1.1　組織和制度方面的保障體系

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)須從組織和制度方面建立一整套卓有成效的體系，并在實(shí)踐中不斷地予以完善和補(bǔ)充。在行為規(guī)范體系方面，房地產(chǎn)企業(yè)可以從工程的發(fā)包管理、招投標(biāo)、合同管理、預(yù)結(jié)算管理、工程成本定額標(biāo)準(zhǔn)、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等方面制定一系列強(qiáng)制性規(guī)定，并以行政公文的形式下發(fā)，房地產(chǎn)開發(fā)公司下屬的所有子分公司及項(xiàng)目部，必須嚴(yán)格執(zhí)行；為保障制度的執(zhí)行到位，施工管理部、質(zhì)檢部、預(yù)算部、工程招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組等職能部門都應(yīng)配合房地產(chǎn)開發(fā)公司的成本控制中心，制定一整套與房地產(chǎn)開發(fā)公司工作標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、工期等的標(biāo)準(zhǔn)文件，這樣在執(zhí)行中，就很容易控制成本，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和不足，及時(shí)調(diào)整改進(jìn)。

1.1.1　房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的組織體系

在組織體系方面，為了保證制度體系的執(zhí)行到位，房地產(chǎn)企業(yè)可以專門成立二級(jí)成本控制中心（如圖1-1所示）：房地產(chǎn)開發(fā)公司直屬一級(jí)成本控制中心，各個(gè)子分公司及聯(lián)營(yíng)合作開發(fā)項(xiàng)目部設(shè)立二級(jí)執(zhí)行與糾正中心，并在各職能部門如投資部、研發(fā)部、設(shè)計(jì)部、技術(shù)部、工程部等部門設(shè)立控制組，在工程項(xiàng)目施工過程中，各分公司的施工管理部、質(zhì)檢部、技術(shù)部、預(yù)算部等職能部門與房產(chǎn)總公司的相關(guān)部門密切配合，將各個(gè)控制標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位，以保證質(zhì)量、成本、工期及品質(zhì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

圖1-1　企業(yè)成本控制的組織體系

1.1.2　成本管理職責(zé)

1.1.2.1　成本控制中心

（1）制定、修正成本管理制度，督促、指導(dǎo)建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對(duì)成本實(shí)行制度監(jiān)控。

（2）進(jìn)行房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)走勢(shì)作出分析、判斷，及時(shí)提供、反饋給企業(yè)管理層作決策參考；保持對(duì)國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策和成本管理環(huán)境的了解，協(xié)助房地產(chǎn)開發(fā)公司爭(zhēng)取優(yōu)惠政策，處理有關(guān)政策性問題。

（3）組織各方面專業(yè)人士對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察、立項(xiàng)聽證，按立項(xiàng)審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)開發(fā)公司做好項(xiàng)目前期策劃中的成本控制。立項(xiàng)審查的重點(diǎn)有以下幾方面。

① 立項(xiàng)資料是否齊全、規(guī)范。

② 市場(chǎng)定位是否明確、恰當(dāng)。

③ 投資成本估算是否經(jīng)濟(jì)、合理。

④ 投資回報(bào)是否符合利潤(rùn)目標(biāo)要求。

⑤ 投資風(fēng)險(xiǎn)能否有效控制。

（4）跟蹤、落實(shí)各項(xiàng)目成本計(jì)劃及其執(zhí)行情況，適時(shí)了解各項(xiàng)目成本的實(shí)際構(gòu)成，匯編成本報(bào)表；分析、總結(jié)項(xiàng)目成本控制情況。協(xié)助、督促各開發(fā)企業(yè)做好項(xiàng)目操作過程中的成本控制工作。

（5）建立成本信息監(jiān)控中心，及時(shí)收集各項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)資料，為管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各部門。

（6）組織成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會(huì)等方式，增進(jìn)全員的成本管理意識(shí)，推廣內(nèi)外成本管理經(jīng)驗(yàn)，尋求降低成本的有效途徑，促進(jìn)成本管理水平的提高。

（7）根據(jù)管理的需要，派出審計(jì)小組對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行階段審計(jì)和決算審計(jì)，對(duì)項(xiàng)目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計(jì)意見，并結(jié)合項(xiàng)目收益情況，考核項(xiàng)目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報(bào)率等指標(biāo)。

（8）逐步推行成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合服務(wù)。

1.1.2.2　各項(xiàng)目、各職能部門

（1）認(rèn)真執(zhí)行成本管理制度，結(jié)合實(shí)際制定本單位成本管理制度，并自覺接受監(jiān)督。

（2）根據(jù)本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場(chǎng)情況，確定項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，組織立項(xiàng)調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項(xiàng)建議和開發(fā)設(shè)想，并按要求提交立項(xiàng)可行性報(bào)告，履行立項(xiàng)審批程序。

（3）規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，應(yīng)按市場(chǎng)定位和成本估算準(zhǔn)確把握設(shè)計(jì)方案，組織審查設(shè)計(jì)概算的經(jīng)濟(jì)合理性，使規(guī)劃設(shè)計(jì)既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識(shí)和要求。

（4）客觀、認(rèn)真地進(jìn)行項(xiàng)目成本費(fèi)用測(cè)算，編制項(xiàng)目成本費(fèi)用計(jì)劃，確定項(xiàng)目及每個(gè)單項(xiàng)工程的目標(biāo)成本，分解成本費(fèi)用控制指標(biāo)，落實(shí)降低成本技術(shù)組織措施。

（5）遵循基本建設(shè)程序，進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)際操作，對(duì)房地產(chǎn)成本實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和全員全過程控制，對(duì)可控成本、變動(dòng)成本和成本異常偏差實(shí)行有效監(jiān)控，保證將成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。

（6）正確處理成本、市場(chǎng)、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴(yán)格控制項(xiàng)目的質(zhì)量成本和期間費(fèi)用，加速投資回報(bào)，提高投資回報(bào)率。

（7）組織項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用核算，及時(shí)、全面、準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)地反映項(xiàng)目成本、費(fèi)用情況，按規(guī)定編報(bào)成本會(huì)計(jì)報(bào)表等有關(guān)資料。堅(jiān)持成本報(bào)告制度，保證成本信息交流的及時(shí)、有效。

（8）熟悉、掌握國(guó)家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場(chǎng)需求、預(yù)算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預(yù)見性，努力尋求降低成本費(fèi)用的途徑。

（9）定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，每年至少一次，并將分析報(bào)告報(bào)財(cái)務(wù)部。

【他山之石】　某房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理組織體系

一、構(gòu)建公司目標(biāo)成本管理架構(gòu)

A公司是集團(tuán)化的房地產(chǎn)公司，其項(xiàng)目管治的模式是介于全流程與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)型的管理，實(shí)行集團(tuán)、區(qū)域、項(xiàng)目的三級(jí)管理模式，其成本管理架構(gòu)如下圖所示。

公司成本管理架構(gòu)圖

1. CMO最高負(fù)責(zé)人

CMO最高負(fù)責(zé)人由集團(tuán)董事局主席擔(dān)任，以下情況由CMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。

（1）當(dāng)CMO決策委員會(huì)成員之間不能達(dá)成共識(shí)。

（2）政策、市場(chǎng)等不可控因素導(dǎo)致成本變化需審批。

（3）其他成本異動(dòng)較大［動(dòng)態(tài)成本（除土地成本外） ≥目標(biāo)成本 （除土地成本外） × （1+3%）］時(shí)。

2. CMO決策委員會(huì)

CMO決策委員會(huì)是CMO常務(wù)工作的決策和監(jiān)管機(jī)構(gòu)，其成員由集團(tuán)分管成本系統(tǒng)的相關(guān)負(fù)責(zé)人擔(dān)任，具體為集團(tuán)各中心副總裁、集團(tuán)投資發(fā)展部負(fù)責(zé)人、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心成本負(fù)責(zé)人等。CMO決策委員會(huì)具體負(fù)責(zé)以下方面。

（1）設(shè)定項(xiàng)目投資回報(bào)指標(biāo)，如目標(biāo)利潤(rùn)率等。

（2）組織集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)中心對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)修改。

（3）組織集團(tuán)合約預(yù)算部對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)成本的編制及修改。

（4）組織和監(jiān)督CMO的工作開展，將CMO的各項(xiàng)工作分解至各相關(guān)部門。

（5）制定目標(biāo)成本評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。

（6）組織集團(tuán)財(cái)務(wù)中心測(cè)算各環(huán)節(jié)目標(biāo)成本對(duì)應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)。

（7）審核審批施工前各環(huán)節(jié)的項(xiàng)目目標(biāo)成本。

（8）組織對(duì)項(xiàng)目成本管理進(jìn)行后評(píng)估。

（9）向CMO最高負(fù)責(zé)人匯報(bào)CMO異常情況和階段性成果等。

3. CMO區(qū)域工作組

CMO區(qū)域工作組由區(qū)域副總裁、區(qū)域工程總監(jiān)、區(qū)域營(yíng)銷總監(jiān)和區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)牽頭組成，并由區(qū)域各職能中心具體執(zhí)行。其職責(zé)如下。

（1）參與《項(xiàng)目目標(biāo)成本（方案版）》和《項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》的討論與編制。

（2）負(fù)責(zé)《項(xiàng)目目標(biāo)成本（施工版）》的討論與編制。

（3）將《項(xiàng)目目標(biāo)成本（施工版）》分解和落實(shí)成本措施，監(jiān)督項(xiàng)目嚴(yán)格執(zhí)行。

（4）開展多層次圖紙會(huì)審會(huì)簽，力爭(zhēng)在開工前把圖紙中的問題修改完。

（5）評(píng)估技術(shù)洽商和設(shè)計(jì)變更的必要性和合理性。

（6）在施工過程中對(duì)《項(xiàng)目目標(biāo)成本（施工版）》進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，對(duì)于超成本事項(xiàng)提出改進(jìn)（補(bǔ)救）措施。

（7）定期編制《項(xiàng)目目標(biāo)成本（動(dòng)態(tài)跟蹤版）》上報(bào)集團(tuán)合約預(yù)算部審核及決策委員會(huì)審批。

4. CMO項(xiàng)目工作組

CMO項(xiàng)目工作組由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人牽頭，并由項(xiàng)目工程部負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。其職責(zé)是在施工建設(shè)過程中嚴(yán)格實(shí)施各種成本管理措施，減少或杜絕因管理失誤造成的工程損失等。

5.召集人

召集人負(fù)責(zé)在成本管理過程中尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提醒、組織、協(xié)調(diào)所有相關(guān)人員參與相應(yīng)的成本管理工作。

（1）集團(tuán)CMO決策委員會(huì)的召集人由主管集團(tuán)中心的副總裁擔(dān)任。

（2）CMO區(qū)域工作組的召集人由主管區(qū)域的副總裁擔(dān)任。

（3）CMO項(xiàng)目工作組的召集人由區(qū)域總經(jīng)理（如有）或項(xiàng)目總經(jīng)理?yè)?dān)任。

從上圖說明可見，成本管理體系自上而下，每級(jí)均有明確的職責(zé)分工，對(duì)應(yīng)各階段的目標(biāo)成本版本編制工作，且管治的責(zé)任人明確，每個(gè)項(xiàng)目要在目標(biāo)成本編制完成后，各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)需簽字確認(rèn)，并結(jié)合該目標(biāo)成本進(jìn)行考核。

二、劃分公司責(zé)任部門的成本工作職責(zé)

目標(biāo)責(zé)任的制定應(yīng)切實(shí)可行，越具體越詳細(xì)越好，落實(shí)到具體部門責(zé)任，并以此作為部門日常考核工作的重點(diǎn)。以下表為集團(tuán)、區(qū)域、項(xiàng)目各成本職能部門的工作職責(zé)。

CMO決策委員會(huì)成本工作職責(zé)表

集團(tuán)策劃設(shè)計(jì)部成本工作職責(zé)表

集團(tuán)投資發(fā)展部成本工作職責(zé)表

集團(tuán)財(cái)務(wù)中心成本工作職責(zé)表

集團(tuán)合約預(yù)算部成本工作職責(zé)表

區(qū)域合約預(yù)算成本工作職責(zé)表

區(qū)域工程中心成本工作職責(zé)表

集團(tuán)化管理職責(zé)分配示意表

◆：審核；★：負(fù)責(zé)；☆：配合；●：執(zhí)行。

在這種管治模式下，集團(tuán)公司全權(quán)負(fù)責(zé)決策工作，不負(fù)責(zé)具體操作性事務(wù)，能夠集中資源和力量把握公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略走勢(shì)，而區(qū)域公司作為協(xié)調(diào)及負(fù)責(zé)部分責(zé)權(quán)范圍內(nèi)的審核工作，是一個(gè)中間環(huán)節(jié)的部門，項(xiàng)目公司則完全是一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，通常設(shè)置較少的職能部門和配置較少的職能人員，便于提高執(zhí)行效率。