獨立性。在信息化社會，信息沖擊產生的壓力會轉變成你追我趕的競爭動力，它對組織活動起著直接的、整體的、全面的促進作用。

5．紀律原則

不以規矩無以成方圓。作為現代社會的組織，沒有紀律也是不可能長期生存下去的。因此，組織內部從上到下都應該制定并遵守共同認可的行為規范，違犯了紀律就應該得到相應的懲罰。

三、人本原理在管理工作中的運用

人本能動性原理應貫穿于組織管理的各項活動之中，并重點反映在以下工作上。

1．轉變領導觀念，提高領導藝術

人本能動性原理的運用關鍵在于領導，領導作風和領導方式歸根結底是領導觀念的反映。領導者要領會和確立人體能動性原理的精神和思想，在領導作風和方式上應由指揮命令式轉向民主方式，并逐步提高領導藝術。

2．遵循行為管理規律，加強對人的科學研究

在日常生活和工作中，人們會有各種各樣的行為。要使人們表現出管理者所期望的行為，必須遵循行為科學所揭示的規律，研究需要、動機和行為三者之間的關系。人的行為是由動機決定的，而動機又是由需要引起的。因此，要使職工的行為和企業的目標統一起來，充分調動職工的積極性，管理者則應做到以下幾點。

① 了解研究職工的需要，盡力滿足職工的物質和精神方面的正當、合理的需求，并隨著職工需求層次的提高，不斷地予以調整和滿足。

② 采取各種方式和手段，激勵職工的動機，引發職工的行為。

③ 制定切實可行的目標，引導職工的行為并使之與組織的目標相符，使每個職工都有明確、具體、便于考核的職責，以有效運用人力資源，達到管理的總目標。

3．重視人才、培養人才，建立合理的人才群體結構

組織內部要形成濃厚的重視人才的風氣。努力做到科學選拔人才、合理使用人才、積極培養人才和準確考評人才。

組織的生存和發展需要有一個人才群體。因此，在培養和使用人才的過程中，組織要追尋最大限度的人才群體效能，努力使人才群體結構（指人才群體的能力結構、知識結構、智能結構、專業結構和心理素質結構）合理化和科學化。

4．完善激勵機制，全方位調動職工的積極性

激勵機制建立的基本原則就是物質激勵和精神激勵相結合。在組織內部，應逐步形成一整套較為完善的激勵機制，使管理工作持續而高效。以下的激勵方法構成了一個較為完善的激勵機制。

① 目標激勵。即實行目標導向，激勵和引導職工向上。

② 形象激勵。即美化職工的形象，使職工特別是條件較差的崗位上的職工感到自己的形象美，以激發其工作熱情。

③ 內在激勵。即讓每一個職工從內心深處認識到自己工作的價值和自身的價值，從而熱愛本職工作，煥發出更大的干勁。

④ 獎懲激勵。即通過表彰先進，懲罰落后來激發職工的積極性。

⑤ 興趣激勵。即最大限度地滿足職工的各種興趣需要，使他們的業余時間過得有意義。

⑥ 物質激勵。即運用工資、獎金、住房分配等各種物質手段，激發職工的積極性。

⑦ 參與激勵。即盡可能地讓員工參與到計劃、決策等方面的工作上來，參與激勵實質上是一種角色激勵。

⑧ 角色激勵。又稱責任激勵，與目標激勵相聯系。

⑨ 信息激勵。在現代社會中，信息激勵是超越物質和精神激勵的另一種激勵方式，且其作用愈來愈大。從某種意義上說，激勵的方法只有一種，那就是信息激勵。一個人如果沒有“接收”到環境所“發出”的“信息”，他就不會被影響，他就不可能受到“激勵”。

在這里，信息激勵是狹義的，僅指單純的，不伴隨具體的物質刺激，但卻給人的觀念造成影響的“消息”對人的激勵作用。如危機、信心、榜樣、競爭等方面的信息激勵。

總之，物質激勵是基礎，精神激勵是支柱。管理者要正確認識它們之間的辯證關系并加以綜合協調與運用，使各種激勵真正成為推動人們前進的力量源泉。

5．職工參與管理，喚起職工的主人翁意識

作為現代勞動者的組織員工，已不僅僅是謀求物質財富的“經濟人”，而是具有各種復雜需求的“社會人”，他們的創造性和積極性很大程度上取決于其對事業、理想的理解和追求，以及上級管理者的民主意識、民主方法和對下級的信任程度。實行民主管理，讓職工參與管理和決策，可以喚起職工的主人翁意識，大大激發職工的工作熱情，因此，它是現代管理發展的必然，是實現管理現代化的必要條件。

6．柔性管理

柔性管理是相對剛性管理而言的。在剛性管理中，組織管理者是以制度和職權為條件，利用約束、監督、強制和懲罰等手段對組織成員進行管理。而柔性管理是以情感和文化為基礎，運用尊重、激勵、引導和啟迪等方式進行管理。從本質上說，柔性管理是一種“以人為本”的管理，它是組織管理者依據組織成員的心理和行為規律，以人性化的工作方式和管理思維，在組織成員中形成一種潛在的說服力，從而把組織的意志變為組織成員的自覺行動。因此，實行柔性管理應從情感管理入手，實行民主管理、自我管理和文化管理。