第一章 華為成長的驅動力

奮斗者精神使夢想變成現實

突出表現在“奮斗者協議”上的奮斗者精神是華為成功的基礎，三十年來，這一精神與華為公司相伴而行，推動著華為從一個成功走向另一個成功，使夢想變成現實。自然而然地，奮斗者精神催生了華為奮斗者文化和相應的管理制度和機制，使華為成為一個奮斗型企業或奮斗者團隊。這也是一個優良的奮斗者平臺，不斷地給奮斗者賦能，打造著奮斗者精神，使華為奮斗者在這一平臺上不斷地奮斗，不斷地走向新的高峰。

華為的奮斗者文化又被形象地稱為“墊子文化”。這就是說，華為的員工都帶著一個床墊，在加班的時候用來睡覺，華為總裁任正非在他的辦公室里也有一張簡陋的小床。這種員工拼命工作的現象，就是奮斗者精神的體現。華為內刊《華為人》曾經刊發一篇題為《天道酬勤》的專稿，由華為公司黨委和人力資源委員會聯合撰寫。文章強調指出：“創業初期形成的‘墊子文化’，華為至今仍要堅持和傳承。任正非警告道，華為走到今天，在很多人眼里看來規模已經很大了、成功了。有人認為創業時期形成的‘墊子文化’、奮斗文化已經不合適了，可以放松一些，可以按部就班，這是危險的。對此，他表示：‘我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。'”當時，任正非看到，信息產業正逐步轉變為規模化、低毛利率的產業。電信設備生產廠商正在進行或即將進行的兼并、整合，就是為了應對這種挑戰。這使還很弱小的華為公司面臨著更加艱難的處境。為了使公司發展和生存，只能用一般人看來很“傻”的方法走出困境，那就是以奮斗者精神進行艱苦奮斗。

回首華為走過的道路，既有艱難困苦，又有無限風光，無論哪種處境都凸顯奮斗者的人生境界。而奮斗者精神總是使夢想變成現實。那些年，華為曾錯過2G市場，在GSM上投入了十幾億元的研發經費，早在1998年就獲得了全套設備的入網許可。但打拼了8年之后，在國內無線市場上仍沒有占到足夠的份額，可能連成本也沒有收回。后來，華為又對3G展開了更大規模的研發和市場開拓，每年都有近10億元的研發投入。又堅持了8年，因國內市場難以收回成本，華為公司不得不到國際市場尋找生存空間。任正非強調，華為已進行了多年的國際化，一定要堅定地走下去。這正是奮斗者精神的體現。

到了2014年，華為70%左右的銷售收入來自海外，全球共擁有15萬員工，為170多個國家和地區提供服務。華為也在2014年登上世界電信設備商排名的頂峰，其盈利額比后面三名加在一起的總和還要多。而雄厚的研發實力，有力地支撐了華為在國際市場的開拓。目前，華為每天都會申請8個專利，在2008、2014、2015等年里，華為獲得的專利數量都居世界第一。歷年研發的經費，并沒有白白投入，公司在奮斗中越做越強大。

任正非看到，在海外市場，華為公司的差異化優勢主要是滿足客戶需求比較快，這正是奮斗者的特色。如泰國的AIS，華為因比對手項目的實施周期少了3倍，就獲得了服務泰國AIS的機會。但在進入國際市場數年之后，這些

市場剛有了一些起色，華為又面臨比以前更嚴峻的外部環境。任正非說：“我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉。”（見任正非《天道酬勤》一文）雖然這時候的華為，已進入100多個國家，但國外的不少市場就如同剛爬上去的灘涂一樣，華為隨時都可能被趕回海里。

業務和網絡技術在轉型，客戶需求正發生著深刻變化，市場和產業都變幻莫測，剛積累的經驗和技術又一次存在著自我否定的可能，華為的發展形勢還是十分嚴峻的，還需要以奮斗者精神進行不懈地奮斗，而華為的奮斗者正是這樣做的。

今天，華為品牌已逐漸得到了國際市場認可，其銷售額不斷地快速增長。華為公司海外銷售額1999年達5億美元，2001年達32億美元，2002年陡升為55億美元。2016年，華為發布2015年年報，宣布2015年全球銷售收入為3950億美元，海外收入占到58%。而華為的價格優勢，也對國際業界巨頭產生了巨大沖擊。展望未來，奮斗者精神還將使華為的夢想不斷地變成現實。