志愿加入奮斗者團隊

奮斗者，就是有自己奮斗目標和理想的人，這樣的人會不斷地努力工作，持續地向著目標接近。具體地說，奮斗者有能力、有意愿、有業績、有貢獻，在企業中是價值的持續創造者。由于有使命感，就能保持一種艱苦奮斗的精神。奮斗者勇于自我批評，不斷接受挑戰，由此實現自我超越。奮斗者還有強烈的團隊意識，與奮斗伙伴共享價值觀，在良好的團隊合作中推動群體奮斗。總而言之，奮斗者付出多、愿意做貢獻，給自己提出富于挑戰性的績效目標，堅持不懈地為目標進行卓越的奮斗。

當然，成為奮斗者肯定是需要付出一些代價的，這就要求奮斗者的申請，必須出于個人的自愿。實際上，這份協議本身就特別強調自愿的原則，在上述短短的協議文本中，“自愿”二字就出現了四次之多。在2010年8月下旬，華為公司發給部分中高層管理人員的一份電子郵件中，也強調自愿原則：“公司倡導以奮斗者為本的文化，為使每位員工都有機會申請成為奮斗者，請您與部門員工溝通奮斗者申請的背景與意義，以及具體申請方式。在他們自愿的情況下，可填寫奮斗者申請，并提交反饋。”

如果不是出于自愿，就不可能成為真正的奮斗者，對于任何公司都是如此。任何一個人的人生奮斗，也都是出于自愿，這些自愿的人生奮斗才能給生活帶來光彩。

每一位真正的奮斗者，都是出于自愿的奮斗者，華為公司相當清楚此中的道理。因此，華為專門為奮斗者建構了一整套績效考核制度，由此可以將真正的奮斗者甄別出來。當然，好的制度并不能確保具有百分之百的準確性，就如任正非曾經說過的，沒有絕對的公正與公平，只有相對意義和總體上的公平與公正。但一個人究竟是不是真正的奮斗者，會在以后的奮斗歷程中得到驗證。無論如何，自愿總是奮斗的基礎，有了這個基礎，就能產生奮斗的結果。由結果又能看到一名員工自愿的、真正的奮斗者精神。

 

當華為員工簽署“奮斗者協議”時，就是在表達自愿的精神。華為新員工轉正之后，都需面對是否申報奮斗者這一選擇。如決定申報，那就要自愿與華為簽署“奮斗者協議”，被公司認定為奮斗者，公司也會在未來給員工賦能，不斷培育員工的奮斗者精神。這是一個初步的甄選，如不簽“奮斗者協議”，這樣的員工仍然可以拿到工資，也可能得到公司的任用和漲薪，還能因業績好而獲得按華為績效政策發出的績效獎金。不過，不簽協議者將沒有華為股權。這也是出于自愿的選擇。在華為公司，股權只分配給奮斗者，而不簽署“奮斗者協議”，將沒有華為虛擬股票的分紅權。可見，華為奮斗者的自愿態度是實實在在地與自身的利益相掛鉤。而且，只要員工有這一志愿去簽署協議，即使奮斗者精神還不充分，也能得到公司的培養，成為一名真正的奮斗者。

華為的績效考核制度，能在相對和總體的層次上保持公平和公正，根據不同的奮斗者級別層次評定奮斗者，這也促使員工自愿加入到奮斗者隊列中。這一套績效薪酬制度，首先保證了工作目標的明確、成效標準的可操作性，這就夯實了自愿成為奮斗者的基礎。而華為的差額評估體系，也大體保證了最有奮斗者精神的人，能夠得到高級別的評價和酬勞，以公平、公正催生自愿的奮斗者精神。這也表明，華為的奮斗者大體上都是自愿的，只是可能在自愿的程度上有一些差別。如果不是出于自愿，以后必然會跌落下來。

企業也要有意識地穩定奮斗者隊伍，這就需要培育員工自愿加入奮斗者隊伍的決心和態度。要做好這一工作，企業管理層對下屬的傳、幫、帶，發揮著重要的作用。華為公司清楚地意識到這一點，其管理人員的幾種做法值得學習：

（1）管理人員重視輔導和指導下屬的工作。在這一工作中借助于完善的制度體系，能清楚表達自己對下屬的期望，并在管理下屬時有較強的數據或量化管理意識。

（2）績效評估即是管理。管理者花許多時間進行人員評價或評估，又結合評價工作進行管理，以評價促進管理。對于評估出來不同級別的奮斗者，都有一個激勵、培養措施，還要從中選擇干部。華為的管理層相當重視上述這些方面的工作。

（3）華為有相對完備的薪酬和績效管理制度體系，具有量化或數據化的特點，為管理人員公平、公正地管理打下了良好的基礎。這又加強了員工自覺、自愿的奮斗者精神。

自愿的奮斗者精神，既是華為這樣奮斗型企業的核心價值之所在，也有其深厚的社會文化基礎。因此，有許多人自愿簽署華為“奮斗者協議”就不是一件奇怪的事。正是因為這種自愿精神的存在，許多人離開華為公司以后，都會產生某種感觸：還是華為能讓想干事的人干得舒暢，還是華為能讓干成了事情的人感到快活。

 

中華文化的“天行健，君子以自強不息”的精神，數千年來造就了無數中國人自強不息和吃苦耐勞的奮斗精神。表現在當代企業中，就是一種奮斗者精神，華為公司的奮斗者團隊就是一個明顯的例子。實際上，20世紀70年代后，日本經濟的又一次崛起、亞洲四小龍的出現，都與這一傳統精神有關。這一精神也使中國經濟在近幾十年得到快速發展。

自愿的奮斗者作為真正的奮斗者，實際上就是具有雷鋒精神的人，對于這樣的人，華為公司當然不會虧待，而是給予相應的高回報。任正非說：“在核心價值觀中寫進決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報，這在有些人看來，不免感覺刺眼。華為無意與當今的世風論短長，華為也不宣傳讓大家都去做雷鋒、焦裕祿，但對奉獻者，公司一定給予合理回報，這樣才會有更多的人為公司做出貢獻。這既是核心價值觀，也是公司的基本價值分配政策。”（任正非《走出混池》,1998）“決不讓雷鋒吃虧”也就成為華為公司核心價值觀和薪酬制度的一部分。自愿的奮斗者還是一名貢獻者，對于這樣的貢獻者，華為公司當然會在回報上給予傾斜。任正非說：“我們的待遇體系強調貢獻，以及以實現持續貢獻的能力來評定薪酬、獎勵。有領袖能力、能團結團隊的人，是可以多給予一些工作機會，只有他們在新的機會上做出貢獻，才考慮晉升或獎勵。不能考慮此人有潛力時，就放寬他的薪酬。茶壺里的餃子，我們是不承認的。”（任正非《關于人力資源管理變革的指導意見》,2005）

當然，自愿是奮斗者精神的基礎，每一位真正的奮斗者都是自愿的。即便如此，華為公司還是時時刻刻都注意培養奮斗者團隊的自覺、自愿精神，包括從物質和精神方面予以激勵和賦能，使這種自愿的精神發揚光大。