先學(xué)會(huì)放大格局

人的格局一旦被放大，就不會(huì)再回到原來(lái)的小。

一個(gè)人如果沒有高度，眼里看到的都是問(wèn)題；如果沒有格局，心中只有雞毛蒜皮。一個(gè)人的格局有多大，在很大程度上決定了他人生的起點(diǎn)與終點(diǎn)、上限與下限。

在一次培訓(xùn)課上，我給在座的企業(yè)家們提了一個(gè)問(wèn)題：“通過(guò)這三天的課程，你想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？”有的企業(yè)家想都沒想，隨口說(shuō)：“一千萬(wàn)”；有的企業(yè)家毫不猶豫地說(shuō)：“五千萬(wàn)”；有的企業(yè)家考慮了一會(huì)兒，說(shuō)：“一個(gè)億”。

未來(lái)，這三位企業(yè)家，誰(shuí)有可能創(chuàng)造更高的價(jià)值？我想，那個(gè)以一個(gè)億為目標(biāo)的企業(yè)家，他創(chuàng)造的價(jià)值或許會(huì)比其他兩位企業(yè)家更高，因?yàn)樗母窬指蟆?

曾國(guó)藩說(shuō)：“謀大事者，首重格局。”什么是格局？所謂的格局，其實(shí)就是你所追求目標(biāo)的高度、你眼界的廣度、你思維的深度，以及你身上所體現(xiàn)出的從容大度。一個(gè)只懂得為明天做好準(zhǔn)備的人，與一個(gè)為未來(lái)十年定下宏大目標(biāo)的人，他們的思維方式是不一樣的；一個(gè)站在馬路上看腳下螞蟻的人，和一個(gè)站在山頂一覽眾山小的人，他們的眼界是不一樣的；一個(gè)等待機(jī)遇向他招手的人，和一個(gè)主動(dòng)改變自己命運(yùn)的人，他們的結(jié)局是不一樣的。

眾所周知，史蒂夫·喬布斯是蘋果公司的創(chuàng)始人，在他的引領(lǐng)下，蘋果屢屢進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新，先后推出了麥金塔計(jì)算機(jī)、iMac、iPod、iPhone、iPad等風(fēng)靡全球的電子產(chǎn)品。他的新穎理念與設(shè)計(jì)徹底改變了現(xiàn)代通信、電子數(shù)碼的存在方式。而這一切，都源于他“活著，就是為了改變世界”的大格局。正因?yàn)樾闹袘延腥绱诉h(yuǎn)大的夢(mèng)想，喬布斯才始終與蘋果共進(jìn)退，即使當(dāng)蘋果公司跌入低谷之時(shí)也不曾放棄，執(zhí)著地帶領(lǐng)蘋果公司重回高峰之巔。

而蘋果公司的另一位聯(lián)合創(chuàng)始人羅納德·韋恩，卻做出了截然不同的選擇。羅納德·韋恩1976年加入蘋果公司，曾經(jīng)為蘋果公司設(shè)計(jì)了第一個(gè)標(biāo)志。然而，當(dāng)蘋果公司的經(jīng)營(yíng)陷入困境、資金鏈極度緊張時(shí)，他卻失去了信心，將自己的股票以區(qū)區(qū)800美元的價(jià)格賣給了喬布斯和斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克。他怎么也不會(huì)想到，當(dāng)時(shí)一個(gè)如此落魄的小公司竟然會(huì)變成今時(shí)今日的商業(yè)帝國(guó)。

喬布斯與羅納德·韋恩形成了鮮明對(duì)比，這就是格局的差異。

孔子說(shuō)：“君子上達(dá)，小人下達(dá)。”成就大事之人，不僅要“上”，俯察全局；更需“達(dá)”，洞悉世事，達(dá)于情理。一言以蔽之，能成大事者，一定是個(gè)有大格局的人。

為什么一個(gè)人的思維格局如此重要？因?yàn)樗鼘?duì)一個(gè)人的行為，乃至人生走向都有著深刻而長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。如果把人生看成一盤棋，那么我們每個(gè)人的結(jié)局都取決于這盤棋的格局。想要贏得人生這盤棋的勝利，關(guān)鍵在于把握住棋局。在人與人的對(duì)弈中，舍卒保車、飛象跳馬……種種棋著就如同人生中的每一次博弈，棋局的贏家往往是那些有著先予后取的度量、統(tǒng)籌全局的高度、運(yùn)籌帷幄而決勝千里的方略與氣勢(shì)的棋手。

秦末，項(xiàng)羽率領(lǐng)大軍長(zhǎng)驅(qū)直入，奪取了咸陽(yáng)。當(dāng)時(shí)，有謀士向項(xiàng)羽進(jìn)言：“關(guān)中地勢(shì)險(xiǎn)要，土地肥沃，進(jìn)可取中原之地，退可據(jù)山川之險(xiǎn)，建都于此，必可成就一番帝王偉業(yè)！”

但是，項(xiàng)羽卻置若罔聞，他只看重秦朝皇宮中的珍奇財(cái)寶，對(duì)謀士的良言不以為意，還洋洋得意地宣稱：“人富貴了卻不還鄉(xiāng)，就像穿著華麗的錦衣在夜間行走，誰(shuí)會(huì)知道你的富有！”最終，項(xiàng)羽帶著劫掠來(lái)的財(cái)富滿心歡喜地返回江東做他的西楚霸王，而劉邦則占據(jù)關(guān)中苦心經(jīng)營(yíng)。

在這之后的楚漢爭(zhēng)霸中，劉邦雖然屢屢敗于項(xiàng)羽之手，卻總能憑借關(guān)中的富庶東山再起，并最終一舉擊敗項(xiàng)羽，完成了統(tǒng)一天下的大業(yè)。

據(jù)《史記》記載，項(xiàng)羽在戰(zhàn)敗前曾長(zhǎng)嘯：“此天亡我也，非戰(zhàn)之罪！”其實(shí)，項(xiàng)羽之?dāng)。菙∮趹?zhàn)，亦非敗于天，而是敗于格局。

一個(gè)人如果擁有大的格局，就能凡事從長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃來(lái)著眼，不會(huì)一味計(jì)較暫時(shí)的得失。

我們做人做事一定要有大格局。尤其是在當(dāng)今社會(huì)，隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)面對(duì)的外部環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜多變，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。從表面看，是資金匱乏、資源短缺、發(fā)展不協(xié)調(diào)等問(wèn)題使企業(yè)家備受困擾。實(shí)際上，從本質(zhì)上找原因，最大的限制還在于企業(yè)家自身的格局，是企業(yè)家自身的格局、視野和胸懷限制了他。

從“讓天下人沒有難做的生意”到“國(guó)家需要什么我們就做什么”，馬云的格局值得所有人學(xué)習(xí)。比爾·蓋茨說(shuō)，他創(chuàng)業(yè)是為了實(shí)現(xiàn)“讓每一張桌子上都有一臺(tái)電腦”的夢(mèng)想，這樣的大格局讓他創(chuàng)造出了無(wú)可匹敵的微軟。

同樣，我們要修煉自己的商業(yè)思維，首先必須放大自己的格局。大格局有大方向，不因外界壓力而改變；大格局有大器量，不被瑣屑小事牽絆；大格局有大志向，不會(huì)讓企業(yè)發(fā)展走一步看一步。擁有大格局的人，自然就會(huì)擁有一種開闊的精神氣象，這就是成功企業(yè)家的氣場(chǎng)。

我們可以從五個(gè)維度放大格局：

第一維度：境界的高低

人的境界有高有低。有的人，自己就是世界，謀的是一己之私；有的人，世界就是“圈子”，他們只為小團(tuán)體活著，謀的是少數(shù)人的利益；有的人，為眾人而活，謀的是大眾的利益。可見，格局的核心是“為了誰(shuí)”，大格局必有大覺悟。

第二維度：胸懷的廣度

胸懷的大小可以“量化”。有的人是“坑量”，他們的心胸像水坑一樣小；有的人是“湖量”，他們的心胸和湖泊一樣，雖有一定容量，但局限于某時(shí)某地、某人某事；有的人是“海量”，他們的心胸像大海一樣廣闊，順境時(shí)不張狂，逆境時(shí)不失落。可見，格局的尺度是“裝多少”，大格局必有大度量。

第三維度：眼界的寬度

眼界取決于角度。有的人用“直角”，看到的是世界的一個(gè)扇面，或者事物的一個(gè)側(cè)面；有的人用“廣角”，看到的雖非全部，但也精彩；有的人用“全角”，他們眼觀六路、耳聽八方、視野宏闊，看到的是完整的世界。可見，格局的前提是“看多寬”，大格局必有大視野。

第四維度：思想的深度

思想層次決定思維質(zhì)量。有的人，思想浮于“表層”，他們思維能力欠缺，隨波逐流；有的人，思想觸及“淺層”，他們不乏小聰明、小智慧，但深度不夠；有的人，思想抵達(dá)“通透層”，他們能夠抓住事物的要害、把握事物的規(guī)律。可見，格局的本質(zhì)是“想多深”，大格局必有大智慧。

第五維度：執(zhí)行的力度

“紙上得來(lái)終覺淺，絕知此事要躬行。”境界再高，胸懷再?gòu)V，眼界再寬，思想再深，最終還得靠執(zhí)行。有的人，只會(huì)“紙上談兵”，夸夸其談，只會(huì)停留于空想和空談；有的人，習(xí)慣于“花拳繡腿”，流于形式、得過(guò)且過(guò)；有的人，能夠“知行合一”，有堅(jiān)定的意志力和超常的執(zhí)行力。可見，格局的歸宿是“干多好”，大格局必有“大手筆”。

請(qǐng)從未來(lái)回來(lái)的人幫你實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想

牛人能讓你直接實(shí)現(xiàn)彎道超車，從頭部超過(guò)。

一家公司怎樣才能獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)？就是在一開始的時(shí)候，就要找最牛的人做自己的合伙人，找最牛的人做自己的高管。越是基礎(chǔ)的，越是起點(diǎn)低的，越要一開始就用牛人，因?yàn)榕Ｈ四茏屇阒苯訉?shí)現(xiàn)彎道超車，從頭部超過(guò)。

那么，如果一個(gè)人想要打造一家上市公司，什么樣的人能幫助他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？很多人會(huì)說(shuō)忠誠(chéng)、執(zhí)行力強(qiáng)、有野心……這些答案都不夠準(zhǔn)確。最簡(jiǎn)單的途徑是從上市公司挖一些高管來(lái)，建立起一個(gè)團(tuán)隊(duì)，然后把公司做到上市。

如果我們要想實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，最好的方法就是找一群從未來(lái)回來(lái)的人來(lái)幫我們實(shí)現(xiàn)。什么是“從未來(lái)回來(lái)的人”？就是那些曾經(jīng)達(dá)成過(guò)這個(gè)目標(biāo)的人。

中國(guó)有一位企業(yè)家叫季琦，這個(gè)名字很多人可能會(huì)覺得陌生，但他創(chuàng)辦的三個(gè)上市公司，人們肯定經(jīng)常看到、用到，這三個(gè)公司分別是攜程、如家、漢庭。

1999年，季琦與沈南鵬、梁建章等合伙人一起，創(chuàng)辦了一個(gè)向大眾提供旅游服務(wù)的電子商務(wù)網(wǎng)站——攜程，成了國(guó)內(nèi)做“互聯(lián)網(wǎng)+旅游”的第一波網(wǎng)站。經(jīng)過(guò)一番努力，2003年12月9日，攜程成為新浪、網(wǎng)易和搜狐之后，又一個(gè)在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市的中國(guó)公司，開盤當(dāng)天，其股價(jià)漲幅達(dá)88.6%，開創(chuàng)了3年來(lái)納斯達(dá)克開盤當(dāng)日漲幅最新紀(jì)錄。

攜程越做越紅火，但季琦不滿足于此，他敏銳地發(fā)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店在中國(guó)的巨大商機(jī)，于是離開攜程，又創(chuàng)辦了如家，現(xiàn)在在街頭隨處可見的“如家快捷酒店”就是其核心品牌。2006年10月，如家在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，成為中國(guó)酒店業(yè)海外上市第一股。

如家的發(fā)展步入快車道之后，季琦再次離開，醞釀著第三次創(chuàng)業(yè)。這一次，他創(chuàng)辦了漢庭，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)酒店市場(chǎng)看起來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈，實(shí)際上在細(xì)分領(lǐng)域還存在著很多空白，在經(jīng)濟(jì)型與星級(jí)酒店之間，還可以嘗試開一些更高檔、更有品位的商務(wù)酒店，以滿足國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)起來(lái)的中產(chǎn)階級(jí)的需求。因?yàn)樵趧?chuàng)辦如家的時(shí)候積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，季琦經(jīng)營(yíng)漢庭少走了很多彎路，漢庭的發(fā)展速度大大超過(guò)了如家。2010年3月，季琦帶著他的漢庭再次登陸納斯達(dá)克。

企業(yè)家都知道，把一家公司做到上市有多難，但季琦為什么能隔三岔五就去納斯達(dá)克敲鐘？因?yàn)樗莆樟顺晒Φ脑E竅和方法，他就是“從未來(lái)回來(lái)的人”。

人人都希望事半功倍，人人都渴望少走一些彎路，盡快達(dá)成目標(biāo)。而向那些到過(guò)你想去的未來(lái)的人學(xué)習(xí)，則是一條不可多得的捷徑，而且，與成功者為伍，我們也會(huì)受他們的世界觀、思維方法的影響而更加積極上進(jìn)。

下面是一位千萬(wàn)富翁與一位億萬(wàn)富翁的對(duì)話，通過(guò)這段對(duì)話，我們可以知道與那些“從未來(lái)回來(lái)的人”在一起的重要性。

“為什么你能成為億萬(wàn)富翁，而我只能成為千萬(wàn)富翁呢，難道我還不夠努力嗎？”一位千萬(wàn)富翁向一位億萬(wàn)富翁請(qǐng)教道。

“你平時(shí)和什么人在一起？”

“和我在一起的全都是千萬(wàn)富翁，他們都很有錢，很有素質(zhì)……”那位千萬(wàn)富翁自豪地回答。

“呵呵，我平時(shí)都是和億萬(wàn)富翁在一起的，這就是我能成為億萬(wàn)富翁，而你只能成為千萬(wàn)富翁的原因。”那位億萬(wàn)富翁輕松地回答。

只有第一名才能教我們?cè)鯓映蔀榈谝幻覀円氤蔀榈谝幻鸵c他們?cè)谝黄穑瑢W(xué)著用他們的思維方式來(lái)思考問(wèn)題。

學(xué)習(xí)總裁商業(yè)思維的重要性

在商業(yè)思維上打通了任督二脈的人，更容易成功。

稻盛和夫說(shuō)：一個(gè)人的思維方式，決定他的人生成就。他還提出一個(gè)人生方程式：人生成果=思維方式×熱情×能力。而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，商業(yè)思維的重要性是不可替代的，它能夠從最底層的邏輯出發(fā)，讓每一個(gè)人、每一家企業(yè)迸發(fā)出驚人的力量。

任何人都是自己思維的產(chǎn)物，我們所遇到的問(wèn)題，從根本上來(lái)說(shuō)都是自己內(nèi)在思維的局限。中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有不到三年，很多企業(yè)做不大，一大就亂，前幾年轟轟烈烈，不出幾年就轟然倒下，最終只是曇花一現(xiàn)。原因無(wú)他，只是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者缺乏商業(yè)思維。

什么是商業(yè)思維？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，一直都沒有明確的定義。我們可以先了解“商業(yè)”這個(gè)概念，所謂“商業(yè)”，就是有組織地為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的行為。而“思維”，就是在表象、概念的基礎(chǔ)上，進(jìn)行分析、判斷、綜合、推理等認(rèn)識(shí)活動(dòng)的過(guò)程。所以，我們不必把這個(gè)問(wèn)題想得太復(fù)雜，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，從事商業(yè)的人經(jīng)營(yíng)他的事業(yè)的思考方式，就是商業(yè)思維。

稻盛和夫在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中形成了一種利他思維，并在這種思維的引導(dǎo)下帶著他的企業(yè)走向輝煌。

20世紀(jì)80年代，日本通信業(yè)界風(fēng)云突變。一場(chǎng)變革席卷了整個(gè)行業(yè)——電氣通信事業(yè)法允許通信民營(yíng)，由日本電信電話公社主導(dǎo)的壟斷體制終于宣告結(jié)束，一個(gè)自由化的、民營(yíng)化的、競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代隨之而來(lái)。

目睹通信業(yè)界的風(fēng)云變幻，稻盛和夫忽然產(chǎn)生了一個(gè)大膽的想法：創(chuàng)立民營(yíng)通信公司，打破日本電信電話公社的壟斷，為民眾謀福利。

有志始成行，但稻盛和夫深知，如果這份責(zé)任感摻雜著私心，有可能最終一事無(wú)成。于是，很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，他每天晚上入睡之前都會(huì)問(wèn)自己：“你參與通信事業(yè)真是為了民眾嗎？是否存有為公司或個(gè)人謀利益的私心？動(dòng)機(jī)是否純粹？”

經(jīng)過(guò)對(duì)初心的成千上萬(wàn)次拷問(wèn)之后，他終于確定了內(nèi)心深處不可動(dòng)搖的意志，KDDI公司由此誕生。

KDDI成立之初，問(wèn)題層出不窮，比如缺乏通信行業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、核心技術(shù)匱乏、基礎(chǔ)設(shè)施必須從零開始建設(shè)等。然而，在困難面前，稻盛和夫沒有輕易放棄，而是迎難而上。他堅(jiān)信，只要一心做有利于國(guó)民的事情，企業(yè)終究會(huì)獲得成功。果不其然，沒過(guò)多久，KDDI的業(yè)績(jī)就領(lǐng)先于同期參與的其他企業(yè)。

更令人驚訝的是，作為經(jīng)營(yíng)者的稻盛和夫手上連一分股票都未曾持有，卻為一般的員工提供了購(gòu)買股票的機(jī)會(huì)，讓員工們從KDDI的發(fā)展中獲益，以此來(lái)表達(dá)對(duì)員工為公司鞠躬盡瘁的感激之情。稻盛和夫的這種利他精神打動(dòng)了每一位員工，使得員工們更加心甘情愿地為企業(yè)的壯大而奮斗。

KDDI的業(yè)績(jī)呈直線上升趨勢(shì)，成立不到20年，就跨入世界500強(qiáng)行列。

稻盛和夫是這樣詮釋自己這種利他的商業(yè)思維的：“我赤手空拳創(chuàng)業(yè)至今，僅僅40年的時(shí)間，就取得這樣的發(fā)展，那不是因?yàn)槲矣惺裁闯旱牟拍堋Ｕ怯捎谖沂冀K忠實(shí)地信守了我所說(shuō)的經(jīng)營(yíng)原則，才使我們的事業(yè)有了今天這樣的空前發(fā)展。這并不意味著要去做什么特別的事情。就經(jīng)營(yíng)者而言，就是要把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，讓員工、包括其家屬在內(nèi)的所有相關(guān)的人都能放心地把自己的人生托付給公司。這本身就是了不起的善舉，就是為社會(huì)為世人盡力。我認(rèn)為，通過(guò)這種善行而磨煉得更為美好的靈魂，才是能夠帶往那個(gè)世界的、唯一的、真正的勛章。”

在我看來(lái)，大多數(shù)企業(yè)家都具備一些獨(dú)到的商業(yè)思維。但在與眾多企業(yè)家的交流中我也發(fā)現(xiàn)，有一些企業(yè)家在商業(yè)思維方面還存在一些不足，在做事時(shí)，與其說(shuō)是運(yùn)用自己的商業(yè)思維，不如說(shuō)是復(fù)制別人的經(jīng)驗(yàn)，或者直接看別人是怎樣做的，然后再去模仿。

具體而言，一些企業(yè)家缺乏成熟的商業(yè)思維，通常會(huì)表現(xiàn)出兩種現(xiàn)象。一種是完全失去自我，放棄自己的路，一味地跟著別人走。如果別人不走了，自己就不知道應(yīng)該怎么走接下來(lái)的路。還有一種是思維特別活躍，今天一個(gè)想法，明天一個(gè)想法，帶著企業(yè)今天往東走，明天往西走，企業(yè)永遠(yuǎn)處于不斷調(diào)整中，最后什么事也做不成。

缺乏系統(tǒng)性的商業(yè)思維，是很多企業(yè)家共同存在的一個(gè)問(wèn)題。我們知道，實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)對(duì)于商業(yè)的成功是非常重要的。但必須要將實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)上升為思維模式，這樣的經(jīng)驗(yàn)才是可靠的，才是能真正帶來(lái)成功的。

有些人可能做了一件事大獲成功，但這并不意味著他清楚地知道自己是如何成功的。如果別人問(wèn)他為什么能成功？他可能會(huì)說(shuō)我遇到了兩三件特別有挑戰(zhàn)的事，把他們攻克了就成功了。實(shí)際情況卻并不一定如此，或許正是他沒有注意到的某個(gè)要素，成就了他的輝煌。像這種缺乏系統(tǒng)商業(yè)思維的企業(yè)家是很難得到二次成功的，因?yàn)樗恢雷约撼晒Φ恼嬲蚴鞘裁础?

而那些獲得二次成功甚至是三次成功的企業(yè)家，通常都被認(rèn)為是商業(yè)思維上的戰(zhàn)略家，因?yàn)樗麄兙邆浔容^系統(tǒng)的商業(yè)思維框架。

蔚來(lái)汽車的創(chuàng)始人李斌，大學(xué)畢業(yè)后，“不是在創(chuàng)業(yè)就是在創(chuàng)業(yè)的路上”，而且，每次創(chuàng)業(yè)都獲得了成功。1996年，他創(chuàng)辦了中國(guó)最早的互聯(lián)網(wǎng)公司之一——南極科技，圍繞互聯(lián)網(wǎng)和汽車行業(yè)，參與創(chuàng)辦及主導(dǎo)投資了超過(guò)40家企業(yè)。2000年，他創(chuàng)辦了汽車網(wǎng)站易車網(wǎng)，10年后，易車網(wǎng)成功在美國(guó)紐約證券交易所掛牌上市，成為中國(guó)第一家在海外上市的汽車互聯(lián)網(wǎng)公司。之后，汽車金融平臺(tái)易鑫又在香港登陸資本市場(chǎng)。2014年，李斌又投資了摩拜單車，成為“摩拜背后的男人”。2014年，蔚來(lái)汽車成立時(shí)，李斌認(rèn)為“成功率只有5%”，到2017年12月16日，蔚來(lái)首款量產(chǎn)車ES8上市發(fā)布，這個(gè)數(shù)字在他口中變成了51%。但這么難的創(chuàng)業(yè)，他還是咬牙做成了。

現(xiàn)在的李斌，是汽車電商、整車制造、汽車后市場(chǎng)、汽車周邊服務(wù)、移動(dòng)出行五大領(lǐng)域30多家互聯(lián)網(wǎng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈上企業(yè)的投資人。他的觸手從造車到用戶看車，再到購(gòu)車、用車，最后直至賣二手車，把整個(gè)車輛的生命周期都覆蓋了，被業(yè)內(nèi)人士稱為“出行教父”。

像李斌這樣的企業(yè)家，就是在商業(yè)思維上打通了“任督二脈”的人。他們無(wú)論做什么事情，都會(huì)比一般人更容易成功，因?yàn)樗麄儞碛邢到y(tǒng)化的商業(yè)思維，也正因?yàn)槿绱耍麄儾拍茉诜彪s的商業(yè)體系中布局各種產(chǎn)業(yè)。

繁簡(jiǎn)之間，我們首先要有簡(jiǎn)的能力，只有這樣，才能在繁雜中不迷失。而商業(yè)思維的形成，讓我們能更好地理解、關(guān)聯(lián)和解釋各種各樣的商業(yè)現(xiàn)象，化繁為簡(jiǎn)，化難為易，直擊本質(zhì)，從而抓住成功的核心。

商業(yè)模式是制勝的關(guān)鍵

頂級(jí)商業(yè)思維，才能打造出頂級(jí)商業(yè)模式。

企業(yè)家最重要的任務(wù)，就是建立起自己的商業(yè)模式。真正決定我們層次的，是商業(yè)模式。而具備了頂級(jí)的商業(yè)思維，才能打造出頂級(jí)的商業(yè)模式。

在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，商業(yè)模式已經(jīng)成為一個(gè)被創(chuàng)業(yè)者以及企業(yè)管理者常常掛在嘴邊的詞語(yǔ)，伴隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的崛起，商業(yè)模式受到了更為廣泛的關(guān)注。什么是商業(yè)模式？在美國(guó)市場(chǎng)上頗具盛名的投資商、老虎基金的創(chuàng)辦人朱利安·羅伯森曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：所謂的商業(yè)模式，就是一塊錢在你的公司里轉(zhuǎn)了一圈，最后變成了一塊一。這增加的一毛錢，就是你的商業(yè)模式給你帶來(lái)的增值。

簡(jiǎn)單說(shuō)，商業(yè)模式就是你通過(guò)什么樣的方式或者途徑來(lái)賺錢。網(wǎng)絡(luò)公司通過(guò)獲得更多的點(diǎn)擊率來(lái)賺錢；通信公司通過(guò)收話費(fèi)賺錢；食品公司通過(guò)銷售食品來(lái)賺錢……這些都是商業(yè)模式的范疇。只要有利潤(rùn)可圖的地方，就有商業(yè)模式的存在。

彼得·德魯克說(shuō)過(guò)這樣一句話：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”一家權(quán)威雜志曾經(jīng)對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的失敗原因進(jìn)行過(guò)統(tǒng)計(jì)：在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，因戰(zhàn)略原因而失敗的有23%，因執(zhí)行原因而夭折的有28%，因沒有找到商業(yè)模式而走上絕路的卻高達(dá)49%。可見，如果沒有一個(gè)合理的商業(yè)模式，那不管企業(yè)的名氣有多大，資產(chǎn)有多雄厚，都必然走向衰亡。

所以，商業(yè)模式才是關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的大事。我們要想獲得成功，必須從制定適合的商業(yè)模式開始，新成立的企業(yè)是這樣，發(fā)展期的企業(yè)更是如此。

總體而言，成功的商業(yè)模式必須符合以下原則。

一是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化

客戶是提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及保證企業(yè)收入持續(xù)增長(zhǎng)的源泉，因此，了解客戶需求，保證客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

二是持續(xù)贏利

判斷企業(yè)的商業(yè)模式是不是成功的重要標(biāo)準(zhǔn)是看這家企業(yè)是否能持續(xù)贏利。因此，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候，能獲得利潤(rùn)以及怎樣獲得利潤(rùn)也就成了關(guān)鍵性的原則。值得注意的是，這里的“持續(xù)贏利”，不僅僅是指企業(yè)能夠在一段時(shí)期獲得利潤(rùn)，更要有發(fā)展后勁，具有可持續(xù)性。

三是有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力

一個(gè)成功的商業(yè)模式不一定是指在技術(shù)上有突破，也可以是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的某個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改造，或是顛覆游戲規(guī)則，對(duì)原有的模式進(jìn)行重組和創(chuàng)新。商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)該貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程，因?yàn)樵谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都有可能成為成功的商業(yè)模式誕生的契機(jī)。

四是善于資源整合

成功的商業(yè)模式，能夠做到對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，使1+1＞2，發(fā)揮整體的優(yōu)勢(shì)，達(dá)到最優(yōu)化。對(duì)資源進(jìn)行整合，主要是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈以及與相關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)系。好的商業(yè)模式能集中力量于產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)或某幾個(gè)重要環(huán)節(jié)，不斷優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，從而獲得專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。能明確企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的核心價(jià)值環(huán)節(jié)，使管理者知道哪一部分是能夠?yàn)樽约嘿崄?lái)更多利潤(rùn)的，并將企業(yè)的主要資源都集中于此，從而培育核心能力，構(gòu)建集中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，以各種方式與組成產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)同，緊密合作。同時(shí)，尋找“木桶”的短板，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行強(qiáng)化，避免其影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

五是組織管理高效率運(yùn)作

一個(gè)成功的商業(yè)模式，離不開高效的管理。要實(shí)現(xiàn)這一原則，我們首先要為企業(yè)樹立共同愿景、使命和核心價(jià)值觀，這是一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展的動(dòng)力源泉，也是人們?cè)敢鉃槟阗u力工作的原因。并且還要有一套科學(xué)而又實(shí)用的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，利用科學(xué)的管理方法，達(dá)到事半功倍的效果。除此之外，還要輔之以卓有成效的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)方案，從而讓員工分享企業(yè)的成長(zhǎng)果實(shí)，形成向心力。

六是保證融資的有效性

資金已經(jīng)成為幾乎所有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都繞不過(guò)去的一道坎。后來(lái)因“腦黃金”而輝煌一時(shí)的巨人集團(tuán)，就曾因資金鏈斷裂而陷入困境。誰(shuí)能夠把資金問(wèn)題解決，誰(shuí)就能把握企業(yè)發(fā)展的先機(jī)，從而掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。因此，融資有效性是商業(yè)模式中非常重要的一環(huán)。毫不夸張地說(shuō)，能夠融到資金，并且能夠把資金用在對(duì)的地方的商業(yè)模式就已經(jīng)是成功一半了。

七是風(fēng)險(xiǎn)控制

這里的“風(fēng)險(xiǎn)”，既指企業(yè)的外部風(fēng)險(xiǎn)，如政策、法律和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，也指企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，如產(chǎn)品落后、員工變更，以及資金短缺，等等。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制并不是要讓企業(yè)在可能的風(fēng)險(xiǎn)面前停步不前，其最終目標(biāo)是要針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，制定出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案，使風(fēng)險(xiǎn)能夠得到控制和被管理。

除了以上原則，我們還必須對(duì)自己的商業(yè)模式有清晰的認(rèn)知。只有這樣，才能夠知道自己的企業(yè)應(yīng)該怎樣運(yùn)作，怎樣才能更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

六維商業(yè)模式的構(gòu)建

與其被動(dòng)顛覆，不如主動(dòng)求變。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，所有舊的商業(yè)模式都會(huì)被徹底顛覆，被新的商業(yè)模式取而代之。這個(gè)新商業(yè)模式通常擁有更高的維度，以高維對(duì)低維，就像馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的“以機(jī)關(guān)槍對(duì)冷兵器”，還未開戰(zhàn)勝負(fù)已定。與其被動(dòng)顛覆，不如主動(dòng)求變。你需要做的是：不斷升級(jí)你的商業(yè)模式，只有如此，才能建立起持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

這個(gè)世界上，不存在一成不變的商業(yè)模式，所有的商業(yè)模式都需要經(jīng)過(guò)一次次變革，從低緯度向高緯度不斷進(jìn)化。在我看來(lái)，商業(yè)模式可以分為六個(gè)維度：綜合化、專業(yè)化、品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化、平臺(tái)化、資本化。

第一個(gè)維度：綜合化

綜合化的商業(yè)模式什么都做，只要賺錢，來(lái)者不拒。很多人認(rèn)為綜合化不是商業(yè)模式，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式就是賺錢的套路，這種什么都做的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式也是一種賺錢的套路，當(dāng)然算是一種商業(yè)模式。

綜合化的商業(yè)模式有很頑強(qiáng)的生命力，永遠(yuǎn)都不會(huì)被淘汰。比如我國(guó)古代的商幫，無(wú)論是山西商幫、徽州商幫，還是山東商幫、福建商幫，都是采用的綜合化商業(yè)模式，鹽、鐵、茶、絲綢等，什么賺錢就販賣什么。除了通過(guò)大規(guī)模的長(zhǎng)途販運(yùn)致富，他們還囤積居奇，通過(guò)特權(quán)牟利，放高利貸等，可以說(shuō)哪里有利潤(rùn)哪里就有他們。

綜合化商業(yè)模式是最低級(jí)的商業(yè)模式，如果只是滿足于這樣的商業(yè)模式，一直走老路，就永遠(yuǎn)無(wú)法到達(dá)新的地方。所以，我們要升級(jí)，要向更高的維度進(jìn)化。

第二個(gè)維度：專業(yè)化

放眼今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，市場(chǎng)是一片紅海，到處都是生產(chǎn)過(guò)剩，而過(guò)剩就意味著更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。要想在競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，就必須比別的企業(yè)做得更好，比別的企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。所以，綜合化的商業(yè)模式已經(jīng)行不通了，只有專業(yè)化，選擇一個(gè)點(diǎn)并不斷加強(qiáng)，才能獲得相對(duì)優(yōu)勢(shì)和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

每年我們都能在世界500強(qiáng)企業(yè)的榜單上看到沃爾瑪公司，沃爾瑪從來(lái)都沒跌出過(guò)前五名。從創(chuàng)立到現(xiàn)在，沃爾瑪只做零售，即使賺得再多，也不做其他業(yè)務(wù)，這才成就了沃爾瑪江湖老大的位置。

在能源類企業(yè)中，排名第一的是杜克公司，在這100多年里，杜克公司只做電力供應(yīng)業(yè)務(wù)。

物流運(yùn)輸類的企業(yè)中，UPS公司是第一名。迄今為止，目標(biāo)始終只有一個(gè)——以最快的速度，把包裹安全地送到客戶那里。今天，UPS的快遞業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到了世界各地。

同樣，在中國(guó)也是如此。華為，從1987年開始，一直做通信設(shè)備供應(yīng)商，現(xiàn)在已經(jīng)做到了全球第一。華為甚至把“聚焦”寫進(jìn)了《華為基本法》：為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。

任正非對(duì)此有一個(gè)非常形象的比喻：企業(yè)不能穿上“紅舞鞋”。紅舞鞋雖然非常誘人，就像電信產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是，企業(yè)一旦穿上它，就再也脫不掉了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直到死亡。

《孫子兵法》里也講過(guò)一個(gè)戰(zhàn)略：“故形人而我無(wú)形，則我專而敵分。我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰(zhàn)者，約矣。”這段話的意思是說(shuō)：讓敵軍暴露在我們面前，而我軍始終隱蔽，那么，我軍兵力就能集中，敵軍兵力就不得不分散；我軍集中在一點(diǎn)上，但敵軍卻分散在十個(gè)地方，那我們就可以用十倍的力量來(lái)打擊敵人，此時(shí)就形成“敵寡我眾”的有利局面；就算我們的實(shí)力稍弱，也能夠戰(zhàn)勝敵人。這就是專業(yè)化商業(yè)模式的力量。

第三個(gè)維度：品牌化

專業(yè)化之后我們還要尋求品牌的價(jià)值，這就需要我們繼續(xù)升級(jí)。品牌是什么？就是在客戶心里畫上一個(gè)“=”。當(dāng)客戶想起某種產(chǎn)品時(shí)，第一時(shí)間就會(huì)想起這個(gè)品牌。比如，我們想繼續(xù)跟別人聯(lián)系，會(huì)說(shuō)：“我們加個(gè)微信吧。”如果我們想喝可樂，買的不是百事可樂就是可口可樂。我們要換車的時(shí)候，奧迪、寶馬、奔馳、大眾、別克……這些汽車品牌會(huì)自動(dòng)跳出來(lái)。這就是品牌效應(yīng)。

品牌只有一個(gè)目的，就是在客戶心中形成預(yù)售。什么是預(yù)售？就是客戶雖然還沒見到這個(gè)產(chǎn)品，但已經(jīng)決定要買了，不需要比價(jià)格，也不需要談條件，就愿意為這個(gè)產(chǎn)品買單。我們建立品牌化的商業(yè)模式，要達(dá)到的就是這樣的效果。

第四個(gè)維度：標(biāo)準(zhǔn)化

如果我們打造了一個(gè)家喻戶曉的品牌，卻受生產(chǎn)能力的限制，無(wú)法為客戶提供更多、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，那么，品牌的發(fā)展也會(huì)后繼乏力。真正的模式升級(jí)應(yīng)該從品牌化升級(jí)到標(biāo)準(zhǔn)化。只有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化管理，才能大批量復(fù)制我們的業(yè)務(wù)，復(fù)制我們的成果，讓品牌知名度持續(xù)擴(kuò)大。

第五個(gè)維度：平臺(tái)化

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，一旦形成標(biāo)準(zhǔn)化，必然會(huì)引發(fā)一種結(jié)果，就是壟斷，而壟斷就會(huì)造成平臺(tái)化。達(dá)到這一維度后，我們才能讓所有的資源為我們所用。

小米就是平臺(tái)化商業(yè)模式的一個(gè)經(jīng)典案例。

如今的小米已經(jīng)不再是一家智能手機(jī)生產(chǎn)商，其商業(yè)版圖不斷擴(kuò)大，已經(jīng)逐漸發(fā)展成為一家兼具智能硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、新零售的龐大平臺(tái)型公司。打通上下游，打造一個(gè)完整的生態(tài)鏈系統(tǒng)，布局產(chǎn)融規(guī)劃，已經(jīng)成為小米不斷擴(kuò)張的法寶。

小米與其生態(tài)鏈公司之間形成了一種“竹林效應(yīng)”：小米生態(tài)鏈公司如同一片竹林，初期公司從小米與生態(tài)鏈組織“根系”吸收養(yǎng)分快速長(zhǎng)大，自力更生后又能為根系和其他企業(yè)供給養(yǎng)分，這樣生態(tài)鏈企業(yè)形成了一種共生互助的關(guān)系，業(yè)務(wù)之間有較強(qiáng)的協(xié)同。如紫米科技通過(guò)打造移動(dòng)電源，成為電池領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而這些經(jīng)驗(yàn)則幫助小米生態(tài)鏈其他企業(yè)完善電源技術(shù)，或提供電池產(chǎn)品。

現(xiàn)在，小米投資的企業(yè)已經(jīng)覆蓋到了空氣凈化器、電飯煲、凈水器、電風(fēng)扇、空調(diào)等多個(gè)領(lǐng)域，影響人們生活的方方面面。小米生態(tài)鏈模式已經(jīng)成功培育出4家估值超過(guò)10億美元的“獨(dú)角獸”——紫米、華米、智米、納恩博。其中，紫米科技于2013年年底推出了第一款小米移動(dòng)電源，2個(gè)月后問(wèn)鼎全球第一，2015年移動(dòng)電源銷售2000萬(wàn)只；華米科技已是全球第一大可穿戴廠商；智米科技的空氣凈化器在2016年銷量超過(guò)200萬(wàn)臺(tái)，2017年超300萬(wàn)臺(tái)，位于行業(yè)前三；納恩博生產(chǎn)的平衡車已成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌，并收購(gòu)了全球自平衡車開創(chuàng)者賽格威。2017年小米生態(tài)鏈的收入達(dá)到了234.47億元，在整個(gè)集團(tuán)的收入占比提升到了20.5%，成為一股不可忽視的力量。

平臺(tái)化，就是按照打造平臺(tái)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的方式來(lái)運(yùn)作和管理企業(yè)，這是企業(yè)做大做強(qiáng)的必然途徑。平臺(tái)化商業(yè)模式使企業(yè)從原來(lái)封閉式運(yùn)營(yíng)變成開放式發(fā)展，在平臺(tái)上，我們擁有的資源才能快速配置，到最后變成一個(gè)生態(tài)圈，這樣就可以整合整個(gè)行業(yè)乃至全球的資源來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。平臺(tái)型商業(yè)模式最有可能產(chǎn)生巨頭，全球最大的100家企業(yè)里有60家企業(yè)的收入來(lái)自平臺(tái)型商業(yè)模式，阿里巴巴、騰訊、蘋果、谷歌等都是平臺(tái)型企業(yè)。

第六個(gè)維度：資本化

平臺(tái)化也不是商業(yè)模式的終點(diǎn)，接下來(lái)，我們還需要借助資本的力量實(shí)現(xiàn)企業(yè)的騰飛。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)通常都是“大魚吃小魚”，要想成為“大魚”，必須借助資本的力量，推動(dòng)企業(yè)快速做大做強(qiáng)，進(jìn)而展開并購(gòu)，讓自身快速成長(zhǎng)為行業(yè)巨頭。

仔細(xì)研究阿里巴巴的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)之所以能從一個(gè)名不見經(jīng)傳的螞蟻公司成長(zhǎng)為參天大樹，正是因?yàn)榻柚速Y本的力量。

資本的力量從各種層面給阿里巴巴帶來(lái)積極作用，比如軟銀是阿里巴巴的一個(gè)非常重要的投資商，軟銀不僅為阿里巴巴提供了充足的資金，在它的所在地日本，也借助自己的巨大影響力積極吸引當(dāng)?shù)氐闹行∑髽I(yè)加入阿里巴巴的體系。

而阿里巴巴與雅虎的聯(lián)姻，也為阿里巴巴的發(fā)展起到了很大的助力。雅虎在全球20個(gè)國(guó)家有站點(diǎn)，在幫助阿里巴巴拓展業(yè)務(wù)方面提供了捷徑。引進(jìn)雅虎作為戰(zhàn)略投資者，一方面，阿里巴巴可不斷獲得最新的信息技術(shù)，另一方面，雅虎在國(guó)外發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和品牌效應(yīng)契合阿里巴巴的國(guó)際化戰(zhàn)略，使阿里巴巴的本土化與國(guó)際化更好地結(jié)合。因?yàn)橘Y本的力量，阿里巴巴的商業(yè)版圖才得以不斷擴(kuò)大，成為如今龐大的商業(yè)帝國(guó)。

如果說(shuō)經(jīng)營(yíng)能力是企業(yè)家引領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基本素質(zhì)，那么資本運(yùn)營(yíng)則是企業(yè)家最為關(guān)鍵的核心能力。在高速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)家必須善于吸引資本、利用資本，才能使企業(yè)屹立于強(qiáng)手之林，甚至成為行業(yè)領(lǐng)袖。

從綜合化到專業(yè)化，到品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化、平臺(tái)化，再到資本化，我們只有不斷更新商業(yè)模式，才能使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青、永續(xù)發(fā)展。