前言 華為30年：從0到7000億元營收的嬗變

華為從一個注冊資本2.1萬元的小企業(yè)，成長為突破7000億元營收、在世界信息與通信領(lǐng)域位列前三的企業(yè)，用了30年時間。我是第一個用成長時間來分析華為的人，搞清楚這個歷程中華為做對了什么，對中國廣大的企業(yè)有著直接的借鑒意義。換句話說，對標學習華為，不能學習當下7000億元的狀態(tài)，而是要還原華為在發(fā)展的不同階段，到底做到了什么與眾不同之處。只有這樣才能真正對其加以借鑒和學習。接下來，我用一組數(shù)據(jù)來描繪華為的成長歷程：

這一組數(shù)據(jù)其實就是華為的成長歷程，也讓我們看到了華為從點、線、面、體一步步成長起來的每一個重要階段。那么，這些數(shù)字背后到底隱藏著什么樣的密碼呢？

 

第一個階段：從0到1億元，即產(chǎn)品紅利階段

在這個階段，華為從代理中國香港的小型交換機，到開發(fā)出自己的大型數(shù)字程控交換機產(chǎn)品C&C08，實現(xiàn)了從貿(mào)易到擁有自主開發(fā)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。因為這個產(chǎn)品的成功開發(fā)，1992年，華為的銷售收入突破了1億元。華為能實現(xiàn)從0到1的突破，最重要的是沒有局限于做一個貿(mào)易商，而是找到了自己生長的根本，也就是打造產(chǎn)品。

從1億到10億元這個階段成功的原因，我總結(jié)出兩個關(guān)鍵要點：

第一，復制領(lǐng)導者。經(jīng)歷過從0到1的成功之后，領(lǐng)導者個人能力也就發(fā)揮到了極致，如果想進一步突破，必須找到在某些方面超越自己的人，這就是復制領(lǐng)導者。華為在這個階段，研發(fā)上有鄭寶用、李一男，市場上有孫亞芳，可謂人才濟濟！

中國有很多徘徊在10億元營收規(guī)模、無法突破的企業(yè)。近距離觀察了幾家上市公司之后，我發(fā)現(xiàn)，核心的問題就在于無法復制領(lǐng)導者。企業(yè)的一切嚴重依賴于領(lǐng)導者本人，領(lǐng)導者就成了企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。企業(yè)的成功一定不是一個人的成功，比如阿里巴巴有十八羅漢、騰訊有五虎，都印證了這一觀點。

第二，正確的市場策略。華為營收突破10億元是在1994年，關(guān)鍵是采取了一條正確的道路——農(nóng)村包圍城市。任總最近說，其實不是我們非要農(nóng)村包圍城市，是我們的產(chǎn)品沒有辦法達到城市里的高要求。我們在農(nóng)村客戶群體里有優(yōu)勢，因此我們就在農(nóng)村生存下來，從農(nóng)村發(fā)展起來。這就是正確的客戶選擇。所以0到1、從1到10的這個階段，要有立業(yè)之本（即產(chǎn)品）和差異化的市場策略，不求最大最好，而是要找到一個被競爭對手普遍忽視的細分市場，并把它做到極致。只有做到極致，才有可能從農(nóng)村最終包圍城市。在這個階段，企業(yè)家要克服的人性的弱點是貪大！要有工匠精神，做小而美的企業(yè)。

 

第二個階段：從10億元到100億元，即管理紅利階段

華為在1999年營收120億元。之所以能突破100億元，很重要的一點就是實現(xiàn)了治理結(jié)構(gòu)從人治到法治的轉(zhuǎn)變，也就是我講的管理的紅利。

從1998年任總力排眾議引入IBM（國際商業(yè)機器公司）的IPD流程（集成產(chǎn)品開發(fā)流程）開始，華為走向了一個變革管理的時代。經(jīng)過20年，花了300億元人民幣的咨詢費，華為打造出了一整套科學管理的體系，因此才得以持續(xù)邁過百億元、千億元大關(guān)。

上一個階段復制領(lǐng)導者的結(jié)果，就是企業(yè)會進入“山頭主義”，即市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈各自都有強人帶領(lǐng)，彼此誰也不服誰，有些重大問題非要領(lǐng)導者親自出面協(xié)調(diào)才可以推動，而領(lǐng)導者又往往投鼠忌器，于是在管理上“和稀泥”就成了一種常態(tài)。

聯(lián)想也曾遇到這樣的問題，即柳傳志與倪光南的貿(mào)工技和技工貿(mào)之爭。聯(lián)想最后采取了非此即彼的東方式處理方式，最終倪光南院士出局。這種結(jié)果在一定程度上閹割了聯(lián)想的技術(shù)基因，所以今天對這家中國偉大企業(yè)的詬病，其實20世紀90年代的這個選擇就預(yù)示了現(xiàn)在這個結(jié)果。

面對華為的市場與研發(fā)之爭，任正非尋求解決問題的方法是到美國取經(jīng)，看看西方文明是如何解決這種爭論的。在IBM他找到了答案，即用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地將兩者統(tǒng)籌起來。不聽研發(fā)，也不聽市場，而是聽客戶，這就形成了華為核心價值觀的基礎(chǔ)——以客戶為中心！企業(yè)所有組織都是為了客戶的商業(yè)成功而存在，因此，華為成功地將內(nèi)部各種龐雜的聲音和利益區(qū)分統(tǒng)一在了幫助客戶成功這一偉大、正確的基礎(chǔ)上。而IPD流程正是為了解決如何正確地識別客戶的需求，成功將產(chǎn)品交付到客戶手中。

華為在IBM的幫助下，從1998年開始實施IPD流程。當年，由IBM為華為實施IPD流程提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)而采用以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。剛推行的時候也遇到了很大的困難，華為的研發(fā)工程師總覺得IBM的顧問不了解華為的實際情況，所以提出了各式各樣的改進意見。顧問工作一度遇到了很大的困難。任總最終出面，提出“削足適履”，為變革定了調(diào)，嚴格按照顧問的意見執(zhí)行，先固化、后僵化、再優(yōu)化，不改變思想就換人，這對IPD流程變革的成功起到了非常大的作用。直到今天，我們看到很多企業(yè)的變革半途而廢，其實就和領(lǐng)導者在變革態(tài)度上的不堅定有很大關(guān)系。

IPD流程的導入，令華為實現(xiàn)了巨大的成功。主管華為研發(fā)的二把手李一男離開華為創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)的時候，帶走了華為研發(fā)的很多干將。換成其他公司，估計研發(fā)體系就崩潰了，但華為沒有，這也從一個側(cè)面印證了IPD流程帶給華為的價值。不依賴個人，而是依賴組織的成功，恐怕是每個追求成功的企業(yè)家夢寐以求的。華為做到了！之后，華為相繼啟動集成供應(yīng)鏈變革（ISC）、集成財務(wù)變革（IFS）、從線索到現(xiàn)金（LTC）的運營管理變革、人力資源變革（HRT），構(gòu)建了強大的流程型組織。

 

第三個階段：從100億元到1000億元，即人才紅利階段

突破千億元，華為花了9年的時間。突破千億元，意味著企業(yè)必須成為世界級的領(lǐng)先企業(yè)。要實現(xiàn)這個目標，最重要的一點是對客戶的選擇。突破100億元以后，企業(yè)會面臨很多誘惑，比如多元化的誘惑，再比如小富即安、專做中小客戶的定位。華為從2005年起，開啟了面向世界前50強電信運營商的“攻山頭”行動。經(jīng)過8年的艱苦努力，到2013年，華為成功地成為世界前50強電信運營商中的第47強，而前三強就包括美國的AT&T（美國電話電報公司）。可以說，排除政治因素，華為實現(xiàn)了頂級客戶的全覆蓋。這就是邁向千億元的成功經(jīng)驗：當我們能夠攻克世界級頂級客戶的時候，這些客戶就會成就我們一步步地成為世界級的企業(yè)。

還有一點是人才紅利。每個優(yōu)秀的企業(yè)都希望攻下世界級的頂級客戶，也希望在100多個國家或地區(qū)打開市場，但是很難。華為的成功，是因為它培養(yǎng)出了170個能在不同國家或地區(qū)勝任其職的總經(jīng)理。優(yōu)秀的人才儲備使得華為能同時在170個國家或地區(qū)開展業(yè)務(wù)，所以機會來臨的時候，才有能力牢牢抓住。沒有人才，再好的機會在企業(yè)面前都是空中樓閣。

是不是在跨過百億元以后再啟動人才培養(yǎng)呢？顯然不是。縱觀30年中國企業(yè)成長的歷史，我們沒有發(fā)現(xiàn)一家偉大的企業(yè)是依靠全面引入外部人才實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展、保持領(lǐng)先地位的。

華為在早期就特別注重人才的選拔，人才紅利不斷累積，才能一舉突破千億元大關(guān)。如今活躍在華為全球化舞臺上的領(lǐng)軍者們，比如輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚崑，以及余承東、何庭波、徐文偉、李杰、丁耘、呂克等，都是在20世紀90年代或者更早加入華為的。

 

第四個階段：突破1000億元以后，即戰(zhàn)略紅利階段

2011年華為推出了“云管端”戰(zhàn)略，圍繞通信IT（信息技術(shù)）行業(yè)ICT（信息和通信技術(shù)）融合方向堅定地往一體化方向發(fā)展。所謂“管”，就是指運營商通信設(shè)備領(lǐng)域。這是華為起家的最強基礎(chǔ)，包括我們熟知的5G無線網(wǎng)絡(luò)、核心網(wǎng)等。“端”指的就是終端消費電子。這是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備應(yīng)用的前端，被消費者直接應(yīng)用，是最能為消費者感知的產(chǎn)品，同樣具有巨大的市場容量，競爭極為激烈。“云”指的就是系統(tǒng)軟件。隨著物聯(lián)網(wǎng)時代的到來，數(shù)據(jù)消費量級將是互聯(lián)網(wǎng)時代的百倍、千倍。巨大的數(shù)據(jù)會重構(gòu)操作系統(tǒng)、云端存儲等高度集中的行業(yè)，特別是以無人駕駛為代表的汽車物聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，會極大改變目前手機數(shù)據(jù)存儲和運算以G為單位的現(xiàn)狀，直接將數(shù)據(jù)量級上升到T級別。

除了運營商業(yè)務(wù)可以做到世界第一，華為手機業(yè)務(wù)也因2011年的轉(zhuǎn)型，逐步成長為超越蘋果的世界第二大手機制造商，這是非常了不起的成就。從過去不足百億元營收的終端公司，到2018年消費者業(yè)務(wù)收入3500億元的世界級消費電子公司，華為手機創(chuàng)造了一個奇跡，這也是華為始終在戰(zhàn)略上聚焦通信行業(yè)的一次勝利。

2018年我在給大疆創(chuàng)新進行培訓時，他們的高管就問了我一個問題：“大疆對標的是蘋果，請問能從華為身上學習到什么？”我說，華為手機的成功，證明了華為可以在2B（面向企業(yè)）市場上取得成功，在2C（面向消費者）市場上一樣可以成功。成功是有共性的，對標學習任何一家先進企業(yè)，我們要尋找的就是這種共性，而不是個性。華為的運營商業(yè)務(wù)，通過8年的努力成為世界前50強電信運營商中的第47強；華為的終端消費業(yè)務(wù)，用短短的7年時間（從2011年轉(zhuǎn)型到2018年收入突破800億美元），從運營商OEM（定點生產(chǎn)）手機制造商成功轉(zhuǎn)身為超越蘋果的世界第二大手機制造商，這個勝利不是偶然的，而是華為戰(zhàn)略紅利的必然。

其中，以客戶為中心的核心價值觀發(fā)揮了重大作用。在面向終端消費者的業(yè)務(wù)中，華為終端緊緊抓住了三類消費者的需求：愛美女性對照相功能的需求，青少年對游戲的需求，以及商務(wù)人士與公務(wù)員對安全性的需求。華為與徠卡合作構(gòu)建了照相功能的頂級應(yīng)用，牢牢抓住了愛美女性的剛性需求，美圖之類的軟件和手機也逐步退出了市場。華為自主研發(fā)鴻蒙操作系統(tǒng)和麒麟高性能芯片，手機軟件性能因此得到了提升，直接將一部普通手機的性能提升到了游戲手機水平，牢牢抓住了廣大青少年的需求，將競爭對手的高端游戲手機逼入了死角。華為手握核心技術(shù)，它的高安全性，受到了中國廣大商務(wù)人士和公務(wù)員的青睞。在不同細分人群上，華為都做到了極致的功能體驗，讓客戶無法拒絕產(chǎn)品，想不成功都難！

2019年初，華為制定了終端消費電子業(yè)務(wù)營收1500億美元、整個華為集團營收3000億美元的宏大目標。新的發(fā)力點在哪里？我認為就是華為云，這是華為“云管端”戰(zhàn)略中第三個爆發(fā)點。

華為成功走過的這四個階段，都離不開人才的管理。任正非曾說，華為的成功在很大意義上就是人力資源的成功，而灰度管理正是人力資源管理的精髓。

華為的人才管理具體是怎樣支撐以上四個階段的成功的呢？總結(jié)起來有以下五點：

 

第一，選對優(yōu)秀的人。

第二，給優(yōu)秀的人制定正確的標準，也就是要設(shè)立科學的績效目標，引導人才以正確的方式做正確的事。

第三，擺好隊形，構(gòu)建好組織。

第四，選好干部。

第五，分好錢。

 

這本書就是圍繞這五點展開的論述。這五個核心要點構(gòu)成了華為人才管理的精髓；灰度管理貫穿這五個要點，將西方科學的人力資源管理體系與東方灰度思想糅合在一起，推動著華為成為世界級企業(yè)。