打造積極的奮斗者

華為公司成功的秘訣，在于“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業宗旨。其中，客戶是中心，而奮斗者是華為的根本。華為的企業文化堪稱為奮斗者文化。華為高級副總裁周代琪曾經談到華為公司奮斗者文化的含義：“華為在企業管理流程上，以奮斗者為本，不讓奮斗者吃虧，企業懶漢的懶惰只會使企業落后。”這也說明，華為是一家奮斗型的企業，這樣的企業應該由奮斗者組成，這就要求在企業中不斷地醞釀奮斗者精神，不斷地打造出奮斗者。

華為公司堅持以奮斗者為本，這種理念得到了從上到下的認同，并為之打造了一個相應的企業環境。在華為總裁任正非看來，機會要向奮斗者傾斜，“要讓‘諾曼底登陸’的人和挖‘巴拿馬運河’的人拿更多回報，讓奮斗者和勞動者有更多利益，這才是合理的”（冠良《任正非管理思想大全集》, 2011）。對此，任正非還說過：“不奮斗，不付出，不拼搏，華為就會衰落！拼搏的路是艱苦的，華為給員工的好處首先是苦，但苦中有樂，苦后有成就感，有收入提高，對公司未來更有信心。快樂是建立在貢獻與成就的基礎上，關鍵是讓誰快樂。企業要讓價值創造者幸福，讓奮斗者因成就感而快樂，如果企業讓懶人、庸人，讓占著位子不作為、混日子的人快樂，讓制造工作而不創造價值的人都幸福和快樂，這個企業離死亡就不遠了。企業完蛋了，員工還會快樂嗎？華為人的付出不是白付出，而是要讓付出者有回報。華為要回報價值創造者，機會要向奮斗者傾斜，我們奉行不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予回報，盡量給員工提供好的工作、生活、保險、醫療保健條件，給員工持股分紅并提供業界有競爭力的薪酬。華為倡導以奮斗者為本，華為的人力資源機制和評價體系要識別奮斗者，價值分配要導向沖鋒；價值分配要以奮斗者為本，導向員工的持續奮斗，激勵奮斗者。我們講艱苦奮斗，不是不關心員工身體健康和辦公條件的改善，而是要在不斷改善工作和生活物質條件的基礎上，思想上始終保持艱苦奮斗的精神，行動上一切以客戶為中心，竭盡全力持續為客戶創造價值。”（綜合摘自黃衛偉《以奮斗者為本》,2014）這就是說，華為離不開奮斗者精神，打造積極的奮斗者關系到華為公司的生死存亡。

奮斗者精神是華為的企業核心價值，這種精神表現在華為奮斗者的身上，這樣的人包括長期奮斗的華為員工和任正非型的企業家。

 

華為作為一家奮斗型企業，不僅追求財務業績、市場業績的最優，甚至也追求技術上的最優。第三個最優為前兩個最優奠定了基礎，形成了企業的核心競爭力，以至于使華為擁有全球第一的發展勢能。而華為公司行業第一的技術能力，還有一個更深層次的活力之源，那就是作為企業核心價值的奮斗者精神。華為也刻意建構這種精神，不斷地打造奮斗者。其做法的獨特之處，尤其表現在如下幾個方面：

（1）華為的奮斗者都是自愿的。正如上文所論述的，不是出于自愿的奮斗者，都不是真正的奮斗者，都會使一切奮斗落空。這尤其從簽署“奮斗者協議”一事表現出來。

（2）華為的奮斗精神絕不是蠻干。華為公司是從管理優勢、技術能力、精神磨煉等方面培養一名真正的奮斗者，也正是在這些奮斗者的奮斗下，華為以一個通信設備企業，將手機做到全球領先的水平，這就達到了不斷奮斗的出色境界。

（3）華為明確地宣布“以奮斗者為本”。這就使奮斗者精神成為華為公司的文化靈魂，鼓勵員工要不斷地艱苦奮斗。當然，華為的企業文化核心還包括“以客戶為中心”。

（4）華為給所有的奮斗者指出了一條可行的道路。這就是說，華為對奮斗者提出的許多要求，都是可以達到、可以操作的。遵照華為規定的路子走就可以得到一名奮斗者應該得到的一切，如獎金、薪水、分紅等。華為的所有激勵資源都與奮斗掛鉤。

（5）華為對奮斗的要求具有適應性。面對不同的外部環境和內部需要，華為公司也提出了有所不同的奮斗要求。因此，華為的奮斗精神是分層次、分階段的，隨著形勢的不同而向前發展。華為早期的奮斗精神，形成了當年的“床墊文化”，也推動了國外艱苦地方的市場開拓。后來的奮斗精神則強調堅持不懈，強調有效地執行。

6．華為注重對奮斗結果進行有效的價值評估。奮斗結果反映奮斗精神，對結果的評估必須公平、公正。因此，華為公司建構了任職資格評估、職位評估、勞動態度評估、干部選拔與任用、績效改進管理這5大系統，用于對奮斗者的評估。

 

實際上，有一種人是生來的奮斗者，他們總是精益求精，努力在創新中開拓、奮斗。這種人很適合在華為那樣的奮斗環境中工作，堪稱為奮斗型人才。當然，一個企業還必須提供相應的前提條件，生來的奮斗者才可能發揮其奮斗的天性。而且，企業中的奮斗型人才，即使不斷地從外部招聘，仍然只占少數，在企業中所占比例常常不足10%。因此，企業的成長還需要依靠自己打造出來的奮斗者。華為的實踐表明，人都有奮斗的需要，每一個人都可以成為奮斗者，關鍵是要有奮斗的意愿。從這個意義上說，生來奮斗者與后來奮斗者的界限就不明顯了，甚至消失了。奮斗型企業要注重自己打造企業的奮斗者。

華為總裁任正非曾經指出，如果員工不認同企業的方向，那就需要設計一種力量讓員工認同，時間一長，企業的文化和價值觀就會變成他們自覺的行動，這就是給員工賦能，使之成為一名奮斗者。華為的做法是從全部的激勵資源著手，包括企業文化在內，用于建造員工的奮斗者精神，打造企業的奮斗者團隊。其落足點在于設立賦能的制度體系，包括下述方面：

（1）建構壓力和淘汰制度。按奮斗意愿、奮斗程度、工作績效等，以制度甄別出處分、辭退、學習培訓、扣獎金的對象，并按制度嚴格執行。讓資深的不合格者按制度退居二線。當然，也需慎重評價有關對象是否還具有持續奮斗的潛力與意志，這要在制度上反映出來。

（2）重視給員工中的奮斗者進行精神賦能。華為總裁任正非很善于給員工賦能，常常通過演講等方式激勵員工。華為的中高層管理人員也是如此。通過這樣有效的溝通，就能夠讓企業價值觀、制度及執行結果等廣為人知。員工由此而清楚奮斗和不奮斗的結果，知道哪些人因不奮斗而遭到淘汰、哪些人因奮斗而獲得獎勵。這也使企業的奮斗者文化得到落實。

（3）建立公平、公正的評估制度。在公平、公正評估規則中，應加進組織要求的奮斗意愿、奮斗程度、工作績效等標準。這些標準包括能力的評估、職級的評估、態度的評估、管理能力的評估、業績成果的評估等。評估制度是與以下分配制度、升遷制度密切關聯的。

（4）建設合理賦能的分配制度。企業的一切可供分配資源，包括精神和物質方面的激勵手段，如薪酬、獎金、榮譽獎勵、年金、股權、各種福利等，都需按員工的奮斗精神、奮斗意愿、奮斗成果來給予。當然前提是經過了公平、公正的評估。

（5）打造賦能的升遷制度。從員工職級的提升，到中高層管理人員的提拔和甄選，以及專業決策人員的產生，都要與奮斗精神、奮斗意愿、奮斗成果相聯系。對于資深人員，還要與其是否仍具有持續奮斗的潛力與意志相聯系。