第三節　管理理論的形成與發展

20世紀是管理思想多樣化的時期，出現了很多的管理思想和管理理論。中國早期的管理思想雖然博大精深，但管理理論的系統形成卻出現在西方。時至今日，中國仍未形成有特色的管理理論，這不能不引起我們的思考。本節主要介紹西方的管理理論。按照出現的先后順序，依次是古典管理理論、行為管理理論、數量管理理論、系統管理理論、權變管理理論和質量管理理論。

一、古典管理理論

（一）科學管理

物質方面的直接浪費，人們是可以看到和感覺到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當而造成的浪費，人們既看不到，又摸不到。“所有的日常活動中不注意效率的行為都在使整個國家資源遭受巨大損失，而補救低效能的辦法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學的管理。”提出這個觀念的人正是被西方管理界譽為“科學管理之父”的泰勒。

費雷德里克·泰勒（Frederick W．Taylor，1856—1915）是美國古典管理學家，科學管理的創始人。他18歲從一名學徒工開始，先后被提拔為車間管理員、技師、小組長、工長、維修工長、設計室主任和總工程師。在他的管理生涯中，他不斷在工廠實地進行試驗，系統地研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時間，逐漸形成其管理體系——科學管理。泰勒的主要著作是《科學管理原理》（1911）和《科學管理》（1912）。在兩部書中所闡述的科學管理理論，使人們認識到管理是一門建立在明確的法規、條文和原則之上的科學，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經過充分組織安排的大公司的業務活動。

泰勒的科學管理的根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎，使較高工資和較低的勞動成本統一起來，從而擴大再生產的發展。要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替舊的經驗管理。為此，泰勒提出了一些基本的管理制度。

① 對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效。研究工人工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規定出完成每一個單位操作的標準時間，制定出勞動時間定額。

② 對工人進行科學的選擇、培訓和晉升。選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓工人使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。

③ 制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標準化，并對作業環境標準化，用文件形式固定下來。

④ 實行具有激勵性的計件工資報酬制度。對完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計件支付工資，對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。

⑤ 管理和勞動分離。管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標準的設計程序進行。

上述這些措施雖然在現在已成為管理常識，但當時卻是重大的變革。隨后，美國企業的生產率有了大幅度的提高，出現了高效率、低成本、高工資、高利潤的新局面。

科學管理不僅僅是將科學化、標準化引入管理，更重要的是泰勒所倡導的精神革命，這是實施科學管理的核心問題。許多人認為雇主和雇員的根本利益是對立的，而泰勒所提的科學管理卻恰恰相反，它相信雙方的利益是一致的。對于雇主而言，追求的不僅是利潤，更重要的是事業的發展。而正是這事業使雇主和雇員聯系在一起，事業的發展不僅會給雇員帶來較豐厚的工資，而且更意味著充分發揮其個人潛質，滿足自我實現的需要。只有雇主和雇員雙方互相協作，才能達到較高的績效水平，這種合作觀念是非常重要的。正像1912年泰勒在美國眾議院特別委員會聽證會上所作的證詞中強調的，科學管理是一場重大的精神變革，每個人都要對工作、對同事建立起責任觀念；每個人都要有很強的敬業心和事業心。這樣雇主和雇員都把注意力從利潤分配轉移到增加利潤數量上來。當雙方友好合作，互相幫助以代替對抗和斗爭時，通過雙方共同的努力，就能夠生產出比過去更大的利潤來，從而使雇員提高工資，獲得較高的滿意度，使雇主的利潤增加起來，使企業規模擴大。

泰勒是科學管理的先鋒，其追隨者和同行者也對科學管理作出了重要的貢獻。亨利·甘特用圖表進行計劃和控制的做法是當時管理思想的一次革命。從一張事先準備好的圖表上，管理部門可以看到計劃執行的進展情況，并可以采取一切必要行動使計劃能按時或在預期的許可范圍內完成。甘特根據這個思想設計的甘特圖現在還常用于編制進度計劃。亨利·福特在泰勒的單工序動作研究基礎之上，進一步對如何提高整個生產過程的效率進行了研究。他充分考慮了大量生產的優點，規定了各個工序的標準時間定額，使整個生產過程在時間上協調起來，創建了第一條流水生產線——福特汽車流水生產線，使成本明顯降低。同時，福特進行了多方面的標準化工作，包括在產品系列化，零件規格化，工廠專業化，機器、工具專業化，作業專門化等。泰勒及其同行者與追隨者的理論與實踐構成了泰勒制，人們稱以泰勒為代表的學派為科學管理學派。

科學管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采用，泰勒最強有力的主張之一就是制造業的成本會計和控制，使成本成為計劃和控制的一個不可缺少的組成部分。而現在我國企業仍存在低質量、高成本、低效率、高能耗現象。曾經有人提出向管理要效益，的確，好的管理可以出效益，但在實踐層次上，我國企業還很有差距，這也是強調科學管理的原因所在。

泰勒的科學管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件，后者是有效管理的必要心理。古希臘哲學家柏拉圖曾構筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的擁戴下，某年輕力壯的水手殺了有點年老且耳聾的船長……結果船失去了方向，結局只可能是沉沒！在當今，精神革命的實質就是通過合作將蛋糕做大，否則只能在沉默中死亡。當然，科學管理存在過于重視技術、強調個別作業效率，且對人的看法有偏、忽視了企業的整體功能等歷史局限因素，所以，科學管理不是萬能的，但沒有科學管理卻是萬萬不能的。

（二）組織管理理論

組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結構。杰出代表是亨利·法約爾（Henri Fayol）和馬克斯·韋伯（Max Weber）。

1．法約爾的一般管理理論

泰勒的科學管理開創了西方古典管理理論的先河。在其正被傳播之時，歐洲也出現了一批古典管理的代表人物及其理論，其中影響最大的首屬法約爾及其一般管理理論。

亨利·法約爾（Henri Fayol，1841—1925），法國人，早期就參與企業的管理工作，并長期擔任企業高級領導職務。泰勒的研究是從“車床前的工人”開始，重點內容是企業內部具體工作的效率。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經理”出發的，以企業整體作為研究對象。他認為，管理理論是“指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經過普遍經驗檢驗并得到論證的一套有關原則、標準、方法、程序等內容的完整體系”；有關管理的理論和方法不僅適用于公私企業，也適用于軍政機關和社會團體。這正是其一般管理理論的基石。

法約爾的著述很多，1916年出版的《工業管理和一般管理》是其最主要的代表作，標志著一般管理理論的形成。其主要內容如下。

（1）從企業經營活動中提煉出管理活動。法約爾區別了經營和管理，認為這是兩個不同的概念，管理包括在經營之中。通過對企業全部活動的分析，將管理活動從經營職能（包括技術、商業、業務、安全和會計五大職能）中提煉出來，成為經營的第六項職能。進一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構成，管理者通過完成各種職能來實現目標的一個過程”。

法約爾還分析了處于不同管理層次的管理者其各種能力的相對要求，隨著企業由小到大、職位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加，而其他諸如技術、商業、財務、安全、會計等能力的重要性則會相對下降。

（2）倡導管理教育。法約爾認為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，每一個管理者都按照他自己的方法、原則和個人的經驗行事，但是誰也不曾設法使那些被人們接受的規則和經驗變成普遍的管理理論。

（3）提出五大管理職能。法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調和控制五大管理職能，并進行了相應的分析和討論。管理的五大職能并不是企業管理者個人的責任，它同企業經營的其他五大活動一樣，是一種分配于領導人與整個組織成員之間的工作。

（4）提出十四項管理原則。法約爾提出了一般管理的十四項原則，包括：勞動分工；權力與責任；紀律；統一指揮；統一領導；個人利益服從整體利益；人員報酬；集中；等級制度；秩序；公平；人員穩定；首創精神；團隊精神。

法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，后來成為管理過程學派的理論基礎（該學派將法約爾尊奉為開山祖師），也是以后各種管理理論和管理實踐的重要依據，對管理理論的發展和企業管理的歷程均有著深刻的影響。管理之所以能夠走進大學講堂，全賴于法約爾的卓越貢獻。一般管理思想的系統性和理論性強，對管理五大職能的分析為管理科學提供了一套科學的理論構架，來源于長期實踐經驗的管理原則給實際管理人員巨大的幫助，其中某些原則甚至以“公理”的形式為人們接受和使用。因此，繼泰勒的科學管理之后，一般管理也被譽為管理史上的第二座豐碑。

亨利·法約爾是直到20世紀上半葉為止，歐洲貢獻給管理運動的最杰出的大師，被后人尊稱為“現代經營管理之父”。他最主要的貢獻在于三個方面：從經營職能中獨立出管理活動；提出管理活動所需的五大職能和十四條管理原則。這三個方面也是其一般管理理論的核心。它與泰勒的科學管理并不是矛盾的，只不過是從兩個方面來看待和總結管理實踐的。這些管理的職能和原則對企業而言，是“為和不為”的問題，而不是“能和不能”的問題；實質上也是企業維系長期的有效競爭的平臺，有之未必然，無之必不然。

2．韋伯的組織理論

被稱為“組織理論之父”的韋伯與泰勒、法約爾是西方古典管理理論的三位先驅。馬克斯·韋伯（Max Weber，1864—1920）生于德國，曾擔任過教授、政府顧問、編輯，對社會學、宗教學、經濟學與政治學都有相當的造詣。韋伯的主要著作有《新教倫理與資本主義精神》《一般經濟史》《社會和經濟組織的理論》等，其中官僚組織模式（Bureaucratic Model）的理論（即行政組織理論），對后世產生了最為深遠的影響。有人甚至將他與杜克海姆、馬克思奉為社會學的三位“現世神明”。韋伯行政組織理論產生的歷史背景，正是德國企業從小規模世襲管理，到大規模專業管理轉變的關鍵時期，了解韋伯的思想更具有重要的現實意義。

韋伯認為，任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，沒有某種形式的權力，任何組織都不能達到自己的目標。人類社會存在三種為社會所接受的權力。

傳統權力（Traditional Authority）：傳統慣例或世襲得來。

超凡權力（Charisma Authority）：來源于別人的崇拜與追隨。

法定權力（Legal Authority）：理性——法律規定的權力。

對于傳統權力，韋伯認為：人們對其服從是因為領袖人物占據著傳統所支持的權力地位，同時，領袖人物也受著傳統的制約。但是，人們對傳統權力的服從并不是以與個人無關的秩序為依據，而是在習慣義務領域內的個人忠誠。領導人的作用似乎只為了維護傳統，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎。

而超凡權力的合法性，完全依靠對領袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權力過于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據規章制度，而是依據神秘的啟示。所以，超凡的權力形式也不宜作為行政組織體系的基礎。

韋伯認為，只有法定權力才能作為行政組織體系的基礎，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：管理的連續性使管理活動必須有秩序的進行；以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎；領導者的權力并非無限，應受到約束。

有了適合于行政組織體系的權力基礎，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式，具有下列特征。

（1）組織中的人員應有固定和正式的職責并依法行使職權。組織是根據合法程序制定的，應有其明確的目標，并靠著這一套完整的法規制度，組織與規范成員的行為，以期有效地追求與達到組織的目標。

（2）組織的結構是一層層控制的體系。在組織內，按照地位的高低規定成員間命令與服從的關系。

（3）人與工作的關系。成員間的關系只有對事的關系而無對人的關系。

（4）成員的選用與保障。每一職位根據其資格限制（資歷或學歷），按自由契約原則，經公開考試合格予以使用，務求人盡其才。

（5）專業分工與技術訓練。對成員進行合理分工并明確每個人的工作范圍及權責，然后通過技術培訓來提高工作效率。

（6）成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養其事業心。

韋伯認為，凡具有上述6項特征的組織，可使組織表現出高度的理性化，其成員的工作行為也能達到預期的效果，組織目標也能順利達成。韋伯對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準則，這是他在管理思想上的最大貢獻。

3．巴納德的系統組織理論

切斯特·巴納德（Chester I．Barnard，1886—1961）是西方現代管理理論中社會系統學派的創始人。他早年就讀于蒙特赫蒙學院，1906～1909年在哈佛大學讀完了全部經濟學課程，因缺少實驗學科的學分而未獲得學位，后來卻由于他在研究企業組織的性質和理論方面作出了杰出的貢獻，得到過7個榮譽博士學位，他于1909年進入美國電話電報公司工作，1927年起擔任新澤西貝爾電話公司總經理，一直到退休。他對組織管理工作的極大熱情還使他自愿參與了許多社會組織的活動。他幫助制定過美國原子能委員會的政策，在新澤西緊急救濟隊、新澤西感化院、聯合勞務組織擔任過領導職務。1948～1952年巴納德擔任洛克菲勒基金會董事長。他還是一個出色的鋼琴演奏家，擔任過美國新澤西巴赫協會主席。

巴納德在漫長的工作經歷中積累了豐富的經營管理經驗，并深入分析現代管理的特點，寫出了許多重要著作。其中最有名的是1938年出版的《經理人員的職能》，被譽為美國現代管理科學的經典著作。該書連同他10年后出版的《組織與管理》是其系統組織理論的代表作，是其畢生從事企業管理工作的經驗總結。他將社會學概念應用于分析經理人員的職能和工作過程，并把研究重點放在組織結構的邏輯分析上，提出了一套協作和組織的理論。他認為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學術的、企業的等多種類型的組織都是一個協作的系統，它們都是社會這個大協作系統的某個部分和方面。這些協作組織是正式組織，都包含三個要素：協作的意愿、共同的目標和信息聯系。所有的正式組織中都存在非正式組織。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必需的。兩者是協作中相互作用、相互依存的兩個方面。

經理人員的作用就是在一個正式組織中充當系統運轉的中心，并對組織成員的活動進行協調，指導組織的運轉，實現組織的目標。經理人員的主要職能有三個方面。

① 提供信息交流的體系。

② 促成個人付出必要的努力。

③ 規定組織的目標。

經理人員作為企業組織的領導核心，必須具有權威。權威是存在于正式組織內部的一種“秩序”，是個人服從于協作體系要求的愿望和能力。要建立和維護一種既能樹立上級權威，又能爭取廣大“不關心區域”群眾的客觀權威，關鍵在于能否在組織內部建立起上情下達、下情上達的有效的信息交流溝通（對話）系統，這一系統既能保證上級及時掌握作為決策基礎的準確信息，又能保證指令的順利下達和執行。要維護這種權威，身處領導地位的人必須隨時掌握準確的信息，作出正確的判斷，同時還需要組織內部人員的合作態度。巴納德對信息交流溝通（對話）系統的主要要素進行了探討，這對于大型組織（企業集團）建立權威至關重要。

組織的有效性取決于個人接受命令的程度。巴納德分析個人承認指令的權威性并樂于接受指令的四個條件。

① 他能夠并真正理解指令。

② 他相信指令與組織的宗旨是一致的。

③ 他認為指令與他的個人利益是不矛盾的。

④ 他在體力和精神上是勝任的。

巴納德在《組織與管理》一書中再次突出強調了經理人員在企業組織與管理中的重要領導作用，從五個方面精辟地論述了“領導的性質”這一關系到企業生存和發展的根本性的問題。

① 構成領導行為的四要素：確定目標、運用手段、控制組織、進行協調。

② 領導人的條件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關頭則要當機立斷、剛柔相濟、富有獨創精神。

③ 領導人的品質：活力和忍耐力、當機立斷、循循善誘、責任心以及智力。

④ 領導人的培養和訓練：通過培訓增強領導人一般性和專業性的知識，在工作實踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經驗。

⑤ 領導人的選拔：領導人的選擇取決于兩種授權機制——代表上級的官方授權（任命或免職）和代表下級的非官方授權（接受或拒絕）。后者即被領導者的擁護程度是領導人能否取得成功的關鍵。領導人選拔中最重要的條件是其過去的工作表現。

巴納德在組織管理理論方面的開創性研究，奠定了現代組織理論的基礎，后來的許多學者如德魯克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都極大地受益于巴納德，并在不同方向上有所發展。

對于經理人員，尤其是將一個傳統的組織改造為現代組織的經理人員來說，巴納德的價值尤其突出。因為傳統的組織偏重于非正式組織和非結構化的決策與溝通機制，目標也是隱含的，要將其改造為現代組織，就必須明確組織的目標、權力結構和決策機制，明確組織的動力結構即激勵機制，明確組織內部的信息溝通機制。這三個方面是現代組織的柱石，同時在轉變的過程中，要充分考慮利用非正式組織的力量。這一點對我國當前的企業改革非常具有現實意義。

二、行為管理實踐與理論

（一）早期的倡導者

1．羅伯特·歐文

羅伯特·歐文（Robert Owen，1771—1858），英國的空想社會主義者，也是一位企業家、慈善家，現代人事管理之父，人本管理的先驅。

歐文的管理思想基于“人是環境的產物”這一法國唯物主義學者的觀點，他在新拉納克所進行的一切實驗都是為了證明“用優良的環境代替不良的環境，是否可以使人由此洗心革面，清除邪惡，變成明智的、有理性的、善良的人”。歐文認為，好的環境可以使人形成良好的品行，壞的環境則使人形成不好的品行。他對當時很多資本家過分注重機器而輕視人的做法提出了強烈批評，并采用多種辦法致力于改善工人的工作環境和生活環境。

歐文在新拉納克的管理獨具特色，他推行了一種新的管理制度，其核心是廢除懲罰，強調人性化管理。歐文根據工人在工廠的表現，將工人的品行分為惡劣、怠惰、良好和優質四個等級，用一個木塊的四面涂上黑、藍、黃、白四色分別表示。每個工人的前面都有一塊，部門主管根據工人的表現進行考核，廠長再根據部門主管的表現對部門主管進行考核。考核結果擺放在工廠里的顯眼位置上，所屬的員工一眼就可以看到各人木塊的不同顏色。這樣，每人目光一掃，就可以知道對應的員工表現如何。剛開始實行這項制度的時候，工人表現惡劣的很多，而表現良好的卻很少。但是，在眾人目光的注視中和自尊心理的驅使下，表現惡劣的次數和人數逐漸減少，而表現良好的工人卻不斷增多。為了保證這種考核的公正，歐文還規定，無論是誰認為考核不公，都可以直接向他進行申訴。這種無懲罰的人性化管理，在當時幾乎是一個奇跡。同時，部門主管考核員工，經理考核部門主管，同時輔之以越級申訴制度，開創了層級管理的先河，也有利于勞資雙方的平等溝通和矛盾化解。

歐文指出：把錢花在提高勞動力素質上是企業經理最佳的投資之一。他認為關心雇員既能為管理當局帶來高利潤，同時又能減輕人們的痛苦。歐文對管理學中的貢獻是：擯棄了過去那種把工人當作工具的做法，著力改善工人的勞動條件，諸如提高童工參加勞動的最低年齡；縮短雇員的勞動時間；為雇員提供廠內膳食；設立按成本向雇員出售生活必需品的模式，從而改善當地整個社會狀況。

2．雨果·明斯特伯格

雨果·明斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863—1916），工業心理學的主要創始人，被尊稱為“工業心理學之父”。

1892年，明斯特伯格受聘于哈佛大學，建立了心理學實驗室并擔任主任。在那里，他應用實驗心理學的方法研究大量的問題，包括知覺和注意等方面的問題。明斯特伯格對用傳統的心理學研究方法研究實際的工業中的問題十分感興趣，于是他的心理學實驗室就成為了工業心理學活動的基地，成為后來的工業心理學運動的奠基石。他研究的重點是：如何根據個體的素質以及心理特點把他們安置到最適合他們的工作崗位上；在什么樣的心理條件下可以讓工人發揮最大的干勁和積極性，從而能夠從每個工人那里得到最大的、最令人滿意的產量；怎樣的情緒能使工人的工作產生最佳的效果。

1913年他在《心理學與工業效率》這本書中論述了對人類行為進行科學研究以發現人類行為的一般模式和解釋個人之間差異的重要性。該書包括三大部分內容：第一部分，最適合的人，即研究工作對人們的要求，識別最適合從事某種工作的人應具備什么樣的心理特點，將心理學的實驗方法應用在人員選拔、職業指導和工作安排方面；第二部分，最適合的工作，即研究和設計適合人們工作的方法、手段與環境，以提高工作效率，他發現，學習和訓練是最經濟的提高工作效率的方法和手段，物理的和社會的因素對工作效率有較強的影響，特別是創造工作中適宜的“心理條件”極為重要；第三部分，最理想的效果，即用合理的方法在商業中也同樣可以確保資源的合理利用，他研究了對人的需要施加符合組織利益的影響的必要性。明斯特伯格指出心理學家在工業中的作用應該是幫助發現最適合從事某項工作的工人；決定在什么樣的心理狀態下，每個人才能達到最高產量；在人的思想中形成有利于提高管理效率的影響。

明斯特伯格作為工業心理學的先驅，他的研究和思想對后來的研究工作和工業心理學理論有著深遠的影響。早期的工業與組織心理學的研究工作主要著重于應用心理學的思想和方法，增加企業的經濟收益。這樣，企業主從增加自己的經濟利益出發，開始在企業中雇傭心理學家，心理學家也得以進入到企業中開展應用性的研究。心理學家對研究人的因素無疑處于最有貢獻的地位。20世紀的許多重要的工業與組織心理學家的理論和研究都可以追溯到明斯特伯格的思想和研究工作。在明斯特伯格之后，大量的社會心理學和工業心理學著作相繼問世，產生了注重研究人的心理因素，試圖通過對人的各種需要的滿足來調動人的積極性的“人際關系學說”，這一學說以著名的霍桑工廠實驗為基礎，在二十世紀四五十年代頗有影響。在此基礎上又發展出行為科學理論，自20世紀50年代在西方受人矚目，很快風靡起來，至今仍在企業管理中有一定的影響。

明斯特伯格的研究方向和路線，以及所采取的方法對后來的人們有很大啟示，在管理學上也有諸多應用。他開創了工業心理學領域——對工作中的個人進行科學研究以使其生產率和心理適應最大化。他認為應該用心理測驗來選拔雇員，用學習理論來評價培訓方法的開發，要對人類行為進行研究以便搞清楚什么方法對于激勵工人是最有效的。他還指出了科學管理與工業心理學二者都是通過科學的工作分析，以及通過使個人技能和能力更好地適合各種工作的要求，尋求提高生產率。他的研究對于我們今天的甄選技術、員工培訓、工作設計和激勵仍有重要的影響。

但是，明斯特伯格所考慮的面比較狹窄，僅限于個體心理的研究，缺乏社會心理學和人類學的觀點和論據。所以，他的工業心理學在當時未能引起更為廣泛的注意，而是在其影響下的研究和理論為工業心理學增加了深度和廣度，獲得了人們更多的重視。

3．瑪麗·帕克·福萊特

瑪麗·帕克·福萊特（Mary Parker Follett，1868—1933），是美國社會哲學家。她是美國新英格蘭地區的一位社會工作者，同時也是一位波士頓上層社會的社交名流，并且還是一位具有重大建樹的一流學者，她在政治學、經濟學、法學和哲學方面都有著極高的素養。這種不同學科的綜合優勢，使她可以把社會科學諸多領域內的知識融會貫通，從而在管理學界提出了獨具特色的新型理論。福萊特從她生活的時代來講，是“科學管理”時期，而且她對泰勒的某些觀點很贊賞，并作了進一步的概括，但她的政治哲學和管理哲學的基本傾向，則明顯地具有“社會人”時代的特征。她既概括了泰勒的許多思想，又得出與后來的梅奧等人所作的“霍桑試驗”的研究成果大致相同的結論，所以她成了這兩個時代之間的一個聯系環節。福萊特的主要著作有《新國家》（1918）、《創造性的經驗》（1924）、《作為一種職業的管理》（1925）等。

福萊特是最早認識到應當從個人和群體行為角度考察組織的學者之一。她認為，組織應該基于群體道德而不是個人主義，個人的潛能只有通過群體的結合才能釋放出來，否則永遠是一種潛能。管理者的任務是調和與協調群體的努力，管理者應將工人看作合作者——看作共同群體的一個部分。因此，管理者應當更多地依靠他的知識和專長去領導下屬，而不是依靠他的職務的正式權力。福萊特的人本思想影響著我們看待動機、領導、權力和權威的方式。

福萊特企業哲學的基本原理靠結合以及從更廣泛的范圍來解決問題，啟發了人們的創造力和想象力，可以視為類似于泰勒的“精神革命”和梅奧等人有關人群協作的號召。她提出的權威的非人格化和對情境規律的服從的思想，對改變專制主義制度的管理也起到一定的作用。

（二）梅奧的人際關系理論（1933）

1．古典管理理論的困惑

古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發展做出了卓越的貢獻，并對管理實踐產生深刻影響，但是他們共同的特點是，著重強調管理的科學性、合理性、紀律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。他們的理論是基于這樣一種假設，即社會是由一群群無組織的個人所組成的；他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入，即“經濟人”；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和。基于這種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。從20世紀20年代美國推行科學管理的實踐來看，泰勒制在使生產率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調和勞累，因而引起了工人的強烈不滿，并導致工人的怠工、罷工以及勞資關系日益緊張等事件的出現；另一方面，隨著經濟的發展和科學的進步，有著較高文化水平和技術水平的工人逐漸占據了主導地位，體力勞動也逐漸讓位于腦力勞動，也使得西方的資產階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達到提高生產率和利潤的目的。這使得對新的管理思想、管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。

2．人際關系學說的誕生——霍桑試驗

與此同時，人的積極性對提高勞動生產率的影響和作用逐漸在生產實踐中顯示出來，并引起了許多企業管理學者和實業家的重視，但是對其進行專門的、系統的研究，進而形成一種較為完整的全新的管理理論則始于20世紀20年代美國哈佛大學心理學家梅奧等人所進行的著名的霍桑試驗。

喬治·艾頓·梅奧（George Elton Myao，1880—1949）原籍澳大利亞的美國行為科學家，人際關系理論的創始人，美國藝術與科學院院士，進行了著名的霍桑試驗，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》。

在美國西方電器公司霍桑工廠進行的，長達9年的實驗研究——霍桑試驗，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。

霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑，從1924年到1932年，先后進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗結果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產效率的影響時，發現生產小組內有一種默契，大部分工人有意限制自己的產量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未像傳統的管理理論認為的那樣使工人最大限度的提高生產效率；而在歷時兩年的大規模的訪談試驗中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發泄心中的悶氣，從而態度有所改變，生產率相應地得到了提高。

對這種“傳統假設與所觀察到的行為之間神秘的不相符合”，梅奧做出了如下解釋。

① 影響生產效率的根本因素不是工作條件，而是工人自身。參加試驗的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務的觀念，而這些是他們在以往的工作中不曾得到的，正是這種因素導致了勞動生產率的提高。

② 在決定工人工作效率的因素中，工人為團體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。

3．人際關系學說

霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對于人的假設，表明了工人不是被動的、孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。據此，梅奧提出了自己的觀點。

（1）工人是“社會人”而不是“經濟人”。梅奧認為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不能單純從技術和物質條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。

（2）企業中存在著非正式組織。企業中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現企業目標而明確規定各成員相互關系和職責范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規范等。

梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規范。如果管理人員只是根據效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業生產率的提高和目標的實現。因此，管理當局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協作。

（3）新的領導能力在于提高工人的滿意度。在決定勞動生產率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產生的效率就越高。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。

（三）人際關系運動

人際關系運動的代表人物主要有：戴爾·卡耐基、亞伯拉罕·馬斯洛和道格拉斯·麥格雷戈。他們一致相信雇員滿意的重要性——一個滿意的工人一定會是一個富于生產性的工人。

1．戴爾·卡耐基

戴爾·卡耐基被譽為是20世紀最偉大的心靈導師和成功學大師，美國現代成人教育之父。卡耐基在實踐的基礎上撰寫而成的著作，是20世紀最暢銷的成功勵志經典。主要代表作有《溝通的藝術》、《人性的弱點》、《人性的優點》、《美好的人生》、《快樂的人生》、《偉大的人物》和《人性的光輝》。

他一生致力于人性問題的研究，運用心理學和社會學知識，對人類共同的心理特點，進行探索和分析，開創并發展出一套獨特的融演講、推銷、為人處世、開發于一體的成人教育方式。

實例：戴爾·卡耐基經典語錄

我們若已接受最壞的，就再沒有什么損失。

朝著一定目標走去是“志”，一鼓作氣中途絕不停止“氣”，兩者合起來就是“志氣”。一切事業的成敗都取決于此。

想交朋友，就要先為別人做些事——那些需要花時間體力、體貼、奉獻才能做到的事。

行為勝于言論，對人微笑就是向人表明：“我喜歡你，你使我快樂，我喜歡見到你”。

世上人人都在尋找快樂，但是只有一個確實有效的方法，那就是控制你的思想，快樂不在乎外界的情況，而是依靠內心的情況。

一種簡單、明顯、最重要的獲得好感的方法，那就是記住他人的姓名，使他人感覺對于別人很重要。

始終挑剔的人，甚至最激烈的批評者，都會在一個有忍耐和同情心的傾聽者面前軟化降服。

如果希望成為一個善于談話的人，那就先做一個致意傾聽的人。

與人溝通的訣竅就是：談論別人最為愉悅事情。

一個人事業上的成功，只有15%是由于他的專業技術，另外的85%要依賴人際關系、外世技巧。軟與硬是相對而言的。專業的技術是硬本領，善于處理人際關系的交際本領則是軟本領。

許多人在重組自己的偏見時，還以為自己是在思考。

2．亞伯拉罕·馬斯洛

馬斯洛是一位人道主義心理學家，他從理論上提出了人類需要的五個層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。從動機的角度來看，馬斯洛認為，需要層次中的每一步必須得到滿足，下一層次的需要才會被激活；一旦某種需要被充分滿足，它就不再對行為產生激勵作用。

3．道格拉斯·麥格雷戈

麥格雷戈提出了關于人性的兩套系統性假設——X理論和Y理論。X理論基本上是一種關于人性的消極觀點，它假設人們缺乏雄心壯志，不喜歡工作，總想回避責任，以及需要在嚴密地監督下才能有效地工作；而Y理論提出了一種積極觀點，它假設人們能夠自我管理，愿意承擔責任，以及把工作看作像休息和玩一樣自然。

（四）行為科學理論家

20世紀二三十年代，行為科學產生于管理工作實踐。它正式被命名為行為科學，是在1949年美國芝加哥的一次跨學科的科學會議上。行為科學理論是依靠科學方法研究組織行為的理論，其代表人物主要有亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Harold Maslow，1908—1970）及其需要理論；道格拉斯·麥格雷戈（Douglas Mcgregor，1906—1964）的X-Y理論；戴維·麥克利蘭（David C．Mcclelland）的成就動機理論；弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg，1923—2000）的雙因素理論；維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）的期望理論等。有關他們的理論請見領導篇。

三、數量管理理論

數量管理理論產生于第二次世界大戰時期，它是以現代自然科學和技術科學的最新研究成果（如先進的數學方法、電子計算機技術以及系統論、信息論、控制論等）為手段，運用數學模型，對管理領域中的人力、物力、財力進行系統的定量分析，并做出最優規劃和決策的理論。數量管理理論主要包括以下三個方面。

1．運籌學

運籌學（Operational Research，OR）是數量管理理論的基礎。就其內容講，運籌學是一種分析的、實驗的和定量的方法，專門研究在既定的物質條件下，為了達到一定的目的，如何最經濟、最有效地使用人、才、物等資源。運籌學一詞最早出現于1938年。當時英國波德塞雷達站負責人A.P·羅提出對整個防空作戰系統的運行研究，以解決雷達站合理配置和整個空軍作戰系統協調配合來有效地防御德機入侵的問題。1940年9月英國成立了由物理學家P.M.S·布萊克特領導的第一個運籌學小組，后來發展到每一個英軍指揮部都成立運籌學小組。1942年美國和加拿大都相繼建立了運籌學小組。這些運籌學小組在確定護航艦隊的規模、開展反潛艇戰的偵察、組織有效的對敵轟炸等方面做了大量研究，為運籌學有關分支的建立作出了貢獻。第二次世界大戰期間，“OR”成功地解決了許多重要作戰問題，顯示了科學的巨大物質威力，為“OR”后來的發展鋪平了道路。

第二次世界大戰后的工業恢復繁榮時期，由于組織內與日俱增的復雜性和專門化所產生的問題，使人們認識到這些問題基本上與戰爭中所曾面臨的問題類似，只是具有不同的現實環境而已，運籌學就這樣潛入工商企業和其他部門，在20世紀50年代以后得到了廣泛的應用。對于系統配置、聚散、競爭的運用機理深入的研究和應用，形成了比較完備的一套理論，如規劃論、排隊論、存貯論、決策論等，由于其理論上的成熟，電子計算機的問世，又大大促進了運籌學的發展，世界上不少國家已成立了致力于該領域及相關活動的專門學會，美國于1952年成立了運籌學會，并出版期刊《運籌學》，世界其他國家也先后創辦了運籌學會與期刊，1957年成立了國際運籌學協會。

運籌學的特點：一是運籌學已被廣泛應用于工商企業、軍事部門、民政事業等研究組織內的統籌協調問題，故其應用不受行業、部門的限制；二是運籌學既對各種經營進行創造性的科學研究，又涉及組織的實際管理問題，它具有很強的實踐性，最終應能向決策者提供建設性意見，并應收到實效；三是它以整體最優為目標，從系統的觀點出發，力圖以整個系統最佳的方式來解決該系統各部門之間的利害沖突。對所研究的問題求出最優解，尋求最佳的行動方案，所以它也可看成是一門優化技術，提供的是解決各類問題的優化方法。

2．系統分析

“系統分析”概念最早由美國蘭德公司于1949年提出。系統分析方法是指把要解決的問題作為一個系統，對系統要素進行綜合分析，找出解決問題的可行方案的咨詢方法。蘭德公司認為，系統分析是一種研究方略，它能在不確定的情況下，確定問題的本質和起因，明確咨詢目標，找出各種可行方案，并通過一定標準對這些方案進行比較，幫助決策者在復雜的問題和環境中作出科學抉擇。系統分析一般包括以下步驟。

（1）限定問題。所謂限定問題，就是要明確問題的本質或特性、問題存在的范圍和影響程度、問題產生的時間和環境、問題的癥狀和原因等。限定問題是系統分析中關鍵的一步，因為如果“診斷”出錯，以后開的“處方”就不可能對癥下藥。在限定問題時，要注意區別癥狀和問題，探討問題原因不能先入為主，同時要判別哪些是局部問題，哪些是整體問題，問題的最后確定應該在調查研究之后。

（2）確定目標。系統分析目標應該根據客戶的要求和對需要解決問題的理解加以確定，如有可能應盡量通過指標表示，以便進行定量分析。對不能定量描述的目標也應該盡量用文字說明清楚，以便進行定性分析和評價系統分析的成效。

（3）調查研究，收集數據。調查研究和收集數據應該圍繞問題的起因進行。一方面要驗證有限定問題階段形成的假設；另一方面要探討產生問題的根本原因，為下一步提出解決問題的備選方案做準備。

（4）提出備選方案和評價標準。通過深入調查研究，使真正有待解決的問題得以最終確定，使產生問題的主要原因得到明確，在此基礎上就可以有針對性地提出解決問題的備選方案。備選方案是解決問題和達到咨詢目標可供選擇的建議或設計，應提出兩種以上的備選方案，以便提供進一步的評估和篩選。為了對備選方案進行評估，要根據問題的性質提出約束條件或評價標準，供下一步應用。

（5）備選方案評估。根據上述約束條件或評價標準，對解決問題的備選方案進行評估，評估應該是綜合性的，不僅要考慮技術因素，也要考慮社會經濟等因素。最后，根據評估結果確定最可行方案。

（6）提交最可行方案或實施。最可行方案并不一定是最佳方案，它是在約束條件之內，根據評價標準篩選出的最現實可行的方案。如果客戶滿意，則系統分析達到目標。如果客戶不滿意，則要與客戶協商調整約束條件或評價標準，甚至重新限定問題，開始新一輪系統分析，直到客戶滿意為止。

3．決策科學化

決策科學化是指決策要以充足的事實為依據，按照事物的內在聯系對大量的資料和數據進行分析和計算，遵循科學的程序，進行嚴密的邏輯推理，從而做出正確決策。電子計算機、管理信息系統、決策支持系統（DSS）、企業資源計劃（ERP）等的應用為決策科學化提供了可能。

四、系統管理理論

系統管理理論是指應用系統理論的范疇、原理，全面分析和研究企業和其他組織的管理活動和管理過程，重視對組織結構和模式的分析，并建立起系統模型以便于分析。這一理論是卡斯特等美國管理學家在系統論和控制論的基礎上建立起來的。其理論要點有以下三個。

① 組織是一個由許多子系統組成的，組織作為一個開放的社會技術系統，是由五個不同的分系統構成的整體，這五個分系統包括：目標與價值分系統；技術分系統；社會心理分系統；組織結構分系統；管理分系統。這五個分系統之間既相互獨立，又相互作用，不可分割，從而構成一個整體。這些系統還可以繼續分為更小的子系統。

② 企業是由人、物資、機器和其他資源在一定的目標下組成的一體化系統，它的成長和發展同時受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關系中，人是主體，其他要素則是被動的。管理人員需力求保持各部分之間的動態平衡、相對穩定、一定的連續性，以便適應情況的變化，達到預期目標。同時，企業還是社會這個大系統中的一個子系統，企業預定目標的實現，不僅取決于內部條件，還取決于企業外部條件，如資源、市場、社會技術水平、法律制度等，它只有在與外部條件的相互影響中才能達到動態平衡。

③ 如果運用系統觀點來考察管理的基本職能，可以把企業看成是一個投入-產出系統，投入的是物資、勞動力和各種信息，產出的是各種產品或服務。運用系統觀點使管理人員不至于只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位與作用，可以提高組織的整體效率。

五、權變管理理論

權變管理理論是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心是力圖研究組織的各子系統和各子系統之間的相互聯系，以及組織和其所處的環境之間的聯系，并確定各種變數的關系類型和結構類型。它強調在管理中要根據組織所處的內外部環境隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。

建立模式時應考慮下列因素：企業規模的大小、管理者職位的高低、下屬個人之間的差別、環境的不確定程度等。環境變量與管理變量之間的函數關系就是權變關系，這是權變管理理論的核心內容。環境可分為外部環境和內部環境。外部環境又可分為兩種：一種由社會、技術、經濟、政治和法律等組成；另一種由供應者、顧客、競爭者、雇員和股東等組成。內部環境基本上是正式組織系統。

六、質量管理理論

在20世紀80年代和90年代，西方的工商企業界掀起了一場質量革命——全面質量管理。這場革命是由一小群質量專家掀起的，其中最突出的是一位名叫愛德華茲·戴明的美國人。下面簡單介紹一下戴明的質量管理法。

質量是一種以最經濟的手段，制造出市場上最有用的產品。戴明博士是世界著名的質量管理專家，他對世界質量管理發展做出的卓越貢獻享譽全球，以戴明命名的“戴明品質獎”，至今仍是日本品質管理的最高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響。戴明學說簡潔明了，其主要觀點“十四要點”成為21世紀全面質量管理的重要理論基礎。

戴明博士最早提出了PDCA循環的概念，所以又稱其為“戴明環”。PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，在質量管理中得到了廣泛的應用。P、D、C、A四個字母所代表的意義如下。

① P（Plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定。

② D（Do）執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容。

③ C（Check）檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

④ A（Action）行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現。

對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環中去解決。

全面質量管理（Tall Quality Management，TQM）包括以下幾個要點。

① 強烈地關注顧客。顧客的含義不僅包括外部購買組織產品和服務的人，還包括內部顧客（諸如發運和回收應收賬款的人員），他們向組織中的其他人提供服務并與之發生相互作用。

② 堅持不斷地改進。TQM是一種永遠不能滿足的承諾，“非常好”還不夠，質量總能得到改進。

③ 改進組織中每項工作的質量。TQM采用廣義的質量定義。它不僅與最終產品有關，并且與組織如何發貨、如何迅速地響應顧客的投訴、如何有禮貌地回答電話等都有關系。

④ 精確地度量。TQM采用統計技術度量組織作業中的每一個關鍵變量，然后與標準和基準進行比較以發現問題，追蹤問題的根源，消除問題的原因。

⑤ 向雇員授權。TQM吸收生產線上的工人加入改進過程，廣泛地采用團隊形式作為授權的載體，依靠團隊發現和解決問題。

戴明學說反映了全面質量管理的全面性，說明了質量管理與改善并不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領導的推動才可奏效。

七、20世紀90年代的管理理論新發展

20世紀90年代以來，產生了一些體現時代特征的管理理論，主要有學習型組織、精益思想、業務流程再造和核心能力理論。

（一）學習型組織

企業組織的管理模式問題一直是管理理論研究的核心問題之一，而對未來企業組織模式的探索研究，又是當今世界管理理論發展的一個前沿問題。從傳統的以泰勒職能制為基礎，適應傳統經濟分工理論的層級組織到威廉·大內提出的適應企業文化環境的Z型組織，都是為了建立一個適應經濟發展變化的企業組織形態。20世紀80年代以來，隨著信息革命、知識經濟時代進程的加快，企業面臨著前所未有的競爭環境的變化，傳統的組織模式和管理理念已越來越不適應環境的變化，其突出表現就是許多在歷史上曾名噪一時的大公司紛紛退出歷史舞臺。因此，研究企業組織如何適應新的知識經濟環境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業界和理論界關注的焦點。在這樣的大背景下，以美國麻省理工學院教授彼得·圣吉（Peter Senge）為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。

彼得·圣吉，1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位，之后進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系統動力學整體動態搭配的管理理念；1978年獲得博士學位后，圣吉留在斯隆管理學院，繼續致力于將系統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從發展出“學習型組織”理論。作為他們研究成果的結晶，圣吉的代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業學會（World Business Academy）最高榮譽的開拓者獎（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美國《商業周刊》推崇為當代最杰出的新管理大師之一。

學習型組織理論認為，在新的經濟背景下，企業要持續發展，必須增強企業的整體能力，提高整體素質。也就是說，企業的發展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員全心投入并有能力不斷學習的組織——學習型組織。

所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。學習型組織具有下面的幾個特征。

1．組織成員擁有一個共同的愿景

組織的共同愿景（Shared Vision），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。

2．組織由多個創造性個體組成

在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。

3．善于不斷學習

這是學習型組織的本質特征。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義。一是強調“終身學習”。即組織中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。二是強調“全員學習”。即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全心地投入學習，尤其是經營管理決策層，他們是決定企業發展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。三是強調“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統運行的整個過程之中。約翰·瑞定（J.Redding）提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。他認為，任何企業的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習然后進行準備、計劃、推行，不要把學習與工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。四是強調“團體學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發。

4．“地方為主”的扁平式結構

傳統的企業組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態，吸取第一線的營養。只有這樣，企業內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，才能產生巨大的、持久的創造力。

5．自主管理

學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，可由組織成員自己發現工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增加組織快速應變、創造未來的能量。

6．組織的邊界將被重新界定

學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上，超越了傳統的根據職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。

7．員工家庭與事業的平衡

學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心盡力作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量（滿意的家庭關系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業之間的平衡。

8．領導者的新角色

在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。

學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在于：學習一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把它視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織的種種努力，引導出一種不斷創新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創造未來。

學習型組織的基本理念，不僅有助于企業的改革和發展，而且它對其他組織的創新與發展也有啟示。人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發各自所置身的組織創造未來的潛能，反省當前存在于整個社會的種種學習障礙，思考如何使整個社會早日向學習型社會邁進。或許，這才是學習型組織所產生的更深遠的影響。

（二）精益思想

第二次世界大戰結束不久，汽車工業中統治世界的生產模式是以美國福特制為代表的大量生產方式，這種生產方式以流水線形式少品種、大批量生產產品。在當時，大批量生產方式即代表了先進的管理思想與方法，大量的專用設備、專業化的大批量生產是降低成本，提高生產率的主要方式。與處于絕對優勢的美國汽車工業相比，日本的汽車工業則處于相對幼稚的階段，豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產量甚至不及福特公司1950年一天的產量。汽車工業作為日本經濟倍增計劃的重點發展產業，日本派出了大量人員前往美國考察。豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后發現，采用大批量生產方式降低成本仍有進一步改進的余地，而且日本企業還面臨需求不足與技術落后等嚴重困難；加上戰后日本國內的資金嚴重不足，也難有大量的資金投入以保證日本國內的汽車生產達到有競爭力的規模，因此他們認為在日本進行大批量少品種的生產方式是不可取的，而應考慮一種更能適應日本市場需求的生產組織策略。

以豐田的大野耐一等人為代表的精益生產的創始者們，在不斷探索之后，終于找到了一套適合日本國情的汽車生產方式：及時制生產、全面質量管理、并行工程、充分協作的團隊工作方式和集成的供應鏈關系管理，逐步創立了獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的精益生產方法。1973年的石油危機，使日本的汽車工業閃亮登場。由于市場環境發生變化，大批量生產所具有的弱點日趨明顯，而豐田公司的業績卻開始上升，與其他汽車制造企業的距離越來越大，精益生產方式開始為世人所矚目。

1985年，美國麻省理工學院的Daniel T．Jones教授等籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行對比分析，于1992年出版了《改造世界的機器》一書，把豐田生產方式定名為精益生產，并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。四年之后，該書的作者出版了它的續篇《精益思想》，進一步從理論的高度歸納了精益生產中所包含的新的管理思維，并將精益方式擴大到制造業以外的所有領域，尤其是第三產業，把精益生產方法外延到企業活動的各個方面，不再局限于生產領域，從而促使管理人員重新思考企業流程，消滅浪費，創造價值。

所謂精益思想，就是根據用戶需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產品生產，而不是把產品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda[注]，不斷完善，達到盡善盡美。消除muda是精益生產方式的精髓。

精益思想包括精益生產、精益管理、精益設計和精益供應等一系列思想，其核心是通過“及時適量”、“零庫存”、“傳票卡”等現場管理手段實現“訂貨生產”，從而確保產品質量并降低成本。精益思想最初是體現在對產品質量的控制中，即指不追求產品的成本優勢和技術領先，而是強調產品的成本與技術的合理匹配、協調。此后，企業界將精益思想逐步引伸、延展到企業經營活動的全過程，即追求企業經營投入和經濟產出的最大化、價值最大化。從字面意思來看，“精”體現在質量上，追求“盡善盡美”、“精益求精”；“益”體現在成本上，只有成本低于行業平均成本的企業才能獲得收益。因而，精益思想不單純追求成本最低、企業眼中的質量最優，而是追求用戶和企業都滿意的質量、追求成本與質量的最佳配置、追求產品性能價格的最優比。

（三）業務流程再造

1990年，美國哈佛大學博士邁克爾·哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席執行官詹姆斯·錢皮（James Champy）在合作的文章《流程再造：不是自動化改造，而是推倒重來》（Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate）中提出了業務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的概念。定義如下：“BPR是對企業的業務流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現代企業經營環境。”

1993年哈默與錢皮出版了《再造企業：管理革命的宣言》一書，系統闡述了BPR的思想，提出再造企業的首要任務是BPR，只有建設好BPR，才能使企業徹底擺脫困境。他們指出，面臨著顧客日益挑剔、競爭日益激烈、變化日益頻繁這三股力量沖擊的當代企業，必須徹底改變傳統的工作組織方式，從更好地滿足內部和外部顧客需求出發，將流程涉及的一系列跨職能、跨邊界的活動集成和整合起來，即以首尾相連的完整連貫的一體性流程來取代以往的被各部門割裂的、片段黏合式的破碎流程。這一突破性、根本性的變革稱為“業務流程再造”。至此，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家，并大有風靡世界之勢。另外，對BPR做出重要貢獻的除了哈默與錢皮外，還有托馬斯·達文波特（Thomas Davenport）。現在基本上已把他們三位公推為BPR的奠基人。

業務流程再造是一種管理思想。他強調以業務流程為改造對象和中心，以關心客戶的需求和滿意度為目標，來對現行的業務流程進行根本的再思考和徹底地再設計，并且利用先進的制導技術、信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。

傳統的組織結構是建立在職能和等級制的基礎上，而業務流程再造將流程推到管理日程表的前列，通過重新設計流程，可以在流程績效的改善上取得飛躍，激發和增強企業的競爭力。再造中最關鍵的部分是在公司的核心競爭力和經驗基礎上確定它應該做什么，即確定它能做得最好的是什么。采取再造方法的結果是公司規模的縮小和外包業務的增多。

（四）核心能力理論

戰略管理理論的發展經歷了三個階段：經典戰略理論階段、產業結構分析階段（波特階段）和核心能力理論階段。

核心能力再造理論是由20世紀80年代資源基礎理論發展而來的。在20世紀50年代，斯爾茲尼克（Selznick）提出了“獨特能力”的概念，并且在20世紀60年代形成了企業戰略管理的基本范式，即公司使命或戰略建立在“獨特能力（Distinctive Competence）”基礎之上。到了20世紀80年代，資源基礎理論認為企業的戰略應當建立在企業核心資源上。所謂核心資源是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業持續競爭優勢的源泉。

核心能力理論代表了戰略管理理論在20世紀90年代的最新進展，它是由美國學者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英國學者哈默（G.Hamel）于1990年首次提出的，他們在《哈佛商業評論》所發表的《公司的核心能力》（The Core Competence of the Corporation）一文已成為最經典的文章之一。此后，核心能力理論成為管理理論界的前沿問題之一被廣為關注。

核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。一項能力可以界定為企業的核心能力，其必須滿足以下的五個條件。

① 不是單一的技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合。

② 不是物理性資產。

③ 必須能創造顧客看重的關鍵價值。

④ 與對手相比，競爭上具有獨特性。

⑤ 超越特定的產品或部門范疇從而為企業提供通向新市場的通道。